平安保险公司绩效管理案例
平安的企业文化
平安企业文化注重品牌内涵和价值的塑造，能够提升消费者对品牌的认同感和忠诚度。
推动品牌传播
平安企业文化鼓励员工积极参与社会公益事业，这种正能量能够传递给更多人，扩大品牌 影响力。
企业文化对员工激励的效果
01
提高员工满意度
平安的企业文化关注员工的成长和发展，为员工提供良好的工作环境
和福利待遇，从而提高员工的满意度和归属感。
平安集团倡导创新文化，鼓励员工敢于尝试、勇于创新，不 断突破集团注重技术研发和投入，通过引进高端人才、建立实 验室、合作研发等方式，不断提升企业的核心竞争力，为创 新发展提供有力支撑。
可持续发展
社会责任
平安集团积极履行社会责任，关注环保、公益、教育等方面，通过多种方式 回馈社会，为促进社会和谐发展做出贡献。
的认同度和执行力。
社区投资与公益活动
公益慈善
积极参与社会公益活动，如捐赠资金、支持志愿者工作等，回馈社会，提升企业形象。
投资者教育
开展投资者教育活动，提高公众对金融知识的认识和投资风险意识。
环保与可持续发展
关注环保和可持续发展，推行绿色办公、节能减排等措施，减少企业运营对环境的影响。
04
平安的企业文化面临的挑战与对策
员工福利
02
平安关注员工福利，为员工提供全面的薪酬和福利制度，激励
员工积极投入工作。
员工激励
03
平安通过目标设定、绩效考核和奖励机制等方式，激励员工发
挥潜能，提高工作效率。
平安企业文化在社会责任中的贡献
环境保护
平安重视环境保护，通过推广环保理念、采用环保技术和创新等方式，致力于实现可持续 发展。
社会公益活动
客户满意度
平安致力于提高客户满意度，通过优化客户服 务流程、加强员工培训等方式，提供优质的客 户服务。
平安保险公司考核方案
平安保险公司考核方案背景介绍平安保险公司作为中国领先的金融保险公司，业务范围广泛，涉及保险、银行、投资等领域。
公司致力于提供高质量的金融保险服务，保障客户的利益和财务安全。
为了提高员工的绩效和能力，公司制定了科学的考核方案。
目的及意义平安保险公司考核方案的主要目的是为了提高员工绩效和能力，推动公司的发展。
通过对员工的绩效和能力进行评估和优化，达到优化业务流程和提高公司的整体服务水平的目的。
此外，考核方案还可以激励员工的工作积极性和创新能力，提高公司的竞争力。
考核方案内容平安保险公司考核方案主要包括以下方面：1. 员工工作计划公司对全体员工的工作计划进行全面统计和分析，每个员工都需要制定自己的工作计划，通过对工作计划的分析和评估，能够及时发现员工存在的问题，及时调整工作计划，帮助员工提高工作效率。
公司通过对员工的工作量进行统计和分析，评估员工的工作能力和工作效率，及时发现员工工作质量、工作效率等方面存在的问题并加以改善。
3. 工作质量评估公司通过各种渠道及时了解客户对员工服务的评论和反馈，针对评估结果采取措施改善服务质量，从而提高客户满意度。
4. 培训和开发公司会在工作中对员工进行实时培训和开发，定期组织专业知识培训、业务知识培训和职业生涯规划等活动，帮助员工提升能力和水平。
5. 团队合作公司注重员工间的团队协作，以团队为单位开展工作，鼓励员工分享经验和知识，共同完成工作任务，发挥优势，加强团队协作意识。
考核指标体系平安保险公司的考核指标体系主要包括以下几个方面：1. 业务能力业务能力是衡量员工工作表现的基本标准之一，涉及客户服务、销售能力、业务技能等方面。
工作效率是评估员工工作能力的重要指标，涉及工作速度、工作质量、工作成果等方面。
3. 回访质量回访质量是衡量员工服务质量的重要指标，涉及回访及时性、回访效果、回访态度等方面。
4. 团队合作团队合作是衡量员工综合能力的重要指标，涉及员工团队协作、业务配合等方面。
中国平安保险公司人力资源管理问题及对策
中国平安保险公司人力资源管理问题及对策摘要中国平安保险（集团）股份有限公司是中国保险行业最具有代表性的公司。
在本篇论文中以平安保险为主要研究对象，基于平安保险人力资源管理变革需要出发，从人力资源管理制度着手，对平安保险的人力资源管理现状进行分析，找出了平安保险在招聘、培训、绩效考核、人员流失和团队协作方面的问题，并提出相关的、合理的改进措施与对策建议，以提高平安保险人力资源管理水平与管理效率，增强平安保险公司的核心竞争力，实现稳定持续的发展。
关键词：平安保险；人力资源管理；管理制度；市场发展Problems and Countermeasures of human resourcesmanagement in Ping An insurance company of ChinaAbstractPing An Insurance (Group) Co. of China is such a company that is the most representative one in China’s insurance industry. In this thesis with Ping An Insurance Company as the main object of study, basing on its reform of Human Resources Management (HRM) needs and starting from the Human Resources Management System, I’m devoting toanalyze its HRM present situation , then find out its problems in recruitment, training, performance appraisal, staff turnover and teamwork aspect, and put forward reasonable improvement measures and suggestions, aiming at improving its Human Resources management level and management efficiency, enhancing its core competitiveness, to achieve stable and sustainable development. So it will provide reference for the development of China’s insurance industry.Judging from the overall structure of the text, this thesis is mainly divided into five parts. The first part is introduction; the second part is the HRM present situation analysis of China Ping An Insurance Company; the third part is about the existence problems of China Ping An Insurance Co. HRM; the part four is the solutions for the problems above; the part five is Market Development; the part six is the conclusion.Keywords：Ping An Insurance; Human Resources Management (HRM);Management System; Market Development目录第1章绪论 (4)1.1 研究的目的及意义 (4)1.2 研究的背景 (4)第2章中国平安保险公司人力资源管理现状分析 (4)2.1 人员招聘现状分析 (5)2.2 人员培训现状分析 (5)2.3绩效管理考核分析 (6)2.4薪酬管理体制分析 (6)第3章中国平安保险公司人力资源管理存在问题 (6)3.1 人员招聘体系的问题分析 (7)3.2 培训制度不合理 (8)3.3 绩效考核体系不完善 (8)3.4 人员流失现象严重 (9)第4章中国平安保险公司人力资源管理存在问题的解决对策 (9)4.1 明确市场定位，完善管理机制 (9)4.2 适应市场发展，规范员工招聘制度 (10)4.3 强化培训体系 (10)4.4 明确市场需求，完善绩效考核管理制度 (12)4.5 利用品牌效应，加强平安文化宣传 (13)4.6 重视人才 (13)结束语 (13)参考文献 (14)第1章绪论1.1 研究的目的及意义现阶段，我国保险行业正处于快速发展时期，各保险集团、保险公司相继出现。
平安 战略管理体系
平安战略管理体系【原创实用版】目录1.概述平安战略管理体系2.平安战略管理体系的核心要素3.平安战略管理体系的实施与成果4.总结与展望正文【概述平安战略管理体系】平安战略管理体系是中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安”）在长期发展过程中形成的一套完整的战略管理体系。
该体系以战略规划、执行监控、绩效评估等环节为核心，旨在确保公司战略目标的有效实现，提升公司的竞争力和市场地位。
本文将对平安战略管理体系进行详细解析。
【平安战略管理体系的核心要素】1.战略规划：平安战略规划主要围绕公司的长期发展目标，通过分析外部环境、内部资源以及市场竞争态势，明确公司的发展方向、目标市场和核心业务。
战略规划的过程包括战略目标的设定、业务策略的制定、资源配置的规划等。
2.执行监控：为了确保战略目标的顺利实现，平安建立了一套有效的执行监控体系。
该体系包括战略执行的跟踪、监控和调整三个环节。
通过这些环节，公司能够及时发现并解决战略执行过程中的问题，确保战略目标的顺利实现。
3.绩效评估：平安通过绩效评估体系对公司的战略执行情况进行量化衡量。
绩效评估体系主要包括财务指标、客户指标、员工指标等，通过对这些指标的考核，公司可以全面了解战略执行的效果，并为下一轮战略规划提供依据。
【平安战略管理体系的实施与成果】平安战略管理体系的实施，为公司的快速发展和市场竞争力的提升奠定了坚实基础。
在过去的几年里，平安在战略规划的指导下，成功开拓了多个业务领域，并在客户服务、科技创新等方面取得了显著成果。
此外，绩效评估体系的引入，使得公司能够更加客观地衡量战略执行效果，为公司战略的持续优化提供了有力支持。
【总结与展望】综上所述，平安战略管理体系是一套行之有效的战略管理工具，对于公司的快速发展和市场竞争力的提升具有重要意义。
宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例
案例一——宝钢：向管理要效益;标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年;首先在宝钢股份公司试点建立;一年后平移至宝钢集团;同时为集团下分子公司提供核算等服务工作..共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化;对企业管理提出了更高的要求;宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求;推动了一系列的管理变革;财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一..秉承贯彻效率管理的理念;宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制;成为效率提升的执行者..共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式;支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平..目前共享服务中心人数为235人;支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务;覆盖范围达到其70%左右的收入;基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业;覆盖以上海本地企业为主的68家单位;也对外地企业提供服务;并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务..实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分;宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室含扫描中心专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心;涵盖了会计核算能够共享的主要流程;目前共享中心细化了242个子流程;对应242个岗位类型..共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程;充分考虑实物文档流与信息流的分离..目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理;在税务单证组设有统一的扫描中心;宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查..但是由于宝钢运营管理的复杂性;目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统;所以需要很大程度的自由与灵活性..2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目;从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持..宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作;为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组;主要负责理清哪些流程需要优化;并负责组织优化项目的设立..因为宝钢内部管理长流程的特点;在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性;理顺并标准化流程;为后续稳定奠定了基础..通过一系列的流程优化与系统创新项目;目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升;基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标..核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处..在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑;并非所有流程都需要或者适合集中..宝钢意识到作为钢铁制造企业;有生产工艺长、业务流程长的特点;需要成本核算人员密切贴近业务;不同条线的成本核算也比较复杂;不适宜共享;因此没有把成本核算流程纳入到共享中心..同样信用管理也没有纳入共享服务范畴;而是由业务财务负责;分别置于各个业务单元下..共享中心的实施项目是一个长周期的项目;需要借助优秀的管理咨询理念;更需要财务人员的充分参与..“宝钢的共享中心仍然在建设中;还有很长的路要走;对于推进项目建设的管理者而言;切忌急躁冒进;科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要..”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程;操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展;2006年海尔财务管理部进行了组织变革;着眼构建更专业化的财务管理体系;将原来各个产品线的财务单元分为三个中心;即核算中心、成本中心和经营中心..伴随着海尔的逐步发展与成长;2007年在全公司范围内实施了流程再造项目;海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提;通过将各业务单元的核算中心分步集中共享;先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元;之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元;全过程基本持续了三到四年时间..海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升;财务信息质量的控制以及有效降低财务风险..海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线;塑造了目前的财务管理模式..目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务;整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源;打造云端管理模式;为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务;在实现最大限度的集中管控之后;海尔财务更多的融入到业务中去;用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持;成为与业务水乳交融的一份子..目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色;10%在扮演技术财务涵盖税务、现金、风险控制等领域;另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效数据支持者与风险管控者的角色..实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程;服务10大类流程以及120个子流程;涵盖了会计核算的所有内容..具体操作层面;共享中心分为九个业务小组;分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策质量管理除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外;海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分;充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质..资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理;即通常意义上的财务司库管理..成本管理作为全球供应链管理的一部分;必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性..有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴;成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责..以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识;海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理;依赖流程产生高质量的数据信息;通过流程的标准化管理加强集团管控;提高信息的透明度;并不断提升流程操作效率..持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点..在流程处理团队之外;共享中心内还设有质量团队;主要负责运营流程与流程优化;由三至四名组员构成..该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目..海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升..着眼未来发展;海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变..“海尔共享服务中心能够快速发展;首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力;但是在实际工作中;必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程;遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通;并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收;切忌急躁冒进..”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三——华为：全球共享中心网络;支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商;华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展..自2006年起华为集团在全球范围内;统一体系规范;陆续建立了七大区域账务共享中心..共享服务中心的建立和网络的完善;加强了公司总部对全球业务的财务控制;成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化;大幅提升了财务专业流程的运行效率;创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践..构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台;为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础..“共享的首要目标不是为了成本的节约;而是集团企业加强财务管控的强有力的手段..财务共享最终是为业务服务的;因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置..”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标;所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域..然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务;如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准;并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成二十一世纪初;平安集团确定了实施后援集中的战略目标;引入了共享服务理念;其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合;建立统一的后台服务共享中心;以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理;从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的..2004年平安在上海张江的后援中心开建;2008年中国平安数据科技深圳有限公司以下简称“平安数科”正式挂牌..目前在不到10年的时间里;平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心;为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务;业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务..作为中国金融运营服务供应商的领军企业;平安数科与各专业公司之间;通过谈判确定服务价格;在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作..这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用..平安数科不断扩大服务范围;而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降..平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中;财务共享平台是非常重要的一个组件..财务的通用性好;共享性高;财务集中是平安后援集中的最早项目之一..在平安数科的架构下;财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营..就服务的对象而言;财务作业中心从最初的寿险机构试点开始;逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司..2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司..财务共享服务平台;包括会计服务和资金服务等主要模块..在共享服务的模式下;各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心;由后者进行拆分或打包;交给这个平台上的各条服务线;由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务..这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并;降低件均成本..财务作业中心最初只负责费用审核和报销;之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务;甚至还扩展到投资产品的估值核算..目前在财务共享服务平台上有17条服务线;45项服务子目..2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔;资金往来约有7000亿元;已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节..此外针对集团内部的一些小型公司;财务作业中心尝试推动全委托模式;除承担现有的会计核算、资金往来业务外;还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作;提供整套财务管理服务..鉴于上海的运营成本日益增高;同时单一地区具有系统性风险;财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心;以降低成本并分散风险..五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心;承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作;并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务;以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区;并相互作为业务备份..当一地遇上突发事件暂停工作;其他地区可以迅速承接起来;保持服务持续性;避免对整个业务运转造成致命影响..在集中共享和分中心运营的模式下;如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战..结合业务管理实际;财务作业中心采用了矩阵式组织架构;部门负责人下辖数位服务线经理;分别管理不同的服务流程..各个地区设置现场运营经理;承担该地区的人事、行政等运营管理..例如资金服务线经理;负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等;成都分中心运营经理则要负责在当地服务线包括资金服务线之间的资源协调、人员人事及行政管理等..一位管流程和技术;另一位管人员;确保各分中心执行统一的流程和标准..在各分中心的业务一线;每个人都按照客户与服务线经理确定的操作手册进行会计业务处理..现场10到15人设一位组长;三位组长设一位区域主管;区域主管向现场的运营经理汇报;形成基层团队管理架构..服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队;不仅形成了人员成长和发展的内部通道;同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地..财务集中共享的经验和挑战财务集中是对过去分散管理方式的变革..任何变革;背后一定有利益的重组和冲突;没有高层的推动;没有自上而下的强大执行力;变革很容易夭折..在向共享财务模式的转变过程中;集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用..在推进过程中需要不断争取业务部门的认同;平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅..大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题..例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题;需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论.. 流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方;就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方;必须清楚说明几时可以完成改造..当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持;平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队;可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施..在集团提出“科技引领传统金融”的目标下;在共享服务领域;服务创新和新科技应用是工作的重点..为此他们一直在思考;如何去把服务体验做的更完善;同时如何依靠一些新科技的应用;让流程更加合理或者让成本更加节约..财务共享服务平台如何适应新的变化;如何利用新的技术;如何满足新的业务需求;如何为专业公司和客户提供超越期望的服务;既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战;也是持续发展和成长的新机遇..。
（最新）中国平安保险股份有限公司绩效考核指标及评分标准
绩效考核指标与评分标准中国平安保险公司组织人事部人力资源改革小组1998年10月22日星期四考核指标设计原则●考核指标高度体现岗位职责原则●考核指标尽可能具体和量化之原则●考核指标导向之原则即考核指标与公司总体目标一致原则●考核指标简单与易操作之原则●考核指标按实际需要进行调整之原则年终考核指标本人签名：本部门主管领导签名年终考核指标年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名年终考核指标本人签名：本部门主管签名年终考核指标本人签名：公同资源部门满意度调查表请在☐中打✓被评部门工作内容很差较差一般较好很好财务部员工工资发放及时准确☐☐☐☐☐工作态度和效率☐☐☐☐☐费用报销审核的原则性☐☐☐☐☐就各部门费用支出情况阶段性的向各部门反馈☐☐☐☐☐费用请领与报销的效率☐☐☐☐☐业务审核的原则性及工作态度☐☐☐☐☐对业务在政策信息方面的支援或配合☐☐☐☐☐监察审计部对违纪违规现象的立案调查及时效性☐☐☐☐☐专项及离任审计的公正公平性☐☐☐☐☐员工的廉洁自律作风☐☐☐☐☐对三级机构内控制度的监管☐☐☐☐☐办事力度和效率☐☐☐☐☐法规监督的及时性、深入性☐☐☐☐☐对来信来访受理的时效性☐☐☐☐☐电脑部分公司开发软件能力☐☐☐☐☐对业务部门电脑的支持☐☐☐☐☐电脑故障维修的及时性☐☐☐☐☐对公司员工电脑应用方面的培训☐☐☐☐☐服务态度☐☐☐☐☐办公室对外媒体宣传与公关活动☐☐☐☐☐公司内部各种会议和活动组织安排☐☐☐☐☐对各单位职场的选址和设备订购的支持度☐☐☐☐☐前台的服务质量☐☐☐☐☐办公用品，礼品的申领及发放☐☐☐☐☐晨会管理☐☐☐☐☐车辆调度使用的合理性与及时性☐☐☐☐☐服务态度☐☐☐☐☐文印工作的及时性☐☐☐☐☐各项工作的时效性☐☐☐☐☐与各部门工作的协调性☐☐☐☐☐人事部干部选拔的公正公平性☐☐☐☐☐干部考核的合理性，准确性与透明度☐☐☐☐☐人事部的工作效率及质量☐☐☐☐☐人事管理制度的制定及执行力度☐☐☐☐☐人事部工作的协调能力☐☐☐☐☐人事部的服务态度☐☐☐☐☐招聘工作的透明度及质量☐☐☐☐☐员工福利制度宣导与透明度☐☐☐☐☐企划部计划制定分解的合理性☐☐☐☐☐各类KPI指标制定的合理性☐☐☐☐☐各类信息数据提供的及时性准确性☐☐☐☐☐对相关部门机构提供的支持☐☐☐☐☐业务队伍对技术后勤工作质量评价问卷请在☐中打✓被评部门工作内容很差较差一般较好很好营销部人员晋升考核的时效性与透明度☐☐☐☐☐政策传达清楚及时性☐☐☐☐☐行销辅助品内容，制作质量和发放及时性☐☐☐☐☐业务竞赛的策划与执行能力☐☐☐☐☐业务投诉处理的时效性与合理性☐☐☐☐☐佣金计算准确及时☐☐☐☐☐佣金查询及馈的时效性能☐☐☐☐☐电脑系统人员资料的准确性培训部课程类别的完整及针对性☐☐☐☐☐培训的系统性与连贯性☐☐☐☐☐培训时间充足程度☐☐☐☐☐讲师素质及能力☐☐☐☐☐教材的质量☐☐☐☐☐对兼职讲师的重视与培养☐☐☐☐☐客服部解答问题的能力☐☐☐☐☐正常保全工作的效率☐☐☐☐☐对客户的服务态度☐☐☐☐☐对业务员的服务态度☐☐☐☐☐打通电话的难易程度☐☐☐☐☐投诉处理的时效性与合理性契约部问题件的反馈速度☐☐☐☐☐正常单出单速度☐☐☐☐☐差错率☐☐☐☐☐服务态度☐☐☐☐☐单证填写，投保规则及作业流程的宣导和培训力☐☐☐☐☐度初审人员的专业技能与素质☐☐☐☐☐收费部收费员服务客户的技能☐☐☐☐☐收费员作业的规范性☐☐☐☐☐劝阴退保的技能☐☐☐☐☐收费工作的及时性☐☐☐☐☐理赔部理赔速度☐☐☐☐☐对客户的服务态度☐☐☐☐☐对业务员的服务态度☐☐☐☐☐典型案例的收集与提供☐☐☐☐☐作业流程的宣导及培训☐☐☐☐☐理赔的准确性与合理性☐☐☐☐☐健康保险部对分支机构的支持程度☐☐☐☐☐业务培训工作的开展☐☐☐☐☐工作质量☐☐☐☐☐服务态度☐☐☐☐☐办事效率☐☐☐☐☐请问你是☐区经理☐一级主任☐部经理☐二级主任客户对平安服务工作的满意调查问卷您是否得到平安的服务☐是☐否。
【《企业内部控制问题及对策研究-以平安保险公司为例》开题报告】
5.2加大内外监管
5.2.1加大外部监督力度
5.2.2加强内部审计监督
5.3.提高青岛平安保险集团公司内控意识
6 结 论
参考文献
致 谢
（三）预计主要创新点
本文以青岛平安保险集团公司的内部控制为例来学习研究内部控制体系，在案例研究的过程分中析青岛平安保险集团公司存在的内部控制缺陷，运用有关的内部控制理论知识来剖析青岛平安保险集团公司内部控制的现状，找出其中的不足与缺陷，并提出改善方案。鼓励金融保险服务企业改善内部控制制度，确保财务信息的真实可信，有效提升企业的管理效率，将潜在的经营风险控制在安全范围内。
本文以青岛平安保险集团公司为例，从内部控制角度分析了青岛平安保险集团公司管理中存在的问题，根据相关理论和制度规定，对内部控制欠缺的部分提出改良的方法，促进内部控制的发展。这将为青岛平安保险集团公司财务方面做出应有的贡献。
研究方法：
文献研究法，通过在网上，图书馆等搜集整理成本核算相关研究资料，并仔细整理阅读，为研究定下方向，做前期理论准备；
3我国中小企业的现状
3.3青岛平安保险集团公司的概况
4青岛平安保险集团公司内部控制存在的问题
4.1青岛平安保险集团公司风险评估机制欠缺
4.2青岛平安保险集团公司内外监管监督不足
4.3 青岛平安保险集团公司内部控制意识淡薄
5优化青岛平安保险集团公司内部控制策略
（四）进程安排
2021年12月25日-12月28日指导老师和论文秘书集中业务培训
2021年12月30日-2022年1月10日前毕业论文开题培训，指导学生选题
2022年1月15日前学生完成选题、指导老师下达任务书
2022年1月15日-3月27日指导学生完成论文定稿、查重
我国保险公司经营绩效评价分析
ｍｉ 日 Ｐ ｎ
绩 效评
改革０个融 深来金 了化保系 改入，商 深 年险制 革 ，着保 开多随体 刻一有 放我体 的国发 变 国生 ２ 以业
险公司为主 、中外保险公司并存 、多家保 险公司竞争的多元化市场格局 已经初步形 成。随着国内保险业的竞争 日益剧 烈，迫 切要求国内保险公司加强 自身管理 ，提高 经营绩效 。因此 。能否科学合理地衡量保 险公 司的经营绩效 水平并据此分析经营管 理中的优 势与不足变得十分关键。 目前 国 内对保险公司绩效的考察主要是从定性 的 角度出发 ， 多是采用一些常规单因素指标 ， ’ 存在极大的局 限性 。本 文采用极效率 ＤＥ Ａ
内容 接 要 ： 经 营 绩 效 是 保 险公 司竞 争
力 和 发 展 潜 力 的 综 合 体 现 。 本 文 尝 试 采 用基 于极 效率 ＤＥ Ａ模 型 ，对我 国 ９家 主 要 保 险 公 司绩 效 进 行 评 价 ， 并 且 区
策单元 ，选取投 入指标为逆费用率 、逆赔 付率 、资金运 用率 、逆 资产负债 率 、流动 比率 ，而产 出指标则选取资本利润率 、营
维普资讯
关 系 。 全 面 性 、 观 性 、 表 性 、 得 性 从 客 代 可
的原 则出发 ，本 文把各个保险公司作 为决
我国保险公司 经营绩效评价分析
■ 王 影 梁 祺 （ 景德 镇 陶瓷 学院 江西景德镇 ３３ ０ ３ ４ ３）
较好 的解决具有多输入多输出特征 的同行
标 分 析
指标的选择 必须满足评价的要求 ，能 客观反 映评价对 象的竞争力水平 ，在技术 上尽量避免投入产 出指标 具有较强的线性
华泰 、 太保 、天安、大众 、永安 的相对绩效 为１ 再利用极效率 Ｄ Ａ模型对这五个保险 。 Ｅ 公司进行相对效率评价 ， 结果见表 １ 中 ｓ ｕ ｐ 列， 从中可 以看出华泰最优效率 ， 永安紧随 其后 ， 接着是太保 、 天安和大众。最终的效
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平安保险公司绩效管理案例
1.绩效管理的背景
在平安保险公司创立之初，该公司的员工数量较少，绩效管理并不是一个迫切的问题。
然而，随着公司的发展壮大，员工数量急剧增加，绩效管理成为日益重要的课题。
为了提高公司的运营效率和员工的工作质量，平安保险公司决定实施一套绩效管理系统。
2.目标设定和计划制定
平安保险公司的绩效管理系统旨在促进员工的个人成长和公司的长期发展。
为了达到这个目标，公司制定了一系列的目标和计划。
首先，公司制定了明确的绩效指标，以便员工知道自己的工作重点和期望。
其次，公司设置了相应的奖励体系，以鼓励员工努力工作和提高工作效率。
此外，公司还制定了培训计划和个人发展计划，以帮助员工提升自己的技能和知识，为公司的长期发展做出贡献。
3.绩效评估和反馈
平安保险公司采用了定期的绩效评估和反馈机制，以确保员工的工作质量和公司的运营效率。
公司制定了绩效评估的标准和流程，并定期对员工进行评估和反馈。
评估的标准包括工作成果、工作行为、工作态度等方面，以全面评价员工的工作表现。
评估结果将及时向员工反馈，以便员工了解自己的工作情况和改进的方向。
4.绩效激励和奖励
为了鼓励员工积极工作和提高工作效率，平安保险公司采用了多种绩效激励和奖励措施。
首先，公司设立了年度绩效奖金，根据员工的绩效评
估结果进行奖励。
其次，公司根据员工的工作表现，提供晋升和职业发展
的机会。
此外，公司还设立了一些额外的奖励项目，如员工服务奖励、创
新奖励等，以激励员工创新精神和团队合作。
5.绩效监控和调整
尽管平安保险公司实施了一套有效的绩效管理系统，但公司仍然意识
到绩效管理需要不断监控和调整。
为此，公司设立了专门的绩效管理部门，负责监控绩效管理的执行情况和效果。
该部门定期收集和分析绩效数据，
以帮助公司发现问题和改进绩效管理系统。
此外，公司还定期进行绩效管
理的评估和调整，以确保系统的有效性和适应性。
综上所述，平安保险公司通过有效的绩效管理系统，成功地提高了员
工的工作质量和公司的运营效率。
该公司在绩效管理的各个环节都注重了
目标设定、计划制定、评估反馈、激励奖励、监控调整等工作，确保了绩
效管理系统的有效性和适应性。
通过绩效管理，平安保险公司不仅提高了
员工的工作满意度和个人发展，也为公司的长期发展奠定了基础。