值得学习的HR管理之道
关于hr工作心得体会5篇
关于hr工作心得体会5篇关于hr工作心得体会5篇我们通过心得体会的写作及时分析出以前存在的问题，心得体会的写作与其他文体有着本质区别，是剖析内心世界的最佳载体。
下面是小编为您hr工作心得体会感悟5篇，感谢您的参阅。
hr工作心得体会篇1一为自己要做的事情分类一个人工作中要做的所有事情一般可分为四类：（1）紧急且重要的（2）不紧急但重要的（3）紧急但不重要的（4）不紧急也不重要的这四类中，（1）需要去做，（4）不要做。
这样的结论一般容易得出。
那么（2）和（3）要做哪一个呢？答案是（2）。
放弃不重要的事情，可以使你更专注于重要的事物。
要努力安排好不紧急但重要的事情，安排好它们，它们就不会出现在（1）的列表中，因为你知道，（1）经常会把你搞得手忙脚乱，事实上时间管理大部分集中在（2）这个范围内。
把重要但不紧急的事进行分类，原则是：两分钟之内能做完的，马上就去处理；两分钟之类完不成的，按事情的优先级放到TO DO列表中，专门安排时间来处理它们。
比如，你要给某同事打电话通传一件事，那么，马上就去做。
但你要给你的同事整理一份报告，那么就要专门安排时间来处理。
二制定工作计划专门安排出时间做计划。
没有计划的工作容易令人陷入盲目。
一个有效计划可以分为长期的中期的和近期的。
比如一个读书计划：我的长期计划是想在3个月内读完整套5本，中期的就是读完其中的一本。
近期就是每天利用多少时间来读这本书。
计划必须要详细到可以量化执行的程度。
“我要3个月读完五本书”是无法执行的。
做计划时，需要对自己有个充分的估计。
包括你每天可以利用的时间，你需要多少时间休息休闲，陪家人。
不要妄想每天都可以做很多事。
我曾经制定过一个计划是2个月背完6000个单词，每天2小时的时间。
结果，执行三天，第四天就无限休庭了——我根本做不到每天拿2小时来学习英语。
这就是对自己没有充分估计的结果。
计划制定好之后，剩下的就是严格执行。
不要抱怨任务怎么这么多——如果你在制定的时候已经充分考虑到你可利用的时间。
如何做好企业HR工作,职业规划和发展方案分享
如何做好企业HR工作，职业规划和发展方案分享人力资源是企业最重要的资产之一，因此在现代商业环境下，企业HR工作的重要性不言而喻。
HR从业者极其重要，他们不仅是公司的敬业精神代表，更是企业最大的人才收集和管理师。
做好企业HR工作是很多公司都非常重视的关键性任务，但事实上要达到这个目标并不容易，需要付出很多的汗水和努力。
下面将分享一些做好企业HR工作和职业规划和发展方案的实践经验。
一、打造强大的招聘团队招聘是人力资源工作的重点之一，企业需要努力招聘优秀的员工，以建立一个强大而全面的团队。
这需要HR从业人员具备良好的沟通技巧和先进的招聘策略。
HR应该积极探究人才，建立有效的招聘机制，以招聘到具备优质的技能和资质人才。
HR从业人员还需要了解企业文化，并针对企业文化特点为招聘制定适当的策略。
最后，HR从业人员要善于创新，发挥想象力和创造力，以帮助企业吸引优秀的人才。
二、关注员工福利和发展公司不仅需要招聘到优秀的人才，还需要关注员工福利和发展。
员工是公司最宝贵的资源，关注员工的福利和发展可以帮助企业打造更快速和强大的团队。
因此，HR从业人员需要了解员工的需求，制定相关的制度来提高员工的安全，福利和福利保障。
还需要制定可持续发展计划，以提高员工的技能和素质，从而增加公司的竞争力和可持续发展能力。
三、推动企业文化企业文化是企业成功的重要因素之一，因此HR从业者需要积极推动企业文化。
HR从业者应该了解企业的核心价值和经营理念，并用这些重要信息制定一些特殊的文化策略，以提高员工士气和凝聚力。
此外，这些策略应该涉及到公司所有部门，这有利于增强团队之间的沟通和合作，并鼓励员工为共同目标做出更多的贡献。
四、中长期员工职业规划和发展方案HR从业人员需要关注员工的职业规划和发展，以提高员工的工作满意度和时刻提醒员工公司的职业发展方向。
因此，HR从业人员需要了解员工的兴趣和技能，并帮助员工制定合适的职业规划和发展方案，以帮助员工不断提升个人能力和对企业的贡献。
人力资源管理方案优化人力资源的五大策略
人力资源管理方案优化人力资源的五大策略人力资源是企业最重要的资产之一，通过优化人力资源管理方案，企业能够更好地利用和发展人力资源，从而提升组织绩效。
本文将探讨优化人力资源的五大策略，包括定制化招聘流程、提供终身学习机会、强化员工激励措施、建立良好的沟通渠道以及加强人员流动与发展。
一、定制化招聘流程在优化人力资源管理方案中，定制化招聘流程是至关重要的一项策略。
企业应该根据自身的需求和特点，设计适合自己的招聘流程。
首先，明确所需职位的技能和能力要求，并制定相应的岗位描述和职位说明。
其次，通过多种渠道广泛发布招聘信息，吸引更多优秀的人才。
此外，采用科学的面试和评估方法，如行为面试和能力测试，以确保选拔到最适合的人才。
二、提供终身学习机会为了优化人力资源，企业应提供终身学习机会，使员工能够不断学习和成长。
通过组织内部培训和外部培训，员工可以不断提升自己的技能和知识。
此外，企业还可以鼓励员工参加专业认证课程和研讨会，激励他们持续学习。
提供终身学习机会不仅可以提高员工的综合素质，还可以增强员工的归属感和忠诚度，从而促进组织发展。
三、强化员工激励措施良好的员工激励措施对于优化人力资源管理方案至关重要。
企业可以通过多种方式激励员工，如薪酬激励、职位晋升、福利待遇、员工关怀等。
此外，建立公平公正的绩效评估体系，提供明确的晋升渠道和发展机会，激励员工努力工作和提高绩效。
有效的员工激励措施可以增强员工的积极性和工作动力，提升组织的整体绩效。
四、建立良好的沟通渠道优化人力资源管理方案还需要建立良好的沟通渠道，促进企业内部的信息流动和团队合作。
企业可以通过定期组织员工大会、举办团队活动、设立员工反馈渠道等方式，鼓励员工交流和分享。
此外，建立开放透明的沟通氛围，允许员工表达自己的意见和建议，及时解决问题和矛盾。
良好的沟通渠道可以促进员工的参与感和归属感，增强团队的凝聚力和合作能力。
五、加强人员流动与发展最后一个策略是加强人员流动与发展。
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明道正法不可偏废企业EHR的道与法
近年来，随着信息技术与管理模式的不断发展，信息化被越来越多的企业视为提升管理效率和水平的有效手段，为大家整理了企业EHR的道与法。
一、道人力资源信息化整体规划
成功的信息化建设的第一步是整体规划，它为整个人力资源信息化建设确立了目标、方向和框架，同时也为一个项目种下了成功或失败的种子。
规划问题涉及很广，但总体思路却必须清晰：
(一)分析企业战略、愿景、目标
信息化建设的核心目的是支撑企业战略实现，因此人力资源信息化建设必须从战略出发。
这个问题看起来有些虚、事实上非常实际。
很多客户都会有这样一个问题，我们的产品是否能够支撑他们的企业未来5到10年的发展;显然，如果企业发展短期内就将造成信息化系统不能适应，那么信息化投资回报就无法保证。
而要回答好上面的问题，就必须从企业战略出发。
具体到人力资源管理信息化，就应当明确企业战略以及由此决定的人力资源管理战略，重点是人力资源管理模式、体系架构和发展规划。
1。
向华为学习HRBP工作方法与实践【精选文档】
课程收益：帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作,为业务的发展做出更大程度的价值贡献,成为业务合作伙伴的思路与方法。
具体如下:（1）HRBP的工作理念人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务;一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）HRBP的组织保障三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）(3）HRBP的关键技能-业务能力理解业务，理解业务的问题与需求,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的前提. —专业能力精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
—管理能力高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
活动纲要:第一章节：HRBP的工作理念1、案例分析案例一:华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩案例二:华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩2、人力资源如何为业务创造价值？（1）形成outside-in的视角与习惯（2）深刻理解业务需求（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1)人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进执行者›专业人员›业务伙伴（1）从人员行政管理（2)到人力资源管理（3)再到战略人力资源管理5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜（1）减少事务性工作（2）增加策略性工作（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值6、华为实践:基站HRBP十四条军规第二章节:HRBP的组织保障1、HR BP(业务伙伴）（1）组织设置模式(2）职责提供业务导向的HR解决方案推动HR流程循环2、HR COE（领域专家）（1)组织设置模式（2)职责设计HR政策、流程和制度对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案3、HR SSC（人事服务共享中心）（1）组织设置模式（2）职责交付行政事务性的HR服务优化运营4、华为实践:HRBP的组织设置第三章节：HRBP的角色职责1、战略伙伴：Strategic Partner(1）做什么?（2）有什么价值？（3）案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机)。
三个用人标准,看平安人力资源管理之道
三个用人标准，看平安人力资源管理之道中国平安于1988年诞生于深圳蛇口，逐步从单一保险走向综合金融，从资产驱动走向科技驱动，实现30年的高速发展，成长为国内三大综合金融集团之一，在2019美国《财富》世界500强名列第29位，在2019《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第7位，居全球保险集团第一。
平安始终创造出领先市场的卓越业绩，而它的成功离不开其强有力的人力资源管理。
平安人力资源是做经营的，强调与企业战略、经营紧密挂钩，要参与战略制定，支持战略落地，推动经营目标达成，在这背后有一套独具特色的平安人力资源管理逻辑。
创新人才引进和强大的组织执行力，使平安获得持久的领先优势，成功达成运营指标与业绩，始终走在市场的快车道。
“如果河上有桥，何必摸着石头过河”，20世纪90年代中期起，平安推行国际化管理，聘请国际领先咨询公司，凭借其专业的市场洞察和方法论，制定符合国际金融业发展潮流的领先战略；同时，不拘一格引进大量海外人才，通过充分的信任放权，简单的绩效文化助其快速融合，使海外人才先进的管理方法和业务能力为己所用。
平安排名前100的高管中，60%为海外人才，来自美国、加拿大、新加坡等国家的顶尖企业，平均经验超过20年，而我国金融业迄今为止仅4位外籍高管荣膺中国政府“友谊奖”，也都出自平安。
而平安的绩效管理要求将公司战略转变为年度计划和目标，层层分解到个人，使企业战略和每个员工的目标紧密衔接，一盘棋式推进业务。
同时绩效导向文化在平安内部形成人才竞技场，考核结果应用到薪酬激励和人才选拔上，“竞争、激励、淘汰”的赛马制充分激发员工、团队和企业活力。
平安集团CHO蔡方方在接受媒体采访时曾谈及平安用人最关注的三个核心干部素质：第一：必须做到高处着眼、低处着手。
目标要远大，具有战略规划的能力，同时要知道怎么落地，一步步从低做起；第二：要专业，必须在某一领域有丰富的专业经验，同时因平安的业务始终在创新，且是在平安的资源平台上创新，所以还要有强大的再学习能力，可以跨界融合平安已有的业务、资源，创造新价值；第三：有狼性，在平安表现为强大的执行力、推动力，要有沟通和说服的能力。
人力资源管理的重要性及最佳实践
人力资源管理的重要性及最佳实践在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其人力资源管理的能力。
人力资源管理涉及招聘、培训、激励和流程优化等方面，对于组织的成长和发展至关重要。
本文将探讨人力资源管理的重要性，并提出一些最佳实践的方法。
一、重要性1. 人力资源是核心竞争力的源泉人才是企业取得竞争优势的关键因素。
优秀的人才可以为企业带来创新、高效的工作方式，并具备良好的团队合作和问题解决能力。
人力资源管理可以帮助企业吸引、培养和保留高素质的人才，从而提升企业的核心竞争力。
2. 人力资源管理提高员工满意度和工作绩效通过合理的招聘和激励政策，人力资源管理可以吸引具有潜力和动力的员工加入组织，并提高他们的满意度和工作绩效。
员工的满意度和工作绩效直接影响到企业的生产效率和质量，进而影响企业的竞争力和盈利能力。
3. 人力资源管理推动组织创新和发展人力资源管理通过培训和发展计划，提供员工不断学习和进步的机会，激发他们的创新潜力。
创新和发展能够帮助企业适应市场变化，提供产品和服务的差异化，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
二、最佳实践1. 招聘策略的制定招聘是人力资源管理的首要任务，制定招聘策略可以帮助企业找到最适合的人才。
招聘策略应该明确职位要求、招聘渠道和招聘流程，同时注重信息透明和候选人体验。
例如，可以利用社交媒体和专业招聘网站广泛宣传职位空缺，并通过面试和测评等手段挑选适合的候选人。
2. 员工培训和发展员工培训和发展是提高员工工作能力和激励的有效手段。
企业应该制定并实施全面的培训计划，包括技术培训、管理培训和领导力培训等方面。
此外，企业还可以通过给予挑战性的工作任务、提供晋升机会和鼓励员工参与学习活动等方式，激励员工不断学习和发展。
3. 绩效评估和激励机制绩效评估和激励机制是激励员工工作积极性和提高工作绩效的关键。
企业应该建立公正、透明的绩效评估体系，并将绩效评估结果与薪酬、晋升和职业发展等方面挂钩。
人力资源部门如何提高人力资源管理的效率
人力资源部门如何提高人力资源管理的效率在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的效率对于企业的成功至关重要。
人力资源部门作为企业管理人力资源的核心部门，肩负着招聘、培训、绩效管理、员工关系等重要职责。
如何提高人力资源管理的效率，成为了人力资源部门需要深入思考和解决的问题。
一、优化招聘流程招聘是人力资源管理的首要环节，一个高效的招聘流程能够为企业吸引到合适的人才，同时节省时间和成本。
首先，明确招聘需求。
在招聘前，与用人部门充分沟通，了解其对岗位的具体要求，包括技能、经验、性格特点等，制定清晰、准确的岗位说明书。
其次，拓宽招聘渠道。
除了常见的招聘网站、校园招聘外，还可以利用社交媒体、内部推荐等渠道。
内部推荐往往能带来更匹配的候选人，因为员工对企业的文化和岗位要求有更深入的理解。
再者，优化面试流程。
采用结构化面试方法，提前准备好面试问题，确保每个候选人都能在相同的条件下接受评估。
同时，合理安排面试时间，避免候选人过长时间的等待。
最后，加快招聘决策速度。
在面试结束后，及时组织讨论，做出决策，避免优秀候选人的流失。
二、加强培训与发展员工的能力提升是提高工作效率的关键。
人力资源部门应建立完善的培训与发展体系。
制定个性化的培训计划。
根据员工的岗位需求和个人发展规划，为其提供有针对性的培训课程，包括专业技能培训、管理能力培训、职业素养培训等。
采用多样化的培训方式。
除了传统的课堂培训外，还可以利用在线学习平台、内部讲座、工作坊、导师制等方式，满足不同员工的学习需求和习惯。
鼓励员工自我学习。
提供学习资源和激励机制，如报销学习费用、给予学习奖励等，激发员工主动提升自己的积极性。
定期评估培训效果。
通过考试、项目实践、绩效提升等方式，检验培训的成效，并根据评估结果对培训计划进行调整和优化。
三、完善绩效管理绩效管理是激励员工、提高工作效率的重要手段。
设定明确的绩效目标。
与员工共同制定具体、可衡量、可实现、相关、有时限的绩效目标，确保员工清楚知道自己的工作重点和努力方向。
宋林：TOP——华润人力资源管理之道
宋林：TOP——华润人力资源管理之道华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。
在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。
这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。
在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。
TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。
这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。
对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。
从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。
具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。
在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。
集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。
并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。
宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。
比如，华润集团有史以来第一次向民营企业输出管理培训，由对内“布道”转向对外“传道”，向社会贡献华润的管理智慧和精神财富，嫁接起央企和民企之间思想和文化的纽带，发布了TOP人力资源管理之道，进一步优化和提升了集团人力资源管理体系的建设工作，对未来华润管理人才、培养人才、发展人才提供了有效的路径和方法，成立了知识产权战略领导小组，发布了知识产权战略规划，对华润在保护知识产权、维护企业品牌权益方面有了系统的管理思路，为华润未来打造国际品牌提供了保障。
绩效管理的道、法、术、器、势-190806
我是一家中小企业的HR。
初入公司时我的主要工作任务是搭建团队，那时帮各业务部门招聘人才，和各部门人员关系都挺好。
可是最近公司开始做绩效，我主要负责数据统计与核算，由于在复核这块比较严格，大家开始明里暗里的排挤我。
面对这种情况，我怎样从哪些方面寻找原因，并改善这一情况呢？绩效管理的道、法、术、器、势在中国企业管理实践中，绩效管理是个普遍性的难题。
很多时候，企业老板对此趋之若鹜，但企业员工却敬而远之，所以很多企业在轰轰烈烈推行绩效管理一段时间后，要么无奈以失败告终、要么最后只能流于形式。
作为绩效管理主导部门的HR部门则会落下个两头不讨好的结局，受夹板气，老板认为HR部门能力不行，而其他员工则越来越排斥HR部门的工作，HR工作者也成了千夫所指的“恶人”。
就像本案例出现的情况一样，那我们觉得问题到底出在哪呢？是因为岗位发生变化？是因为我们工作过于严格？个人认为：与岗位本身无关，也与严格与否关系不大。
推行绩效管理时，企业和我们HR工作者需要从绩效管理如下五个方向进行思考：思考一、道——“正”道绩效管理的“道”即推行绩效管理的理念导向及价值取向。
首先，我们推行绩效管理理念导向是要以牵引导向为主还是要以约束导向为主？通过绩效管理手段引领企业和员工不断发展和进步就是绩效管理的牵引导向，而通过绩效管理为了避免企业和员工不至于变得更糟就是约束导向。
个人认为，约束是绩效管理基本功能，我们可以划条基本“红线”，但必须要在这条”红线“的基础上进行牵引。
估计很多企业都会说，我们推行绩效管理肯定是以牵引为导向，但只”听其言“不够，还得”观其行，推行绩效管理做成了绩效“考核”的企业不在少数。
说到这里，我得为”考核“这个词正名，考核本来是”考定核查“的意思，是个中性词，但在我们中国很多企业却用成了贬义词，“考核”成了“扣钱”、“罚款”代名词，我想之所以出现这样的局面，其中中国企业推行绩效管理想必是“功不可没”。
其次，我们推行绩效管理的价值取向是为了回首过去还为了面向未来？”回首过去“即基本精力都在对过去进行评价，而”面向未来“则是在主要思考未来如何改善。
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小米的HR管理之道
有些企业不肯投资在人才身上，随便找个人就了事，不想花太多时间在寻找人才这件事
情上。但事实上，多花时间招揽人才有其自身的价值，企业花80%的时间招人也不为过，
团队才是企业发展的核心价值。在小米取得一系列成就的同时，人们也思考小米公司成功的
原因。
3年时间，销售收入突破百亿；2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，
纳税19亿元。小米模式再次引发热潮。刷新中国互联网公司的成长速度；在小米取得一系
列成就的同时，人们也思考小米公司成功的原因。其中管理创新给小米的高速发展提供了充
沛的助力。
花80%时间找人
小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代
价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团
队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热
情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来
的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。
所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了7个
牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金
山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创
业热情。
如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用
来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师
尤其困难。有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的
决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，
最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！”
少做事，管理扁平化
中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得
12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但
从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。
扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的
方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管
理就变得简单了。
当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，
才能把事情做到极致，才能快速。
小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部门leader-员工。而且不
会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一
层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。
大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。
除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不
需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。
这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在2500多人，除每周一
的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个
合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了
不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。
我第一定位不是CEO，而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会，每周定期
和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公
司的产品细节，就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。
强调责任感，不设KPI
全员6×12小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制
度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。
小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别
的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的
事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了
创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，
它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
透明的利益分享机制
小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。小米公司刚
成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共
投资了1100万美元-均摊下来每人投资约20万美元。
我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空
间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但他会觉
得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。
与“米粉”交朋友
做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做？那当然
是你能解决就给他立刻就解决了，解决不了也要想办法帮他解决。
小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。
比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，
曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦
了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米
的贴心。
再比如，小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。还专门开发了一个客服平台。
不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答。从我开始，每天会花一
个小时的时间回复微博上的评论。包括所有工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核
的重要指标。
为了让工程师拥有产品经理思维，我们从一开始就要求所有员工，在朋友使用小米手机
过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出
现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ
等渠道和用户直接取得联系。
小米还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布
后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。
这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张
张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男
工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价
值实现是很重要。