第六章市场竞争战略-精选文档
合集下载
市场营销第六章市场竞争战略
第六章 竞争战略
战略
• 战略一词来源于希腊文 “strategos”,它的原意 是“将军“。意为军事将 领、地方行政长官。后来 演变成军事术语，指军事 将领指挥军队作战的谋略。 “战”指战争，略指“谋 略”
• 现代“战略”一词被 引申至政治和经济领 域，其涵义演变为泛 指统领性的、全局性 的、左右胜败的谋略、 方案和对策。
• 百事可乐品牌价值:
• 在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十 名。百事公司品牌价值561亿美元。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有 价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第23位。
• 可口可乐和百事可乐中国市场占有率:
• 1.可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一
– 一般竞争者：公司可以提供不同种类的产品，满足购买者某 种愿望的公司都作为竞争者。如通用汽车公司不仅将所有轿车制造
商视为竞争者，而且将摩托车、自行车、卡车制造商都看作竞争者。
– 行业竞争者：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地 视作竞争者—产品形式竞争。
– 品牌竞争者：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类 似产品与服务时，公司将其视为竞争者。
• 学习两个问题：
• 竞争者分析——竞争者分析是指企业通过某种 分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、 资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。
• 市场中不同地位的竞争者的竞争战略——市场 领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基 者。
• 领导者（40%）、 • 挑战者（30%）、 • 跟随者（20%）、 • 拾遗补缺者（10%）
• 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，这种神奇的饮料本来是一个 药剂师漫不经心的发明，他试图用它来治疗感冒，没想到却以它不可抗拒 的魅力征服了全世界。无独有偶，百事可乐也是作为药水发明的，1898年 同样是药剂师出身的布拉德配制了一种治疗消化不良的药水，成为百事可 乐的前身。两种可乐的命名方式也相似。“Coca-Cola”的命名是取可乐倒 进杯中，喀啦喀啦的声音，“Pepsi-cola”的命名则是取打开瓶盖可乐冒气 “拍嘘”的声音。在很长的时间之内，百事可乐都跟随在可口可乐后面奋 力追赶，甚至曾经一度希望对方收购自己，遭到了可口可乐的拒绝。60年 代之后百事可乐则采取进攻策略，一方面进行降价竞争，另一方面借助于 “新一代的选择”的口号重点开发年轻一代的市场，成功缩短了两者的距 离。百事还通过一系列并购在休闲食品方面大获成功，但在传统碳酸饮料 市场以及品牌价值上，蓝色百事始终在红色可口可乐的阴影之下。
战略
• 战略一词来源于希腊文 “strategos”,它的原意 是“将军“。意为军事将 领、地方行政长官。后来 演变成军事术语，指军事 将领指挥军队作战的谋略。 “战”指战争，略指“谋 略”
• 现代“战略”一词被 引申至政治和经济领 域，其涵义演变为泛 指统领性的、全局性 的、左右胜败的谋略、 方案和对策。
• 百事可乐品牌价值:
• 在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十 名。百事公司品牌价值561亿美元。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有 价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第23位。
• 可口可乐和百事可乐中国市场占有率:
• 1.可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一
– 一般竞争者：公司可以提供不同种类的产品，满足购买者某 种愿望的公司都作为竞争者。如通用汽车公司不仅将所有轿车制造
商视为竞争者，而且将摩托车、自行车、卡车制造商都看作竞争者。
– 行业竞争者：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地 视作竞争者—产品形式竞争。
– 品牌竞争者：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类 似产品与服务时，公司将其视为竞争者。
• 学习两个问题：
• 竞争者分析——竞争者分析是指企业通过某种 分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、 资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。
• 市场中不同地位的竞争者的竞争战略——市场 领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基 者。
• 领导者（40%）、 • 挑战者（30%）、 • 跟随者（20%）、 • 拾遗补缺者（10%）
• 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，这种神奇的饮料本来是一个 药剂师漫不经心的发明，他试图用它来治疗感冒，没想到却以它不可抗拒 的魅力征服了全世界。无独有偶，百事可乐也是作为药水发明的，1898年 同样是药剂师出身的布拉德配制了一种治疗消化不良的药水，成为百事可 乐的前身。两种可乐的命名方式也相似。“Coca-Cola”的命名是取可乐倒 进杯中，喀啦喀啦的声音，“Pepsi-cola”的命名则是取打开瓶盖可乐冒气 “拍嘘”的声音。在很长的时间之内，百事可乐都跟随在可口可乐后面奋 力追赶，甚至曾经一度希望对方收购自己，遭到了可口可乐的拒绝。60年 代之后百事可乐则采取进攻策略，一方面进行降价竞争，另一方面借助于 “新一代的选择”的口号重点开发年轻一代的市场，成功缩短了两者的距 离。百事还通过一系列并购在休闲食品方面大获成功，但在传统碳酸饮料 市场以及品牌价值上，蓝色百事始终在红色可口可乐的阴影之下。
第六章市场竞争战略ppt课件
精品课件
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
精品课件
形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
精品课件
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
精品课件
百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
精品课件
形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
精品课件
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
精品课件
百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
第六章 市场竞争战略与战术 《市场营销实务》PPT课件
市场营销教案
市场营销实务
第六章
1.确定竞争者的目标 竞争者通常会有多个目标，如投资报酬率、市场占有率、技术领先、服务领先、低成本领先、信誉领先等，这些目标不同的企业有不同的侧重点，形成不同的目标组合。了解竞争者目标组合的侧重点非常关键，因为它可以预知竞争者的反应。例如，一个以“低成本领先”为目标的竞争者，就会对其他企业在降低成本方面的技术突破十分重视，而对增加广告预算则不太注意。企业还必须注意观察和分析竞争者在各个产品和顾客细分市场方面的目标和可能的行动。如果企业了解到竞争者发现了一个新的细分市场，那么，这可能就是一个营销机会，或者发觉竞争者计划进入目前属于本企业的细分市场，这时就应当抢先下手，
第六章
（二）确定企业的市场竞争对策 企业辨明主要竞争者并分析他们的优势、弱点和反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁，回避谁。可根据以下几种情况做出决定： 1.竞争者的强弱。以较弱的竞争者为进攻目标，可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较小；以较强的竞争者为进攻目标，则可提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使是强者也总会有弱点。 2.竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者异型竞争，但同时又认为应避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果很可能反而对自己不利。例如美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争，大获全胜，导致竞争者完全失败而相继并入更强的大公司，使博士伦公司面临更强大的竞争者。 3.竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业在战略上是必要和有益的。竞争者可能有助于增加市场的总需求；竞争者为吸引力较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还可使企业减少触犯反垄断法的风险，并可提高企业同政府管理者谈判的力量。
市场营销教案
市场营销实务
《市场营销学》第6章市场竞争战略
差异化战略和集中战略。
回到目录
第二节 居于不同市场地位企业的竞争战略
每个企业必须根据自己的目标、机会、资源及在本行业中 所处的竞争地位来决定其最佳策略，即使在同一企业中，不同 产品线、不同产品都需要有不同策略。
菲利普·科特勒根据企业在行业、市场上所处的地位不同将 企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和 市场利基者。
第6章 市场竞争战略
第6章 市场竞争战略
识别竞争者
识别竞争者 的战略
判断竞争者 的目标
评估竞争者的 优势和劣势
判断竞争者 的反应模式
第6章 市场竞争战略
第一节 市场竞争战略分析
一、识别竞争者 （一）从行业结构角度 （二）从市场角度
二、判断竞争者战略 （一）不同战略群体的进入和流动障碍不同 （二）同一战略群体内的竞争最为激烈 （三）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
第6章 市场竞争战略
第三节 企业市场竞争的战略原则和竞争战略的一般形式
一、企业市场竞争的战略原则 1 创新制胜原则 2 优质制胜原则 3 廉价制胜原则 4 技术制胜原则 5 服务制胜原则 6 速度制胜原则 7 宣传制胜原则
第6章 市场竞争战略
二、竞争战略的一般形式 可以选择的竞争战略归纳为三种基本模式：成本领先战略、
者。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导 者，是行业中公认的领头羊，也是其他企业挑战、模仿和回 避的对象。
处于市场主导者地位的企业要想继续保持其支配地位， 通常可作三个方面的努力：
1 扩大市场需求量 2 保持市场占有率 3 扩大市场占有率
第6章 市场竞争战略
扩大市场需求量
1 发掘新的使用者。 2 开辟产品新用途。 3 增加使用量。
回到目录
第二节 居于不同市场地位企业的竞争战略
每个企业必须根据自己的目标、机会、资源及在本行业中 所处的竞争地位来决定其最佳策略，即使在同一企业中，不同 产品线、不同产品都需要有不同策略。
菲利普·科特勒根据企业在行业、市场上所处的地位不同将 企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和 市场利基者。
第6章 市场竞争战略
第6章 市场竞争战略
识别竞争者
识别竞争者 的战略
判断竞争者 的目标
评估竞争者的 优势和劣势
判断竞争者 的反应模式
第6章 市场竞争战略
第一节 市场竞争战略分析
一、识别竞争者 （一）从行业结构角度 （二）从市场角度
二、判断竞争者战略 （一）不同战略群体的进入和流动障碍不同 （二）同一战略群体内的竞争最为激烈 （三）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
第6章 市场竞争战略
第三节 企业市场竞争的战略原则和竞争战略的一般形式
一、企业市场竞争的战略原则 1 创新制胜原则 2 优质制胜原则 3 廉价制胜原则 4 技术制胜原则 5 服务制胜原则 6 速度制胜原则 7 宣传制胜原则
第6章 市场竞争战略
二、竞争战略的一般形式 可以选择的竞争战略归纳为三种基本模式：成本领先战略、
者。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导 者，是行业中公认的领头羊，也是其他企业挑战、模仿和回 避的对象。
处于市场主导者地位的企业要想继续保持其支配地位， 通常可作三个方面的努力：
1 扩大市场需求量 2 保持市场占有率 3 扩大市场占有率
第6章 市场竞争战略
扩大市场需求量
1 发掘新的使用者。 2 开辟产品新用途。 3 增加使用量。
第六章市场竞争与发展战略.pptx
1、从市场的竞争态势识别竞争者
如第二章所述，根据产品的替代程度，可分为四种竞 争者：欲望竞争者、平行竞争者、行业竞争者、品牌竞 争者 2、从竞争力量的分析中识别竞争者
波特的五种力量模型:现有竞争竞争态势识别竞争者
Industry Competition
指在市场上购销双方为取得有利的购销条件而 进行的角逐。
包括：卖者之间的竞争，买方之间的竞争，买 卖者之间的竞争，这里主要指卖者之间的竞争。
二、竞争者分析
忽略了竞争者的公司往往成为绩效差的公司； 效仿竞争者的公司是一般的公司；获胜的公司往往 在引导着他们的竞争者。
——菲利普.科特勒
(一)识别竞争者
第二部分：市场营销战略管理
第六章 市场竞争与发展战略
学习目标
掌握对竞争者进行分析的方法 熟悉市场竞争战略和市场发展战略 掌握各类企业市场竞争的具体战略
主要内容
第一节 市场竞争与竞争者分析 第二节 市场竞争与发展的一般战略 第三节 各类企业市场竞争具体战略
第一节 市场竞争与竞争者分析
一、市场竞争
(五)评估竞争者的反应模式
1、从容型竞争者 ——对某一特定竞争者的行动没有 迅速反应或反应不强烈，行动迟缓
2、选择型竞争者 ——在某些方面做出反应 3、凶狠型竞争者 ——全面迅速做出反应 4、随机型竞争者 ——不表露可预知的反应模式
小结：竞争者分析的步骤（内容）
识别竞争者
判定竞争者 的战略
判定竞争者 的目标
前两者之间。
4、因变者战略(reactor)
被动应付战略。他们往往以不妥当的方式对环境做出反应， 从而导致经营陷入窘况。失败又使他们对未来变得更加缺 乏进取。
（二）一般竞争战略（波特）——基本竞争战略
如第二章所述，根据产品的替代程度，可分为四种竞 争者：欲望竞争者、平行竞争者、行业竞争者、品牌竞 争者 2、从竞争力量的分析中识别竞争者
波特的五种力量模型:现有竞争竞争态势识别竞争者
Industry Competition
指在市场上购销双方为取得有利的购销条件而 进行的角逐。
包括：卖者之间的竞争，买方之间的竞争，买 卖者之间的竞争，这里主要指卖者之间的竞争。
二、竞争者分析
忽略了竞争者的公司往往成为绩效差的公司； 效仿竞争者的公司是一般的公司；获胜的公司往往 在引导着他们的竞争者。
——菲利普.科特勒
(一)识别竞争者
第二部分：市场营销战略管理
第六章 市场竞争与发展战略
学习目标
掌握对竞争者进行分析的方法 熟悉市场竞争战略和市场发展战略 掌握各类企业市场竞争的具体战略
主要内容
第一节 市场竞争与竞争者分析 第二节 市场竞争与发展的一般战略 第三节 各类企业市场竞争具体战略
第一节 市场竞争与竞争者分析
一、市场竞争
(五)评估竞争者的反应模式
1、从容型竞争者 ——对某一特定竞争者的行动没有 迅速反应或反应不强烈，行动迟缓
2、选择型竞争者 ——在某些方面做出反应 3、凶狠型竞争者 ——全面迅速做出反应 4、随机型竞争者 ——不表露可预知的反应模式
小结：竞争者分析的步骤（内容）
识别竞争者
判定竞争者 的战略
判定竞争者 的目标
前两者之间。
4、因变者战略(reactor)
被动应付战略。他们往往以不妥当的方式对环境做出反应， 从而导致经营陷入窘况。失败又使他们对未来变得更加缺 乏进取。
（二）一般竞争战略（波特）——基本竞争战略
第6章市场竞争战略PPT课件
2、做好供应商销售
3、塑造企业成本文化
4、生产技术创新
案例：格兰仕成本领先战略
二、差异化战略
（一）差异化战略的优势及潜在风险 1、差异化战略的优势 2、差异化战略的潜在风险
（二）差异化战略的实现途径 1、产品差异化 2、服务差异化 3、人员差异化 4、营销渠道差异化
三、目标集聚战略 成本集聚战略：企业寻求目标市场上的成本领先优势 差异化集聚战略：企业寻求目标市场上的差异化优势
二、确定竞争者的目标与战略 竞争者的目标——目标组合 竞争者的战略——战略群体 竞争者的优势及劣势
长虹：从战略沉睡中苏醒?
TCL 集团
TCL 集团
B
三、判断竞争者的市场反应
1、从容不迫型竞争者
2、选择型竞争者
3、强劲型竞争者
东 风
4、随机型竞争者
日
产
A 车市降价为何这般“猴” 急
四、选择企业应采取的对策
（二）选择进攻战略 1、正面进攻 2、侧翼进攻 3、包围进攻 4、迂回进攻 5、游击进攻
三、市场跟随者战略 （一）市场跟随与模仿 （二）市场跟随者的特点 （三）市场跟随者战略 紧密跟随、距离跟随、选择跟随
四、市场补缺者战略 （一）市场补缺者的含义与特征 （二）市场补缺者战略 补缺基点的选择、 专业化市场营销 （三）市场补缺者的任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、 保护补缺市场
第6章 市场竞争战略
识别竞争者的主要方法 竞争战略的基本类型 市场主导者竞争战略 市场挑战者竞争战略 战略联盟的主要形式 战略联盟的建立与管理
第1节 竞争者分析
一、识别企业的竞争者 何谓竞争者？
竞争者一般是指与本企业提供的产品或服务相类似，并且所 服务的目标顾客也相似的其他企业 如何识别竞争者？ 产业竞争观念——从产业方面看 市场竞争观念——从市场方面看 关键：从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来