战略管理知识点 梳理
战略管理知识点汇总
战略：根据外部环境及内部资源和能力，为使企业可持续发展，并获得新的竞争优势，对长期发展目标、达到目标的途径和手段的全局性谋划。
愿景：是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。
企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。
使命企业存在的理由与所追求的价值。
从长期来看，企业使命说明了未来将要变成什么样的企业，以及企业对于它所要服务的对象与经营范围的界定等基本问题。
企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学价值观：是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
战略态势战略态势是指在目前的战略起点上，决定企业的战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务发展的方向。
稳定型战略：是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
增长型战略以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和新管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力业务层战略：也称竞争战略、事业部战略，指经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。
总成本领先战略：总成本领先战略又叫低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，而且这种特性是被消费者接受的。
差异化战略差异化战略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略多元化经营的优势：（1）可以发掘企业内部优势，实现资源共享；（2）可以有效地规避企业经营风险；（3）可以充分发挥企业的品牌效应；（4）多元化经营带来的其他优势；多元化经营的弊端：（1）容易分散企业有限的经济资源；（2）不利于企业集中精力提高核心竞争力；（3）会造成管理质量下降；（4）降低了企业适应市场的灵活性；（5）面临更大的市场整体风险；（6）削弱原有产业；（7）行业进入风险；（8）行业退出风险；一体化战略：一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互联系或相似的经济活动组合起来。
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点《企业战略管理知识点》企业战略管理是指企业在处理内外部环境的复杂性与不确定性时所采取的一系列决策和行动的过程。
它包括了企业总体目标的制定、战略规划的制定与执行以及战略评估与调整等环节。
本文将介绍一些关于企业战略管理的重要知识点。
1. 环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境和内部资源进行全面、系统的分析。
外部环境包括宏观环境和行业竞争环境，而内部资源主要包括组织结构、人员、技术和资金等。
通过环境分析，企业可以更好地了解市场机会和竞争威胁，从而为战略制定提供支持。
2. 定位与竞争优势：企业在竞争激烈的市场中，必须明确自己的定位和竞争优势。
定位是指企业在市场中所选择的目标客户群体和市场定位，而竞争优势则是指企业相对于竞争对手所拥有的独特的资源、技术或优势特点。
企业通过明确自己的定位和竞争优势，可以更好地满足客户需求并取得竞争优势。
3. 战略选择：在确定定位和竞争优势的基础上，企业需要选择适合自己的发展战略。
这包括市场扩张战略、产品差异化战略、成本领先战略等。
企业需要根据自身的资源和市场需求，选择最适合的战略，以实现长期的竞争优势和可持续的发展。
4. 战略执行：制定了战略之后，企业需要将其转化为具体的行动计划，并进行有效的执行。
战略执行涉及到组织架构的调整、人员培训、资源配置等方面，需要确保各个环节的协调与配合，以实现战略目标。
5. 战略评估与调整：战略评估和调整是企业战略管理过程中的一项重要环节。
通过对战略目标和执行情况进行评估，企业可以及时发现问题并进行必要的调整。
同时，企业也需要关注环境变化和竞争对手的动态，不断调整战略以适应市场的变化。
企业战略管理是企业长期发展的基石，它涉及到多个领域的知识和技能。
通过深入了解上述知识点，企业可以更好地制定和执行战略，提升竞争力，实现可持续的发展。
战略管理知识点总结
战略管理导论1.定义：企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。
2.特点：长远的：有冲击力的：综合的：未来的：与领导者的命运挂钩3.战略应该建立在相对的竞争优势上（其目的亦在于建立长期之竞争优势）4.战略过程：目标、课题、战略、战术5.战略3层级：公司层面战略、事业单位战略、职能部门战略战略分析：（愿景、外部环境分析、利益相关者分析、过去经验战略、产业竞争性分析、竞争对手分析、竞争优势定位分析、企业内部环境分析）愿景1.战略目标：盈利能力、为顾客客户其他受益者提供服务、职工的需要和福利、社会责任具体目标组合2.以市场作为企业运作的导向、以品质作为企业竞争的前提、以人才作为企业管理的核心、以效益作为分配资源的原则、以赏罚作为衡量表现的依归－赏罚分明外部环境分析1)SWOT分析、GPEST分析方法（政治经济法律环境社会科技等）、企业相关方分析、行业结构分析、竞争对手分析2)核心驱动力：结构性变革驱动力3)情景规划方法：将高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力进行不同的组合，以此对企业所面临的商业环境在将来可能发生的变化进行具体和可行的分析。
战略利益相关者的意图相关方的目标差异、相互之间的关系都会影响战略过去的经验、战略1、企业目前成长阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大小年轻成熟成长五阶段模型组织规模组织在成长五阶段的管理方式2、组织愿景3、过去经营战略：成长战略，竞争战略，职能战略4、过去战略形成方式：计划性过程，渐进式过程，文化式过程，政治式过程，命令式过程，被迫选择式过程5、过去战略选择依据：一致性、调和性、优势性、可行性6市场战略Ansoft矩阵图产业竞争性分析新加入竞争者威胁：1、新进入者会带来生产能力的扩大,对市场占有的竞争,使产品价格下跌2、新进入者要获得资源进行生产,可能是行业生产成本升高进入障碍：规模经济.、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势产业内部竞争：有众多或势均力敌的竞争者、行业的产品没有差别或没有行业转换成本、行业对企业兴衰至关重要替代产品的威胁：本身产品容易被替代、替代产品价格优势、转换成本低购买商讨价还价能力：购买数量、纵向一体化供应者讨价能力：成本、一体化1.产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。
战略管理知识点
战略管理知识点在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的生存和发展至关重要。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、战略管理的重要性战略管理就像是企业航行的指南针，它能够帮助企业明确方向，避免盲目发展。
一个好的战略能够使企业在复杂多变的市场环境中迅速做出反应，抓住机遇，应对挑战。
如果企业缺乏明确的战略，就如同在大海中失去方向的船只，随波逐流，很容易被市场淘汰。
同时，战略管理有助于企业合理配置资源。
资源是有限的，而企业的需求是多样的。
通过战略管理，企业可以根据战略目标的需要，有针对性地分配人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，实现资源的最优配置。
再者，战略管理能够提升企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，企业只有制定出独特而有效的战略，才能在众多竞争对手中脱颖而出。
例如，苹果公司凭借其创新的产品战略和品牌战略，成为全球最具价值的公司之一。
二、战略管理的过程战略管理通常包括以下几个主要过程：1、战略分析这是战略管理的基础，包括对企业外部环境和内部条件的分析。
外部环境分析主要涉及宏观环境（政治、经济、社会、技术等）、行业环境（竞争对手、供应商、客户等）。
内部条件分析则侧重于企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
通过全面深入的分析，企业能够了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
2、战略制定在战略分析的基础上，企业需要制定战略。
这包括公司层战略（如多元化战略、一体化战略）、业务层战略（如成本领先战略、差异化战略、集中化战略）和职能层战略（如市场营销战略、人力资源战略、财务战略等）。
战略的制定需要结合企业的使命、愿景和目标，同时要考虑到企业的资源和能力。
3、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程。
这需要企业在组织结构、人员配备、资源分配、文化建设等方面进行相应的调整和变革，以确保战略的顺利执行。
企业战略管理(知识点复习考点归纳总结)
一、名词解释1、企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5、渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7、战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8、企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10、人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11、战略制定：主要包括，公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
战略管理的知识要点
第一章战略管理概论1 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中,为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法;2战略管理是指通过企业战略的制定实施和控制,使企业达到其目标的科学和艺术; 原则1适应环境与反馈修正2整体最优与自上而下3全程管理4专业分工与全员参与5从外往里第二章战略分析PEST p政治法律因素国家的路线方针政策e经济环境经济体制利率经济结构消费水平s社会文化思想教育宗教消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备3五力潜在进入者,规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差异、国家政策、资金需求替代品,相对价值价格关系、顾客替代愿望、替代转换成本买方,购买量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性供应商,产业集中度、差别化程度、供应品的重要性、客户的地位产业内竞争,竞争者数量及实力、增长速度、成本结构、产品差异度、扩产幅度、退出壁垒第三章战略目标的设定2．企业使命是指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的,说明了企业的宗旨哲学原则,揭示企业发展的前景,为企业战略目标的确定与战略制定提供依据;重要意义1明确企业的发展方向和重要业务2协调企业内外矛盾冲突3帮助企业树立用户导向思想4表明企业的社会政策3．企业战略目标：广义是企业战略构成的基本内容,是实现其使命过程中所追求的结果,是对企业使命的具体化；狭义是企业战略选择的出发点和依据,又是战略实施要达到的结果;第四章公司战略的制定战略态势：即企业的总体战略,就是在目前的战略起点上决定企业及其战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的方向;增长{1密集增长：市场渗透扩大产品使用人的数量和使用频率,市场开发扩大市场范围开发新市场和销售渠道,产品开发；2一体化：纵向前：与用户企业联合,搞好产品销售;后：与供应企业联合,确保原材料质量和供应横向：与相同行业,生产同类产品或工业相近的企业联合,以扩大规模,降低成本,巩固市场混合一体化；3多元化相关多元化①同心：利用原有的技术特长经验发展新产品,从同一圆心向外扩大经营范围②水平多元化：利用现有市场,采用不同技术发展新产品增加产品种类; 不相关多元化：企业通过收购,兼并其他行业的业务,拓展业务领域；4复合多样化：增加与目前明显不同的新产品或心服务稳定; 企业遵循与过去相同的战略目标,保持一贯的成长速度,同时不改变基本的产品或经营范围无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略紧缩抽资转向调整企业组织,降低成本和投资,减少资产,加速收回企业资产放弃战略清算战略混合：同类和不同类,同时性和顺序性第五章竞争战略的制定1．一般竞争战略的含义和内容一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略;一般竞争战略的基本观念是,竞争优势是一切战略的核心;一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择,即如果一个企业要获取竞争优势,它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择;虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处,但一般来讲,可以拥有两种基本的竞争优势,即低成本或差异化;两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合,可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略; 2．成本领先战略的含义和内容成本领先战略也称低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;企业要获得成本优势,价值链上的积累成本即各种价值活动的成本之和旧必须低于竞争对手的累积成本;要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动,从而降低成本；二是改造企业的价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动,从而降低成本;成本领先战略概括为如下几种类型：1简化产品型成本领先战略；2改进设计型成本领先战略；3材料节约型成本领先战略；4人工费用降低型成本领先战略；5生产创新及自动化型成本领先战略;3．差别化战略的含义和内容差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略;这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性;企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性,主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象;因而差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略;4．重点集中战略的含义和内容重点集中战略也称聚焦战略,是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略;这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场;重点集中战略一般有两种变化形式,一种是低成本重点集中,另一种是差异化重点集中;具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略;5．成本领先战略实施的条件实施成本领先战略的外部条件：1现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；2企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；3实现产品差异化的途径很少；4多数顾客使用产品的方式相同；5消费者的转换成本很低；6消费者具有较强的降价谈判能力;实施成本领先战略的内部条件包括：1持续的资本投资和获得资本的途径；2生产加工工艺技能；3认真的劳动监督；4设计容易制造的产品；5低成本的分销系统;6．成本领先战略实施的利弊实施成本领先战略的收益主要有：1抵挡住现有竞争对手的对抗；2抵御购买商讨价还价的能力；3更灵活地处理供应商的提价行为；4形成进入障碍；5树立与替代品的竞争优势;实施成本领先战略的风险主要有：1降价过度引起利润率降低；2新加入者可能后来居上；3丧失对市场变化的预见能力；4技术变化降低企业资源的效用；5容易受外部环境的影响;7．差别化战略实施的条件实施差别化战略的外部条件主要包括：1可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的；2顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差别的；3采用类似差异化途径的竞争对手很少；4技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色;实施差异化战略的内部条件主要包括：1具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光；2企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4很强的市场营销能力；5研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；6企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；7各种销售渠道强有力的合作;8．重点集中战略实施的条件实施重点战略的条件主要包括：1具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需要,或以不同的方式使用产品；2在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；3企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；4行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力; 9．如何选择一般竞争战略10．进攻战略的主要内容进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略;11．防御战略的主要内容防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式,主要有阻击和反击两种类型;防御战略旨在降低进攻的可能性,把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度;防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久;12．新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容有：1新兴行业本身的选择；2目标市场的选择；3进入时机的选择；4策略性行动的选择; 13．成熟行业中竞争战略选择应注意的问题成熟行业中竞争战略的选择应注意这样几个方面的问题：第一,要有自知之明；第二,要避免进入"夹在中间"状态；第三,要防止盲目投资；第四,不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；第五,要重视工艺改革,不应过多强调新产品开发；第六,要避免过多地使用过剩生产能力；第七,要重新教育和激励员工;14．衰退行业中竞争战略选择应注意的主要内容衰退行业中竞争战略选择应注意这样几个方面的主要问题：第一,客观分析衰退行业的形势；第二,避免打消耗战；第三,谨慎采用抽资转向战略;第六章职能战略的制定1．市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对子目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程;2．无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别,只提供一种产品在整个市场销售;3．差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划;4．集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务;5．大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;这是近年来新发展起来的一种模式; 6．市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;7．市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司;8．市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;9．市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司; 10．市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量;这些变量大体可分为两类,一类是消费者的特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应;11．市场细分的有效条件一般来说,有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：1可衡量性；2可赢利性；3可进入性；4可区分性；5可行动性;12．目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式;它们分别是：1单一市场集中化模式；2选择性专业化模式；3产品专业化模式；4市场专业化模式；5全面进入模式；6大规模定制模式;这是近年来新发展起来的一种模式,即企业按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;13．目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营;14．市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;作为市场领导者,往往会成为竞争者的众矢之的,竞争者或者向其发动挑战,或者模仿它,或者避免与其冲突;要想继续保持领先地位,市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额;15．市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：1正面进攻；2侧翼进攻；3包围进攻；4迂回进攻；5游击式进攻;16．市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;市场追随者的竞争策略主要有三种：1寄生者；2有限模仿者；3改进者;17．市场补缺者的竞争战略18．基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略;三是相机型研究与开发战略;19．渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：1高档战略；2空隙战略；3升级战略;20．反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略;21．生产战略的主要内容生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径,规定企业生产制造和采购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务;22．生产质量战略的主要内容生产质量战略的主要内容包括：1产品功能战略；2产品性能战略；3产品使用寿命战略；4产品经济性战略；5产品外观战略;23．生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素原材料、零部件、人、机器设备等结合起来,转化为一定产出的经济活动过程;生产的目的是创造最大化的价值,满足人们消费的需要;为此,必须进行十分有效的管理;特别是近年来资本与工资成本提高,技术更新加速,能源、材料短缺,国家宏观调控等外部环境变革,对现代企业生产管理提出更严峻的挑战;生产战略在企业战略中占据重要地位;24．生产能力战略选择的主要模式企业生产能力战略的选择主要有四种模式：1扩大战略模式；2反向战略模式；3追随战略模式；4威慑战略模式;25．采购战略需要解决的主要问题采购战略需要解决的主要问题有：1供应商的选择；2采购数量的确定与质量的保证；3采购成本的控制;26．财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略;27．利润分配战略应遵循的原则企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：1要满足企业利润的再投资；2稳定的股利战略；3合理的股利基金;28．融资方式与融资结构战略的基本内容29．影响投资组合战略的因素30．人力资源战略的含义人力资源战略是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略;31．人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略;32．人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：1引进人力战略；2借用人才战略；3招聘人才战略；4自主培养人才战略；5定向培养人才战略；6鼓励自学成人战略;33．人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：1任人唯贤战略；2岗位轮换使用战略；3台阶提升使用战略；4职务、资格双轨使用战略；5权力委让使用战略；6破格提拔使用战略;第七章战略实施1．战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则,它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力;2．战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：1指挥型；2变革型；3合作型；4文化型；5增长型;3．战略实施的支持系统4．各种战略实施模式的基本内容5．组织结构的类型6．组织结构设计的标准一般来说,组织结构的设计应满足三个标准：1产生共同愿景;也就是说,企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；2反遇企业的发展趋势；3具备催人奋进的精神张力;组织结构设计的这三个标准,相互作用,缺一不可;7．战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,方能起作用;一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事;因此,企业组织结构必须随战略而定,必须随战略目标的变化而及时调整;8．组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：1组织软化的趋势；2建立混合型组织结构；3网络型组织结构;9．网络型组织结构的特点1整个组织分为技术与非技术两大部门;技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面; 2网络使技术、资金、信息三流程得以分离;3网络组织的控制是间接控制,且保持单向的丽权利,一个中心只有一个经理,通过合同管理,避免了多头领导;4具有更大的灵活性,结点是根据市场、项目的要求而结成的,具有动态特征,使企业的运转高效率得以保证;5有利于经营、协调和合作,便于调动每位管理者的积极性,而且有高附加值的保证;10．在战略实施中如何进行组织结构的选择11．战略实施与资源的关系战略实施与资源具有密切的关系;一方面,战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面,资源对战略具有保证作用;12．战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中,在不同的阶段其战略将不断推陈出新,战略资源也在不断地积蓄;企业在制定现有战略时,应充分预测将来的环境、资源的变化,并对资源进行必要的、合理的配置;在这个过程中,资源的配置不是单纯的资源配置,而应与战略联成一体,形成密不可分的关系;这就是战略与资源的动态组合;13．信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程,同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程,合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用;进一步讲,在战略实施过程中,信息系统的重要作用体现在如下几个方面：1战略表达；2战略分解与沟通；3战略反馈; 14．企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系;它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为;15．企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成;企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层;16．战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系;优秀的企业文化能突出企业特色,形成企业成员的共同价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略;战略制定以后,可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能,同意员工的观念行为,共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗; 17．企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化,企业原有的文化与新的战略很不一致时,就必须对企业文化进行再造;企业文化再造的基本思路是：1企业文化再造是项系统工程,因此,渐进式比激进式更易成功；2根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；3必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造;18．企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动,并承担风险,对企业经营成果负有最终责任;19．战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体;20．战略领导者素养的主要内容21．企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家,但企业家与战略领导者不能等同,二者有一定的区别：1对企业发展的观念不同;企业家注重近期1-3年的绩效,战略领导者更注重长远5年以上发展；2工作重点不同;企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作,侧重的是谋划；3知识结构要求不同;对企业家具体的管理知识要求较多,如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识;而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些,如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；4二者的素质不同;企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质,强调长远发展能力;总之,企业家应当成为战略领导者,这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家,但又是高于企业家的管理精英; 22．战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：1革新分析型；2革新直觉型；3保守分析型；4保守直觉型;第八章战略控制与评价1．战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程;。
战略管理课程知识点总结
名词解释：1.愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述，企业愿景体现了企业的核心价值观，是企业为之奋斗的意愿，愿景为企业的发展提供了动力。
2.使命：是组织或个体基于其价值观，对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。
3.社会责任：是企业基于自身形象考虑而对社会利益相关者的友好回应。
是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。
4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计，生产，营销，交货等在内的一连串活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起共同构成企业的价值链。
5.企业能力：指企业能够将其资源加以整合，已完成预期任务和目标的作用力6.低成本战略：通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势7.差异化战略：在设计，质量，性能，服务，款式，研发，超值服务等诸多方面实现差别化，形成独特优势8.聚焦战略：聚焦于某一狭窄的小块市场，通过服务某一特定顾客群而赢得比较优势9.电子商务战略：是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务为手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动频率，创造商机以提高企业盈利能力和竞争能力。
10.互联网+：是指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动互联网，云计算，大数据，物联网等在经济，社会生活各部门的扩散和应用过程。
11.SWOT分析：优势劣势机会威胁12.平衡积分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系简答1.战略的构成要素①经营范围是企业从事生产经营活动的领域，反映了企业与外部环境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生做的要求。
战略管理知识点
战略管理知识点战略管理是一个广泛应用于企业和组织的管理领域，涉及了方方面面的知识点和概念。
在这篇文章中，我们将探讨一些重要的战略管理知识点，通过深入的分析和解释，帮助读者更好地理解和运用这些概念。
第一个重要的知识点是市场定位。
在战略管理中，市场定位是指企业如何确定自己在市场中的位置和角色。
它涉及到对市场、竞争对手和目标客户的深入了解，并确定自己的目标市场。
市场定位是制定战略计划的重要前提，它为企业提供了一个明确的方向和目标，帮助企业更好地满足客户需求并提高竞争力。
接下来，我们来谈谈业务多元化。
业务多元化是指企业扩展经营范围，涉足不同行业或领域。
这种战略选择可以帮助企业分散风险并寻求更多的商机。
然而，业务多元化也带来了一些挑战，例如管理复杂度的增加和不同行业之间的差异。
因此，在决定采用业务多元化战略之前，企业需要仔细权衡利弊，并确保拥有足够的资源和能力来支持多元化经营。
第三个关键概念是创新管理。
在竞争激烈的市场环境中，创新是企业保持竞争优势和长期发展的关键。
创新管理涉及到如何在组织内部建立一个创新友好的文化和环境，鼓励员工提出新想法并将其转化为可行的产品或服务。
创新管理还包括创新战略的制定和执行，以确保企业能够不断推出具有竞争力的创新产品。
战略联盟是我们接下来要讨论的知识点。
战略联盟是指两个或更多的企业在共同利益的基础上建立合作关系，共同实施某种战略目标。
通过战略联盟，企业可以共享资源、知识和市场渠道，提高自身竞争力。
然而，战略联盟也需要解决一些合作关系中可能出现的问题，如利益分配和决策权。
因此，在选择合作伙伴和建立战略联盟之前，企业需要进行充分的尽职调查和协商。
最后，我们来谈一谈绩效评估。
绩效评估是衡量企业战略执行效果的重要手段。
通过定期评估和监控企业的绩效，企业可以及时发现潜在问题并采取相应的措施进行调整。
绩效评估可以基于多个指标，如财务指标、市场份额和客户满意度等。
有效的绩效评估可以为企业提供反馈信息，帮助企业优化战略和提高绩效。
公司战略与风险管理知识点归纳
公司战略与风险管理知识点归纳一、公司战略管理：1.公司使命和愿景：公司使命是指公司存在的目的和价值观，而公司愿景是对公司未来的理想状态的描述。
明确和有效的使命和愿景有助于指导公司的战略制定和执行。
2.战略分析：战略分析是对公司内外环境进行系统性评估的过程，包括对行业竞争力、市场动态、技术创新等因素的分析，以便为战略制定提供基础。
3.战略选择：战略选择是在战略分析的基础上，从众多战略选项中选择最佳战略方向的过程。
它考虑了公司资源和能力、市场需求、竞争环境等因素。
4.战略实施：战略实施涉及到将制定好的战略转化为具体行动计划，并通过组织、人员、流程等资源，确保战略的有效执行。
5.战略评估和调整：战略评估和调整是在实施战略的过程中，对战略效果进行评估，并及时做出调整以适应变化的环境和市场需求。
二、风险管理：1.风险识别和评估：风险识别是指通过识别并记录潜在风险事件来评估风险的可能性和影响程度。
评估风险涉及到对风险的概率和影响进行定量或定性分析，以确定其优先级和应对措施。
2.风险应对策略：风险应对策略包括风险转移、风险减少、风险承担和风险规避等策略。
选择适当的风险应对策略可以最大程度地降低风险对企业的影响。
3.风险监控和控制：风险监控和控制是指对已经发生或可能发生的风险进行跟踪和控制的过程。
这包括监测风险事件的进展和影响，并采取相应的措施来减少风险的影响。
4.风险管理文化：风险管理文化是指公司内部对风险管理的重视程度和风险管理的价值观念。
建立良好的风险管理文化有助于全员参与风险管理，并使风险管理成为公司日常运营的一部分。
三、公司战略与风险管理的关系：公司战略与风险管理是相互关联的，战略制定和实施过程中必然伴随着风险。
公司应该在制定战略的同时，对潜在的风险进行识别和评估，以确保战略的可行性和可持续性。
同时，风险管理也需要考虑到公司的战略目标和发展方向，以便合理确定风险应对策略和措施。
通过有效的战略管理和风险管理，公司可以提高竞争优势，降低不确定性，实现可持续发展。
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点企业战略管理是指组织领导层通过明确的目标设定、资源配置和绩效评估，以及与内外环境的适应能力，为企业的长期发展和竞争优势进行规划和决策。
下面将介绍几个关键的企业战略管理知识点。
一、战略规划与目标设定战略规划是企业制定战略的过程，涉及到企业的长期目标、核心竞争优势和资源配置等。
目标设定是指明确企业组织全体成员所共同追求的理想状态。
在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的变化，明确企业的核心竞争力，并制定合理的目标来实现长期增长。
二、核心竞争力与市场定位核心竞争力是企业在市场中获得竞争优势的能力，是企业在特定领域中独特的价值创造方式和资源配置能力。
企业需要通过分析市场需求、竞争对手和自身资源，明确自己的核心竞争力，并据此确定合适的市场定位策略。
三、资源配置与组织结构资源配置是企业根据战略目标对其资源进行分配和利用的过程。
企业需要根据战略规划确定的目标，明确资源配置的重点和优先级，合理分配资金、人力和物资等资源。
同时，企业还需要建立灵活高效的组织结构，以适应战略发展和变化。
四、绩效评估与战略调整绩效评估是企业对战略实施过程进行总结和评价的过程，包括对目标达成情况和绩效指标的考核。
企业需要根据绩效评估结果，及时发现问题，调整和优化战略，以保持竞争力。
五、创新与变革管理创新和变革是企业持续发展的动力和关键能力。
企业需要关注市场趋势，及时调整战略，进行产品和服务的创新，以满足消费者的需求。
同时，企业还需要建立灵活的变革管理机制，使组织能够适应环境变化和技术进步。
六、风险管理与应对策略风险管理是指企业通过识别、评估和应对可能对组织目标实现产生不利影响的风险的过程。
企业需要建立完善的风险管理体系，制定相应的风险应对策略，并及时对风险进行监控和调整。
以上是企业战略管理的一些关键知识点，企业在实施战略管理时需要综合运用这些知识，以提升竞争力和实现长期可持续发展。
只有正确认识和灵活运用这些知识点，企业才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。
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战略管理课程基本知识点、基本理论主要方法工具北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组第1部分基本概念1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。
2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。
5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。
6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。
包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。
8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。
9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
10.战术：为实施战略而采取的行动。
11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。
12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。
13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。
14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。
15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。
16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。
17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。
19.无形资源：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。
20.价值链：围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。
即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。
21.基本活动：为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。
22.支持性活动：为主要活动提供必要支持的企业整体活动。
23.竞争优势：在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度，产品的大小，质量，可靠性，适用性以及风格和形象等。
24.VRIO框架：指利用企业资源和能力的价值性问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织构架问题对企业竞争优势进行分析的模型。
25.企业核心能力：是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识.26.相对市场份额：本企业产品的市场销售额与该产品主要竞争对手市场销售额的比值。
27.市场增长率：企业前后两年销售总量之比。
28.BCG成长—份额矩阵：1970年由美国波士顿咨询公司首创，以相对市场占有率和市场增长率的组合来研究企业经营单位市场地位的矩阵。
29.SWOT分析：SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法30.公司战略：公司战略主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。
一般来说，公司战略主要包括稳定战略、成长战略、收缩战略。
31.竞争战略：竞争战略主要关心如何将既定的业务做好，就是企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，主要涉及如何在所选行业或领域内与对手展开有效竞争。
32.职能战略：为公司战略和竞争战略的实施制定各种职能策略和措施。
33.成本领先战略：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
34.产品差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。
35：专一化战略：目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。
36.最优成本战略：企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
37.竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
38.战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
39.动态竞争：是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行为，它表示企业的战略和战略实施在本质上都是动态的。
40.分散行业：由大量中小型企业组成行业。
41.新兴行业：随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的社会和经济的变化而产生的行业。
42.先动优势：通过技术领先和抢先取得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的市场地位和品牌认同等。
）创造一种先发制人的战略。
43.成熟行业：在行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期的行业，即从高速发展到有节制发展时期的产业。
44.衰退行业：在相当长的一段时间内，产业中的销售量持续下降的产业。
45.市场主导者：在相关产品市场上占有率最高的企业。
46.市场挑战者：在市场上处于次要地位（第二或第三位甚至更低地位），但又要努力争取市场领先地位，向竞争对手发起挑战的企业。
47.市场跟随者：跟随在市场主导者后面自觉维持共处的企业。
48.市场补缺者：精心服务于市场某些细小部分，而不与主要的企业竞争，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
49.阵地防御战略：就是在现有的阵地周围构筑防线。
50.侧翼防御战略：是指市场主导者除了保卫自己的阵地以外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地或作为必要的反攻基地。
51.以攻为守战略：是指先发制人的战略，也就是在竞争对手尚未开始进攻之前，先主动进攻它，主张预防胜于治疗。
52.反击防御战略：是指处于行业领先地位的市场主导者经常会遭到竞争对手发动的降价或促销攻势，或者是占领市场阵地等进攻，这时候市场主导者不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。
53.运动防御战略：就是不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场；一是市场扩大化，二是市场多角化。
54.收缩防御战略：是指企业有时为了提高市场效率，可以放弃某些疲软的市场阵地，将主要力量集中到主要阵地去，即实行战略收缩。
55.正面进攻战略：就是集中自身的全部力量向对手的主要市场发动攻击，是一种针尖对麦芒、硬碰硬的战略。
56.侧翼进攻战略：就是集中自身的优势力量进攻对手的弱点。
这种进攻战略有两种形式：一是地域性的进攻，二是进攻竞争对手的一块细分市场。
57.包围进攻战略：是一种全方位、大规模的进攻战略。
58.迂回进攻战略：是一种间接的进攻方式，它避开了竞争对手的主要市场而迂回进攻。
具体的战略形式有三种：第一种是开发无关的产品，实行产品多元化；第二种是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；第三种是发展新技术、新产品、取代现有产品。
59.游击进攻战略：在于以间断的进攻干扰竞争对手，分散其注意力，以期使自己在市场上占据一席之地。
60.博奕论：它是指一些个人、团体或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。
61.稳定战略：指企业在现有经营单位稳定发展的一种战略。
62.发展（成长）战略：指企业在现有或新的经营单位持续增长的一种战略。
63.收缩战略：指企业在目前的战略经营领域和水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种公司战略。
64.密集型成长战略：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。
65.一体化成长战略：指企业自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
66.多元化成长战略：一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。
67.市场渗透战略：指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。
68.市场开发战略：指用现有产品开发新市场的一种密集型成长战略。
69.产品开发战略：指改进现有产品或开发新产品的方法来增加企业在现有市场上的销售量。
70.纵向一体化：一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。
71.后向一体化：沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。
72.前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。
73.横向一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体，即开展哪些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
74.机会主义威胁：在企业经营过程中，相关利益群体在经济交换中（通过市场机制和企业内部组织形式）存在着的欺骗动机。
75.资产专用性：在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。
76.交易费用：交易中为寻找交易对象、签约交易合同，监督执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。
77.横向多元化：即企业利用现有市场，向水平扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。
78.纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。
79.同心多元化：即指企业利用现有的技术、特长、经验及资源等，以同一圆心扩展业务。
80.混合多元化：即企业进入现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
81.相关多元化：公司销售额的70%以上来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道或者不到70%的销售额来自于主导业务，事业部之间联系是有限的。
82.非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同业务，而且公司业务之间没有联系。
83.并购：一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。
84.横向并购：同一产业和部门内的集中即相同行业生产同类产品企业之间并购。
85.纵向并购：生产同一产品不同阶段企业之间并购。
86.混合并购：不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。
87.吸收合并：即两家或两家以上的企业合并，其中一家公司存续，另外的企业被吸收并取消法人资格。