人力资源管理者胜任力模型
胜任力模型(2025版)
专业知识岗位技能创新能力逻辑分析表达能力应变能力团队协作执行力学习能力计划能力培训能力2人力资源总监总监44444443443招聘培训经理经理44444444334招聘主管主管22343333225行政主管主管22333333226人资行政主管主管22333333227事业部总经理经理44344444248运营总监总监44444443349助理助理112222310010推广经理经理334433432311推广主管主管223333322212推广专员员工112222220013数据分析经理经理334333442314数据分析主管主管223332322215数据分析专员员工112222220016产品专员员工112222210017视觉营销经理经理333333432318视觉营销主管主管223332322219设计主管主管223332322220美工员工112222210021客服经理经理433434433422客服组长员工212323310023运营长经理433334443424店长主管222333322225淘宝客服员工112322210026售后员工112322210027采购总监总监444434333428采购经理经理433434432329采购主管主管223433322230采购专员员工112322220031采控主管员工213233320032采控专员主管222322222233采控专员员工112222210034仓储经理经理333323333235仓储主管主管222222232236仓储组长员工111213230037仓储客服员工111212230038理货员助理111212230039拣货员助理111211230040复核员助理111212230041制单员助理111212230042打包员助理111211230043司机助理111212230044数据主管主管111212230045数据录入员员工111212230046物流主管主管223333332247质检专员员工11222222序号关键岗位胜任力岗位综合管理部运营中心部门专业技能综合能力管职系产品部仓储部物流部物决策能力领导力主动性责任心诚信度企业忠诚度学历工作经验管理经验44545555本科10333434444本科5222323333本科3022323333本科3022323333本科3134424444大专8344535455本科8300002122大专0023324334大专5122223333大专3000003223大专1023324334大专5122223333大专3000003223大专1000002223大专1023324334大专5122223333大专3022223333大专3000002223大专1034434444大专5200003333大专2134434444大专5222323333大专2100002122大专0000002222大专1044535455本科8323424334大专5122223333大专2000102223大专1000103133大专2022222333大专1000102223大专1032334455大专5232223444高中3200102344初中2100102333初中2100002333初中2000002333初中2000002333初中2000002333初中2000002333初中2000002333初中2000102333本科3100002333初中2022223333大专3102223大专1胜任力模型硬指标价值观备注工作心态管理能力。
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表岗位胜任力模型要素构成及标准等级表引言：在现代职场竞争日益激烈的背景下，人力资源管理部门不仅需要招聘和选拔合适的人才，还需要对员工的胜任力进行全面评估。
岗位胜任力模型成为评估员工胜任力的重要工具。
本文将详细介绍岗位胜任力模型的构成要素及标准等级表，并阐述个人在该主题上的观点和理解。
一、岗位胜任力模型要素构成1. 知识技能：岗位胜任力模型中的首要要素是员工所需具备的知识和技能。
知识涵盖了员工所需掌握的专业知识、学术理论和行业趋势等方面；技能则包括员工在实际工作中所应用的各种技能，如沟通技巧、问题解决能力和团队合作能力等。
2. 经验背景：除了知识和技能，员工的经验背景也是评估胜任力的重要指标。
经验背景主要包括员工在相关领域的工作经验、项目经验和技术专长等。
这些经验将有助于员工更好地适应工作环境和应对工作挑战。
3. 个人素质：个人素质是员工在岗位上表现出的个人品质和特点。
这包括创新能力、领导力、适应能力和自我管理能力等。
个人素质对于员工的综合表现和职业发展至关重要。
4. 心理品质：心理品质是评估员工心理素质和情绪管理能力的重要指标。
具备积极心态、良好的情绪管理和抗压能力等心理品质的员工往往能更好地应对工作压力和挑战，保持高效的工作状态。
二、标准等级表的制定与应用1. 标准等级表的制定：在构建岗位胜任力模型时，制定标准等级表是必不可少的一步。
标准等级表可以根据不同岗位的要求和特点来制定，用以评估员工在各个要素上的表现水平。
标准等级表可以基于专业知识、技能水平、经验年限以及个人素质等方面进行分数评定，从而得出员工的胜任力等级。
2. 标准等级表的应用：制定标准等级表后，可以将员工的实际表现与标准进行比较，评估其在各个要素上的强弱项，并给出发展建议。
标准等级表还可以作为制定培训计划、晋升和激励机制的依据，帮助员工全面提升自身在岗位上的胜任力。
三、个人观点和理解作为文章写手，我深刻理解岗位胜任力模型在人力资源管理中的重要性。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。
企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。
近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。
首先来谈谈胜任力的概念。
胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。
meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。
关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。
有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。
通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
人力资源冰山模型之胜任特征模型
人力资源冰山模型之胜任特征模型20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授提出了素质体系的冰山模型：一个人的素质就好比一座冰山，冰山之上是：技能和知识；冰山之下是：角色定位、自我认知、价值观、品质、动机。
口语化的解释lt;lt;lt;冰山之上——在涉及到媒人介绍对象的时候，一般女孩会问：高不高、帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标；冰山之下——自己自带的体质，人品、精神面貌、价值观；胜任力是基于冰山模型来构建的，公司建立胜任力模型，其内容包含三个方面，即：个人技能、专业知识和职业素养。
基本内容lt;lt;lt;A.指个人能做什么和为什么这么做——简单来说个人的胜任力B.指个人在工作中被期望做什么——简单来说岗位工作要求C.指个人在组织管理中可以做什么——简单来说组织环境交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
更口语化的解释lt;lt;lt;包括以下几个层面： (如人力资源管理的专业知识)——某一职业领域需要的信息；(如英语读写能力、计算机操作能力)——掌握和运用专门技术的能力；(如想成为工作团队中的领导)社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；(如认为自己是某一领域的领头人)自我认知——对自己身份的知觉和评价；(如喜欢蹦极、某种善于冒险的事情)特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；(如想获得权利、喜欢追求名誉)动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任特征模型建构的五步骤lt;lt;lt;1)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。
a理想的绩效标准应该是“硬”指标；b指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。
2)确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。
3)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例岗位胜任力模型是现代企业人力资源管理中的重要概念，它是指员工在特定岗位上所需具备的能力和素质。
岗位胜任力模型的建立可以帮助企业更好地招聘、评估、培训和激励员工，提高员工的工作绩效和满意度。
下面我们将通过一个实际案例来说明岗位胜任力模型的应用。
某公司招聘销售人员的岗位胜任力模型案例。
某公司是一家专业的IT解决方案提供商，由于业务拓展，公司需要招聘一批销售人员。
在建立销售人员岗位胜任力模型时，公司首先明确了销售人员的主要工作职责和所需的能力素质，然后结合公司的发展战略和销售业绩目标，确定了以下岗位胜任力模型：1. 业务理解能力，销售人员需要具备对公司产品和解决方案的深刻理解，能够准确把握客户需求，提供专业的解决方案。
2. 沟通协调能力，销售人员需要具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够与客户、同事和其他部门有效沟通，协调资源，推动销售业绩的实现。
3. 客户关系管理能力，销售人员需要具备良好的客户关系管理能力，能够建立并维护良好的客户关系，提升客户满意度，促进业务的持续发展。
4. 抗压能力，销售工作常常面临较大的工作压力，销售人员需要具备较强的抗压能力和应变能力，能够在高压下保持良好的工作状态，保持积极的工作态度。
基于以上岗位胜任力模型，公司在招聘销售人员时，通过面试、测评等方式，全面评估候选人的业务理解能力、沟通协调能力、客户关系管理能力和抗压能力，以确保招聘到符合岗位要求的优秀销售人员。
在员工入职后，公司还可以根据岗位胜任力模型，制定针对性的培训计划，帮助员工不断提升自身的岗位胜任力，提高工作绩效。
同时，公司还可以根据岗位胜任力模型，设计激励机制，激励员工不断提升自身的岗位胜任力，实现个人和企业的共赢。
通过以上案例，我们可以看到，岗位胜任力模型对于企业招聘、评估、培训和激励员工都具有重要意义。
它能够帮助企业更好地了解岗位需求，招聘到适合岗位的人才，提高员工的工作绩效和满意度，推动企业可持续发展。
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人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在彳丁政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
（比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么）这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征：l 计算机知识（直线主管人员观点）；l 广博的人力资源知识和观念（学者观点）；l 预测变化所带来影响的能力（公司顾问观点）；l 对直线管理人员的教育培训和影响力（人力资源主管人员观点）；第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。
第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。
该项研究进行了三轮，总共耗费了10年（1988〜1998年）时间。
该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。
该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立一个胜任力模型，而不是仅仅为某一公司而设计。
人力资源管理者的能力素质模型为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型，专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比较研究。
研究发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域，即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。
随着研究的深入，他们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律：其一，个人诚信和个人品牌成为人力资源管理工作有效实施的重要条件。
诚信度高，个人品牌亮，人力资源管理工作的成效就大；其二，时间分配上的特征。
那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好，执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体的工作细节耗费精力。
需要指出的是，这种将时间更多地用于关注战略问题的趋势越来越明显。
如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等；其三，管理文化的能力变得日益重要。
海外专家约翰科特（John Kotter）和詹姆士•赫斯科特（James Heskett）研究发现：文化气氛浓厚的公司，往往取得较好的工作绩效。
他们观察到这些文化气氛浓厚的公司，员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用；其四，对经营知识的要求越来越高。
这里所谓的，经营知识”，是指理解公司的经营和运作等业务功能的能力。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
随着网络化的发展，越来越多的公司利用网络做绩效评估工作，在整个评估过程中，参与者包括同事、下属、监管者、供应商和客户等利益相关者。
如果人力资源管理专业人员没有经营、运营的经验，缺乏商业敏锐性（营销战略、市场变化、客户需求等），他们就无法胜任竞争日益激烈的变化要求。
1、经营知识所谓“经营知识”一词，我们并非指管理所有这些业务职能的能力，而是指理解这些业务功能的能力，即理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等；关注业务发展变化趋势，知晓组织经营企划的框架，了解财务报表的构成；懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流;熟悉公司的产品和服务，能系统思考公司的整体运作等。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
掌握了行业、员工以及人际关系知识的人力资源专业人员，能完全胜任自己领域的工作，但是仍未能掌握公司所在的竞争环境的经营本质特征。
比如，一些人力资源专业人员知道如何运用全方位绩效评估系统等人力资源管理技术，但是他们不知道如何根据具体的、不断变化的商业环境来做调整。
一些公司现在通过网络做绩效评估工作，在这个评估过程中，包括客户、供应商、监管者、同事和下属工作人员参加评估。
如果没有实际运作经验，商业敏锐性则要求具有诸如市场、融资、战略、技术、营销和人力资源等功能领域方面的知识。
人力资源管理人员应该把握好人力资源传导机制和经营，战略问题之间的关系。
简而言之，要想成为有价值的商业伙伴，相比直线管理人员需要理解人力资源的程度来说，人力资源专业人员更应该更多地了解和理解经营与业务。
2、人力资源实践活动的传导即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。
就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。
如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。
这是培育人力资源职业特征的必要条件。
然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业性知识和技术的范围会随着时间的推移而发生巨大的变化。
因此，人力资源专业人员必须投入大量的时间，持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且要有足够的灵敏性，把它灵活地运用到工作实践中去。
3、管理变革管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。
也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。
倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。
如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。
这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。
4、管理文化管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。
如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。
参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。
如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。
主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。
善于与员工合作，易于和大家知识共享。
管理研究人员约翰•科特(John Kotter )和詹姆士•赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量：)的公司往住取得较高绩效。
此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。
从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。
人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。
5、个人诚信如果说以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。
密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。
首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。
当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。
常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。
如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。
其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。
如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。
如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。
第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。
我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。
各种胜任力的重要性在密歇根项目的最近一轮研究中，研究人员分析了刚才讨论过的人力资源专业人员胜任力的5个领域对人力资源管理全面绩效的相互影响。
表2描述了这些胜任力的行为指标，反映了这些胜任力在对人力资源专业人员工作效率贡献中的位次。
所有这些胜任力领域都被认为是人力资源专业人员的重要胜任力。
研究表明，按从低到高的顺序对重要性进行排序，这些胜任力的次序如下：懂业务（帮助人力资源专业人员融人到管理团队之中）；掌握人力资源管理实践（让人力资源专业人员明白什么是最好的人力资源管理实践，并做到最好）；管理文他帮助塑造公司的特性）；管理和适应变革（帮助“促进变革情况的发生”）；展示个人诚信（赢得尊重和信任）。