研发项目管理
研发项目管理目标
中学语文老师班主任年度总结（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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研发项目管理(RDPM)方法简介
商 业 目 标
项目生命周期模型
项目组织模型
知识域 工具 模板 术语
项 目 文 化
定义：目标成本管理是指分析项目所交付产品的成本要求，明确产品目标成本 定义：价值管理是指分析、定义、管理项目的价值，包含项目产出的价值以及 的构成，选择并定义目标成本的实现方案，构建有成本竞争力的交付产品。 项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对组织带来的价值。
பைடு நூலகம்RDR4 RDR5
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客户 其他项目 竞争对手
项目管理流程
项目管理职能
项目经理 项目管理团队 项目管理支撑人员 子项目经理
项目相关的角色和团队， 及其职责、权力和活动
阶段、活动 、评审点
•研发项目 衡量标准 •与商业目 标对齐的原 则和方法
商 业 目 标
项目生命周期模型 项目组织模型 知识域 工具 模板 术语
项 目 文 化
基于华为 核心价值 观的项目 文化
十大项目管理知识域
以上架构将项目管理的目标、流 程、组织、方法、文化等相关要 素系统地贯穿起来，呈现了一个 完整的项目管理知识体系
• 项目管理能力是PSST的核心能力，急待提升
– 目前承载PSST体系开发项目交付责任的主体是开发代表、版本经理、PM，整 个PSST体系有近3000人，他们的项目管理能力决定了PSST的交付能力。目前这 部分人的项目管理能力建设非常薄弱，急待提升！
项目管理能力是PSST的核心能力，这个能力是长期的，是基本的。 我们的低效率与项目管理能力有很大的关系。我们要思考如何提升他们的效率？09年要系统建设项目 管理能力。 ---------------徐直军
军工项目研发管理流程
军工项目研发管理流程
军工项目研发管理流程主要包括以下几个阶段：
1. 论证阶段：确定项目目标和任务，进行可行性研究和风险评估。
此阶段需要编写论证报告，并经过专家评审和上级审批。
2. 方案设计阶段：根据论证报告，制定详细的项目实施计划，包括技术方案、进度计划、预算计划等。
此阶段需要编写方案设计报告，并进行方案评审。
3. 初步设计阶段：根据方案设计报告，进行初步设计，包括产品结构、性能指标、工艺流程等。
此阶段需要编写初步设计报告，并进行初步设计评审。
4. 详细设计阶段：根据初步设计报告，进行详细设计，包括产品图纸、技术要求、试验计划等。
此阶段需要编写详细设计报告，并进行详细设计评审。
5. 试制阶段：根据详细设计报告，进行产品试制，包括材料采购、加工制造、试验检测等。
此阶段需要编写试制总结报告，并进行试制评审。
6. 验收阶段：根据试制结果和详细设计报告，进行产品验收，包括性能测试、安全检查、文档审查等。
此阶段需要编写验收报告，并进行验收评审。
7. 交付阶段：通过验收的产品可以交付给客户，同时需要编写交付报告和售后服务计划。
在整个管理流程中，需要进行有效的质量控制和安全管理，确保项目的顺利进行。
同时，还需要与供应商、合作伙伴和其他利益相关方进行有效的沟通和协调。
研发项目管理
研发项目管理研发项目管理是一项关键的任务，旨在有效地规划、协调和监控项目的各个阶段，以确保项目的顺利进行和按时交付。
在这个竞争激烈的市场中，高效的研发项目管理不仅可以提升企业的竞争力，还可以最大程度地利用资源，降低成本并提高工作效率。
本文将探讨研发项目管理的重要性、关键要素以及成功实施的方法。
一、研发项目管理的重要性研发项目管理在企业中扮演着至关重要的角色。
通过合理规划和有效管理，可以确保项目按时交付，并达到客户的预期。
此外，研发项目管理还可以帮助企业更好地应对不确定性，降低风险，并有效利用资源。
同时，研发项目管理还促进了跨部门协作和沟通，提高了团队的效能。
二、研发项目管理的关键要素1.项目目标的明确：在项目启动之前，必须明确项目的目标和期望结果。
这将有助于为项目制定合适的计划和资源安排，并确保团队的共同理解和目标一致性。
2.项目计划的制定：项目计划是项目管理的核心。
通过制定详细的项目计划，包括任务分解、时间管理、资源分配等，可以有效地管理项目进度和资源使用。
3.有效的沟通和协作：在研发项目中，沟通和协作至关重要。
团队成员之间、团队与管理层之间以及与客户之间的有效沟通可以减少误解和冲突，并提高工作效率。
4.风险管理：风险是无法避免的，但通过有效的风险管理可以降低影响和损失。
识别、评估和应对潜在风险，并采取相应的措施可以保持项目的顺利进行。
5.绩效评估和控制：项目进展的评估和控制是研发项目管理的重要环节。
定期进行绩效评估，及时发现并解决潜在问题，以确保项目在预定时间内完成，并达到质量要求。
三、研发项目管理的成功实施方法1.选择合适的项目管理方法：根据项目的性质和规模，选择适合的项目管理方法。
常见的方法包括瀑布模型、敏捷开发和混合方法等。
合理选择适应性高的方法，可以最大程度地提高项目的成功率。
2.建立高效的团队：建立一个能够协同工作、合作无间的高效团队是项目成功的关键。
该团队需要具备专业知识、高度责任心和良好的沟通能力。
研发管理的工作内容是什么？
研发管理的工作内容是什么？
研发（Research and Development）管理是指对组织内部的研发活动进行计划、组织、协调和控制的过程。
研发管理的工作内容包括以下几个方面：
1. 研发战略规划：
- 制定研发的长期发展战略，与组织整体战略相匹配。
- 分析市场需求和竞争环境，确定研发的重点领域和方向。
- 设定研发目标和指标，以推动创新和技术进步。
2. 研发项目管理：
- 设计并执行研发项目计划，确保项目按时、按质量完成。
- 确定项目的资源需求，包括人力、物力和资金。
- 监控项目进展，及时调整计划，解决项目中的问题。
3. 研发团队管理：
- 招聘和培养研发人员，建立专业的研发团队。
- 确定团队成员的职责和岗位，分配任务和资源。
- 提供团队成员的培训和发展机会，激励和激发他们的创造力
和热情。
4. 知识管理和技术转移：
- 管理和积累研发过程中的知识和技术成果。
- 促进知识和技术的转移和共享，加强团队之间的合作和协作。
- 制定并执行知识产权保护策略，确保研发成果的可持续性和
竞争优势。
5. 质量和风险管理：
- 设计和实施质量管理体系，确保研发活动符合质量标准。
- 分析和评估项目风险，制定相应的风险管理计划。
- 采取措施预防和应对可能影响研发成果和项目目标的风险。
通过有效的研发管理，组织可以提高创新能力，推动产品和技
术的不断改进和升级，增强竞争力，并实现可持续发展。
研发项目管理制度
研发项目管理制度1.总则1.目的规范公司研发项目管理，建立有效的研发项目管理模式、运行机制，包括研发规划管理、研发项目立项管理、研发项目过程管理、研发项目验收管理、研发档案管理等，为规范并促进项目管理的规范化，特制定本制度。
2.适用范围适用于经批准立项的研发项目，含新需求导入项目。
3.项目的分类根据研发性质不同，项目类型分为如下四类：✓前瞻性预研项目：为使公司技术领先而开展的，以突破关键技术或形成技术储备为目的研究。
✓基础型产品/技术研发：自主开发的全新产品、全新方案为目的的项目。
✓派生型产品/技术研发：以基础型产品/技术为基础，通过增、减功能、优化算法识别等开发的产品。
✓普通项目研发：公司根据技术现状或客户需求，在非产品驱动的情况下而开展的为满足客户场景需求而投入的技术研发（特殊情况，市场急需）。
4.项目等级设置项目等级解决的主要问题：①解决资源冲突。
②识别项目优先级，合理投入资源。
③用在一级部门内职能层的分配资源，非个人工作优先级的指导。
项目等级分为如下几类：✓A类项目：费用总额在500万元以上的研发项目，或司级战略项目或关键技术突破的项目。
✓B类项目：费用总额在200万元以上500万元（含）以下的研发项目。
✓C类项目：费用总额在200万元（含）以下的研发项目。
5.关键概念1.WBS(工作分解结构)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，将各项工作内容进行详细分解的图形表达。
归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
2.关键路径一般是指通过项目（从始点到终点）的最长路线，是决定项目持续时间长短的计划活动序列。
当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。
3.非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径。
4.工作量：是指在一定时间内所需要完成任务的数量，一般以工时为衡量单位。
5.工期：完成任务所需要的工作时间范围。
通常为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。
研发项目管理规定
研发项目管理规定一、项目目标本文档旨在确立研发项目的管理规定，以确保项目的顺利执行和达到预期目标。
二、项目管理团队1. 项目经理：负责全面管理和协调项目的实施，确保项目按时按质完成。
2. 研发团队：由专业技术人员组成，负责具体的研发工作。
三、项目阶段划分将项目划分为以下几个阶段：1. 立项阶段：确定项目的可行性和目标，并编制项目计划。
2. 需求分析阶段：详细分析项目需求，确定具体功能和技术要求。
3. 设计阶段：根据需求分析结果，制定详细的设计方案，包括系统架构和界面设计等。
4. 开发阶段：根据设计方案进行具体的编码和开发工作。
5. 测试阶段：对产品进行功能测试、性能测试和用户体验测试等。
6. 上线阶段：完成测试后，正式上线并进行运营。
四、项目计划1. 确定项目计划：在立项阶段，项目经理与研发团队共同制定项目计划，并明确每个阶段的时间节点和目标。
2. 资源分配：合理分配研发团队的人力、物力和财力资源，确保项目进展顺利。
3. 风险评估：在项目计划中考虑可能出现的风险，并采取相应的风险管理措施。
4. 监控与调整：定期监控项目进展情况，及时调整计划和资源分配，确保项目按计划进行。
五、项目沟通与协作1. 定期沟通：项目经理与研发团队定期进行沟通会议，及时解决项目中的问题和难题。
2. 文档管理：项目中的相关文档需进行规范管理，确保信息的及时传递和共享。
3. 团队协作：研发团队成员间需要密切合作，共同解决问题，确保项目顺利进行。
六、项目评估与总结1. 项目评估：在项目结束后，对项目的成果进行评估，总结项目的优点和不足。
2. 经验总结：从项目中吸取教训和经验，不断改进和完善项目管理方法和流程。
七、附则本文档的任何修改和变动需经研发项目管理团队一致同意，并进行相应的文档更新。
以上是研发项目管理规定的完整版。
希望能够根据本规定，有效管理和推进研发项目的顺利实施。
研发管理岗位职责
研发管理岗位职责
1.研发项目管理：研发管理岗位需要负责管理公司的研发项目，包括
项目的规划、组织、实施和控制等方面。
具体包括制定项目计划、安排资源、协调各个部门的合作、监督项目进展等。
2.人员管理：研发管理岗位需要进行团队管理，培养和管理团队成员，以提高团队的整体研发能力。
这包括招聘、培训、激励和评估团队成员，
通过适当的沟通和协调，使团队成员理解公司的目标和研发战略，达到预
定的工作目标。
3.技术创新管理：研发管理岗位需要关注市场和行业的技术趋势，推
动技术创新和产品开发，提高公司的技术竞争力。
具体包括跟踪技术发展、评估技术可行性、制定技术战略、推动创新项目等。
4.资源管理：研发管理岗位负责管理研发部门的资源，包括预算、设备、设施等，以确保资源的合理使用和预算的控制。
同时，需要与其他部
门进行有效的沟通和协调，确保研发部门能够及时获得所需的资源支持。
5.质量管理：研发管理岗位需要负责研发项目的质量管理，包括制定
质量标准、建立质量体系、监督质量执行等。
通过有效的质量管理，确保
研发项目能够按时按质完成，并满足客户的需求。
6.知识产权管理：研发管理岗位需要负责管理公司的知识产权，包括
技术专利、软件著作权等。
具体包括收集、整理、申请和保护知识产权，
以保护公司的创新成果和技术优势。
总之，研发管理岗位是一个复杂而重要的岗位，需要具备一定的综合
能力和管理经验。
通过有效的研发管理，能够提高公司的创新能力和市场
竞争力，实现企业的长期发展目标。
研发项目立项管理制度
研发项目立项管理制度一、制度目的为保证公司研发项目在立项前经过深入的调研及分析，确保项目的可行性和科学性，降低研发投入风险，提高公司研发项目的效率，并规范研发项目的管理，确保项目的顺利进行，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司研发项目的立项管理。
其中，研发项目主要包括新产品开发、工艺改进、技术改造等项目。
三、制度内容1.研发项目的立项需经公司高层领导审批。
立项申请人应通过书面申请方式，向公司高层领导提交立项申请，包括项目名称、预计完成时间、预算、目标、原因、实施方案等。
申请人应制定完善的项目计划，并按照项目计划进行研发工作。
2.立项申请书应包括以下信息：（1）项目名称：明确项目名称，便于项目管理及资金、人力等资源的调配。
（2）预计完成时间：确定项目完成的时间，便于公司高层领导对项目的审核及监控。
（3）预算：明确项目所需经费及使用情况，包括人员费用、设备费用、软件费用、外包费用等，以及资金使用清晰明细的时间节点，确保资金使用合理、节约。
（4）目标：明确项目的研发目标和预期效果，便于公司高层领导对项目的审核和掌控。
（5）原因：明确项目实施的原因、必要性，便于公司高层领导对项目进行审批和决策。
（6）实施方案：明确项目的实施计划，包括工作内容、工作方法、工作期限、流程以及风险评估，确保项目有序实施。
3.立项申请书的审核流程：（1）提交运营管理部门负责人审批。
（2）运营管理部门负责人通过初审后，将立项申请书提交公司高层领导审批。
4.项目立项申请书应在以下情况下进行调整或修改：（1）项目资金需求或预算变化，或项目完成时间推迟。
（2）实施方案出现问题或者有必要开展重大技术改进。
（3）出现其他重大变化。
5.研发项目的监督和管理：（1）公司应配备专业的项目管理团队，负责研发项目的统筹、协调及管理。
（2）研发项目的组织结构应明确，领导成员、研发团队及其他参与人员的职责与任务也应明确。
（3）需对项目的进度、质量、成本、安全、风险等各方面进行监督和管理，及时评估项目情况，确保项目的进展状况符合预期。
研发项目管理主要工作内容
研发项目管理主要工作内容
一、项目前期准备阶段：
1. 确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，确保与相关利益相关方达成一致。
2. 制定项目计划：制定项目的详细计划，包括时间表、资源需求、里程碑和风险管理计划等。
3. 确定团队组成：确定项目团队成员和职责，确保团队合理配备。
4. 确定项目资源：确定项目所需的资源，并做好资源调配和管理。
二、项目执行阶段：
1. 项目进度管理：定期跟踪项目进度，确保项目按计划进行，并及时解决进度延误的问题。
2. 资源管理：合理分配和管理项目所需的人力、物力和财力资源，确保资源的充分利用。
3. 风险管理：识别、评估和控制项目风险，采取相应的措施降低风险对项目的影响。
4. 沟通协调：与项目团队、相关利益相关方进行有效的沟通，协调各项工作的推进。
5. 质量管理：确保项目的交付物符合预期的质量标准，并进行必要的质量控制和检查。
三、项目收尾阶段：
1. 项目交付：按照项目计划和目标，按时交付项目成果，并进行验收。
2. 项目评估：对项目的执行过程和成果进行评估，总结经验教训并提出改进措施。
3. 文档归档：将项目相关文档整理并归档，以备后续参考和利用。
通过以上工作内容的有效管理，能够帮助研发项目顺利进行，实现预期目标并提高整体研发效率。
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导读：◇ 如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突？加班加人是唯一的选择吗？ ◇ 项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？ ◇ 公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI 等认证，也建立了自己的管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。
问题到底出在了哪里？ ◇ 建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样。
这到底是流程的问题还是执行力的问题？ ◇ “客户需求又变了”，“唯一不变的就是变”，“客户太强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
项目组应该如何应对这些过程中的变化？...《研发项目管理》内容纲要(森涛培训)◇ 我们也制定计划，但计划赶不上变化。
如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性？◇ 如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题？◇ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？◇ ……● 课程收益◇ 建立规范项目管理的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。
◇ 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
◇ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
◇ 通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。
既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。
◇ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
◇ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
◇ 具体学习领域：了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；掌握项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；掌握项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；掌握有效的项目估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。
● 培训特色◇ 针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
◇ 系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
◇ 实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、200余家企业的研发管理内训和20余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
◇ 互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
◇ 实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。
以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
◇ 流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。
● 讲师资历刘铭 产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士◇ 美国项目管理协会认证专家PMP◇ 16年产品开发、产品管理经验◇ 6年研发管理咨询与培训经验◇ IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目讲师背景10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。
曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。
精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。
在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
主讲课程◇ 研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理 ◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通部分公开课客户中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……典型咨询客户◇ 深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期◇ 深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市）◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业◇ 深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）◇ 上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期◇ 浙江某机械行业龙头（国内前三）◇ 北京机械装备领域行业龙头（上市公司）◇ 西安某电力仪器领域成长型企业◇ 重庆某电信芯片领域领先企业另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目● 课程大纲课堂教学场景：研发总监：张总项目经理：小王项目：A产品开发，即A项目一、开场（1H）◇ 建立培训学习小组，开启融冰之旅◇ 识别学员演练项目，以便后续学以致用◇ 了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性◇ 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整◇ 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础◇ 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容◇ 识别研发项目管理过程中的管理难题• 为什么研发项目总是延迟• 为什么需求总是在变化• 为什么计划不如变化快• 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件◇ 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目• 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组• 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用• 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定• 了解学员关于本课程的关注点二、理解研发项目管理的平衡思想（1H）◇ 通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区◇ 体会项目管理的平衡管理理念◇ 什么是项目，研发项目基本特征◇ 场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？◇ 什么叫项目管理◇ 项目管理的精髓——平衡，如何平衡？◇ 三个三角形，9个纬度• 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
• 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
• 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
◇ 场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？• 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
• 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
◇ 案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？◇ 场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）◇ 理解产品开发流程与项目管理之关系◇ 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值◇ 了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础◇ 为什么把产品开发流程结构化◇ 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）◇ 产品开发的阶段划分、举例◇ 产品开发流程的文件体系◇ 产品开发流程结构化的几个常见问题◇ 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端◇ 场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。
张总如何应对小王的说法？◇ 产品开发流程与项目管理的关系◇ 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系◇ 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪◇ 场景5：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。
张总如何应对小王的说法？◇ 案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。
四、系统化的项目管理全过程（6Hs）◇ 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程◇ 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法◇ 关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标◇ 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）◇ 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目◇ 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）◇ 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施◇ 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化◇ 项目过程与产品开发流程之间的关系◇ 启动过程• 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则• 什么才是合理的目标——有挑战性的目标• 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。