集团公司战略规划管理办法
集团战略管理制度
集团战略管理制度一、前言集团是由数家企业或组织进行联合组合而成的大型经济实体，具有一定的连贯性和一体性。
随着全球化经济的发展，集团在商业活动中所占比重日益增加，已经成为现代经济的重要组成部分。
对于一个发展中的集团来说，如何进行有效的战略管理是至关重要的。
本文将介绍集团战略管理制度，以期为集团企业提供有效的管理指引，帮助其在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、集团战略管理的理论基础1. 集团的特点集团企业通常具有以下特点：跨行业、多元化、规模大、组织结构复杂。
这些特点使得集团企业的管理更为复杂，难度更大。
2. 集团战略管理的重要性集团战略管理是指为实现集团整体利益最大化，对集团内部各企业之间的协同与和谐、整体与部分之间的协调与平衡进行有程序有步骤的策划与组织。
在如今全球化竞争激烈的商业环境中，集团企业面对着来自国内外各种竞争对手的挑战，如果不进行有效的战略管理，就很容易陷入困境。
因此，集团战略管理的重要性不言而喻。
3. 集团战略管理的目标集团战略管理的目标是寻求整体利益最大化。
而为了实现这一目标，需要对集团企业所处的宏观环境和微观环境进行深刻的分析，并从战略层面对集团整体进行规划和管理。
三、集团战略管理的基本原则1. 整体利益最大化集团战略管理的一个核心原则是要以整体利益最大化为目标，而不是单纯追求各个子企业的利润最大化。
只有集团作为一个整体发挥了优势，才能真正实现整体利益最大化。
2. 多元化协调集团内部的企业通常具有不同的业务领域和特点，因此需要通过多元化协调来促进各个子企业之间的合作与发展，使得整个集团更为稳固。
3. 风险规避集团企业经营面临的风险通常比较复杂，需要通过有效的风险管理来规避风险，从而确保整个集团的可持续发展。
4. 灵活应变集团企业在快速变化的商业环境中，需要保持灵活应变的能力，及时调整战略，以适应市场的变化。
四、集团战略管理的内容1. 环境分析首先，对集团所处的宏观环境和微观环境进行全面深入的分析，包括政治、经济、社会、技术、法律、竞争等方面的因素，并对其趋势进行预测和分析。
集团有限公司战略规划管理制度汇编
集团有限公司战略规划管理制度汇编一、引言战略规划是集团有限公司长期发展的基石，为了确保战略规划的有效执行和管理，制定了一系列的管理制度。
本文将对集团有限公司战略规划管理制度进行详细的汇编，包括战略规划的制定、执行、监控和评估等方面。
二、战略规划制定制度1. 规划目标的确定- 确定战略规划的时间范围和目标，明确集团有限公司的使命、愿景和核心价值观。
- 分析内外部环境，确定战略规划的关键成功因素和战略目标。
- 制定战略规划的指导原则和方法。
2. 参与者的确定- 确定战略规划的参与者，包括高层管理人员、业务部门负责人、专业顾问等。
- 设立战略规划委员会，负责协调和监督战略规划的制定过程。
- 组织相关的培训和沟通活动，提高参与者的理解和参与度。
3. 信息收集和分析- 收集和分析与战略规划相关的内外部信息，包括市场趋势、竞争对手、技术发展等。
- 进行SWOT分析，评估集团有限公司的优势、劣势、机会和威胁。
- 制定战略选项，评估各种战略选择的可行性和风险。
4. 战略规划的制定和批准- 制定战略规划的草案，包括战略目标、战略措施和资源需求等。
- 组织内部和外部的讨论和审查，征求相关利益相关者的意见和建议。
- 经过修改和完善，最终确定战略规划，并由高层管理人员批准。
三、战略规划执行制度1. 组织架构和职责- 设立战略执行部门，明确其职责和权限。
- 设立战略执行团队，由各业务部门的负责人组成，负责具体的战略执行工作。
- 确定战略执行的绩效评估和激励机制。
2. 战略目标的分解和落地- 将战略目标分解为具体的行动计划和绩效指标。
- 指定责任人和时间表，确保战略目标的及时实施。
- 监控和评估战略目标的达成情况，及时调整和纠正。
3. 资源的配置和管理- 确定战略执行所需的资源，包括人力、财务、技术等。
- 编制资源计划和预算，确保资源的合理配置和使用。
- 建立资源管理制度，包括资源的申请、审批和监控等。
4. 沟通和协作- 建立战略执行的沟通渠道和机制，确保信息的及时传递和共享。
公司发展战略规划管理办法
公司发展战略规划管理办法第一篇：公司发展战略规划管理办法公司战略规划管理办法第一章总则第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。
第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。
第三条 XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则：（一）战略导向。
公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。
（二）适应环境。
注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。
（三）整体最优。
注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。
（四）全员参与。
战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。
第二章职责分工第四条XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。
第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。
第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。
职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。
第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。
主要职责是：（一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。
（二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。
（三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。
（四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。
（五）其他战略规划相关工作。
第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。
制药集团公司战略规划管理制度
XX集团有限公司战略规划管理制度目录第一章总则 ..................................................... 1...第二章战略规划管理机构1..第三章战略规划内容要求2..第四章XX 集团战略规划流程3...第五章权属公司战略规划审核流程4..第六章战略规划编制和调整时间安排5..第七章战略规划文档归档、保管和查阅 ................................ 5.第八章附则 ..................................................... 6...战略规划管理制度第一章总则第一条为加强XX集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。
第二条本制度中的XX集团战略规划是指XX集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。
第三条本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指XX集团有限公司，“集团”是指XX集团，“权属公司”是指XX集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
第四条本制度对XX集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是XX集团开展战略规划工作的依据，XX集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。
第二章战略规划管理机构第五条XX集团战略规划的管理机构包括XX集团公司董事会、XX集团公司总裁办公会和XX集团公司战略发展部第六条XX集团公司董事会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：（1）审批XX集团战略规划；（2）审批XX集团战略规划年度调整提案；（3）审议XX集团权属公司战略规划，形成决议；（4）审议XX集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；（5）对相关XX集团战略规划的各项重大事项进行决定。
第七条XX集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：（1）审核XX集团战略规划，形成意见；（2）审核XX集团战略规划年度调整提案，形成意见；（3）审核XX集团权属公司战略规划，形成意见；（4）审核XX集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；（5）对相关XX集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
控股集团公司战略规划管理制度
控股集团公司战略规划管理制度
第一章总则 (2)
第二章机构设置和职责分工 (2)
第三章发展战略规划编制原则及依据 (3)
第四章发展战略规划内容 (4)
第五章发展战略规划方案编制、调整流程 (4)
第六章发展战略规划实施与监督 (5)
第七章发展战略规划编制和调整 (6)
第八章发展战略规划文档归档、保管 (6)
第九章附则 (7)
第一章总则
第一条为保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据《企业内部控制基本规范》等，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司及控子公司。
第二章机构设置和职责分工
第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。
第四条公司董事会下设发展战略委员会。
第五条发展战略委员会的主要职责包括:
（一）对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。
（二）对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议。
（三）审批公司战略规划。
（四）审批公司战略规划年度调整提案。
（五）审议子公司战略规划，形成决议。
公司战略规划管理办法
公司战略规划管理办法第一章总则第一条为强化和完善XX公司（以下简称“公司”）战略规划的管理体系和机制，规范公司战略规划编制、战略实施与监控以及战略反思活动等，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施，确保公司整体战略目标的达成，制定本办法。
第二条本管理办法中的战略规划，是指公司为长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、全局性、长远性、整体性的定位和发展目标以及相应的实施方案。
第三条公司战略规划管理应遵循以下原则：（一）战略导向。
公司经营管理活动都应与发展战略保持一致。
（二）适应环境。
注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。
（三）整体最优。
注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。
（四）全体参与。
战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。
第四条公司战略规划分为五年发展规划和相关专项规划。
（一）五年发展规划的编制和国家五年规划相对应。
（二）专项规划根据国家、行业、地方政府和集团有关要求和公司发展需求进行编制。
（三）专项规划由公司根据内容确定牵头部门负责编制，或委托第三方编制。
第五条本管理办法对公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展整体战略规划工作的依据。
第二章战略规划职责第六条公司战略管理的组织架构包括:党委会、董事会、总经会，经营发展部(战略规划归口管理部门)。
第七条公司党委会应对公司发展战略进行前置研究，其核心职责包括：（一）研究公司总体发展战略和中长期规划。
（二）研究战略规划调整提案。
（三）研究相关战略规划管理的各项重大事项。
（四）研究公司战略反思报告。
（五）经党委会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见。
第八条公司董事会是战略规划的决策机构，其核心职责包括：（一）决策总体发展战略和中长期规划。
（二）决策公司战略规划调整提案。
（三）决策相关战略规划管理的各项重大事项。
公司战略规划管理办法
公司战略规划管理办法1总则1.1目的为规范机场集团有限公司发展战略的制定、决策和实施程序，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，规范战略管理流程，保证公司战略目标顺利实现，根据《基础产业事业部战略管理规定》，现特制定本办法。
1.2适用范围本办法适用于机场集团有限公司各部门及所辖经营公司、各机场管理公司（以下简称“所辖公司”）的发展战略规划管理。
2组织机构与职责公司董事会是公司战略规划决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景，确定公司中长期战略发展方向和发展目标，确定公司整体战略规划，对公司发展战略和规划进行审批、监督执行和执行效果评估。
公司管理层负责公司发展战略规划的制定、评审以及提出决策建议并组织实施。
公司业务发展部是公司发展战略和规划的归口管理部门，负责资料收集与研究、指标体系制定及分解、专项规划指导审核、日常工作联络、会议组织以及公司发展战略和规划的编制、滚动修订、组织评审评估、报批、宣传贯彻等各项管理工作。
3制定程序公司业务发展部根据海航产业集团下发的规划大纲，结合实际负责编制本单位发展战略规划纲要，经公司管理层审议批准后，下发所辖公司和各职能部门。
所辖公司应按照规划纲要要求，起草编制本公司的发展战略规划。
并按规定程序审批后，报公司业务发展部。
公司各职能部门负责编制专项规划，并经公司主管领导审批后，送公司业务发展部。
业务发展部汇集各项规划及所辖公司规划，编制公司总体战略规划，经公司管理层审议，董事会批准，并报请上级批准后，下发执行。
各专项规划、各所辖公司规划应根据公司战略规划进行修订，并报送业务发展部备案。
4制定内容及原则4.1战略管理内容4.1.1公司战略规划管理内容包括战略规划、计划的制定、修订、调整以及实施情况监控、评估等工作。
4.1.2公司发展战略规划主要包括周期3-5年中长期发展战略规划。
编制重点为三年规划，并根据公司外部环境和内部情况的变化和发展适时科学调整。
公司发展战略和规划主要结构与内容包含但不限于：4.2战略规划编制与管理原则4.2.1以集团和海航实业总体发展规划为指导，以基础产业事业部战略规划为导向；4.2.2充分考虑内外部环境，企业目前拥有的和未来可得到的资源状况，力争实现与资源的匹配；4.2.3着重突出主业，发挥产品（业务）协同作用，培育新产品、培养核心竞争力；4.2.4专项规划和所辖公司战略规划目标应相互统一、协同一致。
公司战略规划管理办法
XX股份有限公司战略规划管理办法第一章总则第一条为加强XX股份有限公司（以下简称“公司”）战略规划对公司及其所属企业重大经营活动的指导作用，提高公司战略协调、控制能力，确保公司战略方针与目标的贯彻和落实，依据《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》和《国有资产监督管理委员会监管企业发展战略和规划管理暂行办法》，制定本办法。
第二条本办法所指战略规划是指公司根据国家和省市的经济发展及相关规划、产业政策，在深入分析内外部环境和自身条件的状况及其变化的基础上，为谋求公司的长期生存与发展所制定的，在未来一定时期内具有方向性、整体性和全局性的战略方向、发展目标以及相应的实施方案。
第三条本办法所称所属企业是指由公司全资、控股的投资企业。
第四条本办法适用于公司及其所属企业。
第二章战略规划管理的内容和原则第五条战略规划管理的内容战略规划管理是通过战略和规划的分析与制定、评价与选择及实施与控制，以保证公司战略目标得以实现的动态管理过程,包括战略规划制定、战略规划实施和战略规划评价三个基本阶段。
（一）战略规划制定阶段是公司决策机构依据公司战略总体目标组织各方面力量，按照一定程序和方法，为公司选择适宜的发展战略和规划方案的过程。
公司的战略发展规划方案由公司各职能部门及各所属企业协同配合、上下结合，根据公司的发展战略和规划方案框架，经过反复研讨、征求意见和修改完善形成；必要时可邀请中介机构和外部专家予以协助。
（二）战略规划实施阶段是公司采取各种措施，组织各种资源，为实现战略规划目标所采取的行动及自上而下的动态管理过程，包括战略分解、战略调整、实施保障三个环节。
（三）战略规划评价阶段是对公司所提出或制定的战略规划及其实施和完成情况进行评价的过程。
第六条战略规划管理的原则（一）贯彻落实科学发展观，坚持效益优先、股东收益最大化和可持续发展原则。
（二）符合国家、省市、公司发展规划和产业政策，突出主业，培育核心竞争能力。
（三）谋划全局、着眼长远、注重落实，发挥战略统领作用。
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集团公司战略规划管理暂行办法第一章总则为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。
本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体（又称“各成员公司”）。
第二章集团战略规划体系综述2.1 战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。
在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示：2.1.1 三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展需要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价；分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位；公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系；对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。
各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标（KPI）和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。
业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标（KPI）来实现对企业年度经营计划的监控与管理。
关键业绩指标（KPI）应设定年度指标和分季度的指标。
业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。
2季度经营回顾与分析：根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标（KPI）按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。
若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。
企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。
每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划3集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。
集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。
4各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO 或由CEO 指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。
2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。
第三章战略规划的组织结构和职能1集团公司管理层是集团公司总体战略的决策者2确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向3决定集团公司整体业务组合和核心业务4根据环境变化做出战略变革决策5审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划6战略发展部是集团公司战略规划的主管部门7负责编制集团公司战略规划8负责战略规划的日常管理，包括对成员公司的培训和指导等9指导集团公司各成员公司编制三年滚动规划和年度经营计划10按季度和年度推进落实、检查评价战略规划的实施结果11向集团管理层反馈战略规划评价信息12集团公司各成员公司是集团公司战略规划的业务单位。
3.3.1 确定本企业在计划期内的发展方向和远景规划，制定企业三年滚动战略规划和年度经营计划1组织三年滚动战略规划和年度经营计划的具体实施和落实2参与季度战略实施结果的评价并按要求提交相关报告3向集团公司反馈战略规划实施信息和结果，并按集团要求进行改进第四章战略规划的流程4战略规划流程包括战略规划与年度计划制定流程和企业经营业绩评估流程5战略规划与年度计划制定流程（如下图所示），主要包括以下步骤：流程说明：1、集团战略发展部根据集团外部环境变化和集团领导要求，制定年度三年战略规划模板和要求（包括时间节点）并发布给各成员公司；2、各成员公司收到集团发布的模板和要求后按照要求撰写本公司三年战略规划报告；3、战略规划报告初稿完成后，各成员公司在要求的时间节点前发给集团战略发展部审核；4、集团战略发展部收到成员公司报告初稿后根据掌握的信息和要求核对成员公司报告是否满足评审要求；5、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿不满足评审要求，则成员公司须按照集团战略发展部要求进行修改并再次提交给集团战略发展部审核；6、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿满足评审要求，则安排由集团管理层参加的高层沟通会；7、集团管理层参加集团战略发展部组织的战略规划高层沟通会并对成员公司的战略规划报告初稿发表意见和建议；8、成员公司根据高层沟通会的意见修改三年滚动战略规划报告，提交战略发展部并请集团管理层确认后备案；并根据战略规划要求具体分解下一年度的经营计划，要求各项经营指标必须是可衡量的，并要能够按季度进行成果考核；战略规划和年度经营计划审批未完成，该公司的年度预算也无法进入审批程序；9、集团战略发展部在收到成员公司下年度经营计划后组织进行高层质询会，对年度经营计划进行具体质询（与战略规划报告相同，如果集团战略发展部认为成员公司的年度经营计划不符合要求，将要求成员公司修改直到满足要求，才能组织集团管理层对该公司经营计划的质询和审核）；10、集团管理层参加战略发展部组织的高层质询会并对成员公司的年度经营计划发表意见和建议；11、在质询会中要明确对成员公司年度经营计划的审批意见，如果需要进行再次质询，要在会议纪要中明确体现并在成员公司修改完成以后，由集团战略发展部组织再次高层质询会；12、成员公司按照高层质询会要求修改年度经营计划并提交集团战略发展部，需要再次质询的由集团战略发展部组织集团管理层进行再次质询，不需要再次质询的由集团董事长确认后进行业绩合同签订和执行；13、如果高层质询会通过，则由成员公司总经理或执行总经理代表成员公司管理层签署业绩合同并开始执行；14、集团战略发展部对最终通过的三年滚动战略规划和年度经营计划最终稿进行备案并据此进行企业季度经营业绩回顾与评价。
1企业经营业绩回顾和评估分为季度和年度两类，但使用同一流程：2企业经营业绩回顾和评估流程（如下图所示），主要包括以下步骤3流程说明：1、集团战略发展部根据年初计划和集团领导具体时间安排，制定季度成员公司业绩回顾报告模板和要求并发布给各成员公司；2、各成员公司收到集团发布的模板和要求后按照要求撰写本公司上季度经营业绩回顾与重点工作完成情况，第四季度的业绩回顾与当年的年度业绩回顾及下年度经营计划的汇报合并完成；3、业绩回顾报告初稿完成后，各成员公司在要求的时间节点前发给集团战略发展部审核；4、集团战略发展部收到成员公司报告初稿后根据掌握的信息和要求核对成员公司报告是否满足评审要求；5、如果集团战略发展部认为成员公司业绩回顾报告初稿不满足评审要求，则成员公司须按照集团战略发展部要求进行修改并再次提交给集团战略发展部审核；6、如果集团战略发展部认为成员公司业绩回顾报告初稿满足评审要求，则安排集团管理层进行集团季度业绩回顾会议；7、集团管理层参加集团战略发展部组织的集团业绩回顾会议并对成员公司的季度业绩发表意见和建议；8、每年在半年度业绩回顾会议时，提供对成员公司年度经营计划中关键业绩指标（KPI）进行修订的机会。
如果集团管理层同意对某成员公司的某些指标根据当年实际情况进行修订，要明确体现在会议纪要中并由成员公司修改后报集团战略发展部备案。
原则上修改的指标数量不能超过当年所有指标的30%；9、成员公司按照集团业绩回顾会议要求进行年度经营计划的修改，修改完成后报集团战略发展部备案；10、集团战略发展部根据集团业绩回顾会议精神和成员公司修订后的年度经营计划进行备案，按照新的经营计划安排下季度考核；11、正常情况下，季度业绩回顾会议中不需要修改年度计划，但年度的经营业绩回顾可能会有部分对年度经营计划报告的修改要求，原则上修改后不再进行业绩回顾与年度经营计划的审核会议。
如果需要进行第二次的业绩回顾与经营计划的审核会议，需要在会议纪要中明确提出；12、成员公司按照季度/年度的业绩回顾会议要求修改本公司业绩回顾报告并报集团战略发展部备案；如果有明确要求再次进行业绩回顾会议的，由集团战略发展部再次组织进行；13、集团战略发展部根据修订的年度经营计划和成员公司季度业绩回顾报告进行成员公司季度绩效考核评分（只限于成员公司个别主要的经营管理人员）并作为人力资源部绩效考核的输入信息提供给人力资源部。
1季度企业经营业绩回顾：每季度，集团公司战略发展部组织战略规划实施的季度回顾会议，重点检查和总结各公司上季度战略目标的完成情况、重点战略举措的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的影响等内容，会议由集团管理层参加，业绩回顾的评估意见由集团战略发展部汇总后报集团公司管理层并由各成员公司遵照执行。
2年度经营计划评估与调整：集团公司所属成员公司的年度经营计划总结与年度经营计划的评估同时进行。
集团公司战略发展部组织年度经营计划质询会议，重点检查和总结上一年度各项经营业绩指标（KPI）的完成情况、重大经营决策的落实情况以及重大经营决策是否符合集团公司发展战略的实施等内容。
会议由集团管理层参加，会议结果由集团战略发展部汇总后报集团管理层并由各成员公司遵照执行。
4.4 每年11 月第一周，企业三年滚动规划（初稿）需编制完成，并报集团公司战略发展部核准。
每年12 月中旬，企业年度经营计划需编制完成，并报集团公司战略发展部核准。
第五章战略规划的实施与落实3战略规划的实施，以集团公司的业务战略、成员公司三年滚动战略规划的贯彻落实为目标，以顺畅的信息反馈渠道为保证，以业绩评价为基础，以成员公司季度和年度业绩合同完成情况的考核为手段，确保战略规划目标的贯彻落实；4各成员公司应保障开展战略规划及年度经营计划相关工作所需要进行的研究、考察、策略制定、咨询、评价等所需的人员及费用；5 5.3 各成员公司应根据公司保密及其他信息管理的相关制度，做好战略规划及6相关工作和信息的保密工作；第六章考核6.1 对各成员公司战略规划及经营计划的制订及完成情况的考核，纳入对成员公司年度业绩合同完成情况的考核中一并进行；6.2 各成员公司年度业绩合同完成情况对该公司关键管理人员的具体薪酬影响将根据相关部门另外发布的管理办法来执行本办法由集团战略发展部负责解释。
集团战略发展部2013 年5月10 日。