第三章战略能力规划
合集下载
物流规划与设计第3章 物流系统战略规划
组织内的个人或团体已搞自己的力量来制定战略 2．合作方式：管理者在制定战略时获得同事和下属的支持与帮助
东北财经大学物流管理专业课程
物流系统规划与设计
3.2.3 物流系统战略规划的制定模式
物流系统战略制定模式没有现行的范例可以遵循，同时也没有必要 遵循范例来行事。这里介绍的两种规划模式，便于大家参考 • 以差异分析为中心的战略规划模式
东北财经大学物流管理专业课程 本 章小结
物流系统规划与设计
物流系统战略规划的基本内容包括：战略目标、战略导向、战略优势、 战略类型、战略态势以及战略措施和战略步骤等内容
一个企业物流系统战略通常表现在五个重要层次上 （1）战略层 （2） 经营层 （3）结构层 （4）职能层 （5）执行层
企业物流系统可以分为先驱型、机能整合型、业务代理型和缝隙型四 种类型的企业物流系统战略规划。
东北财经大学物流管理专业课程
物流系统规划与设计
3.2.1系统战略制定的要点（续）
避免那种只能在乐观的环境下取得胜利的战略 追求那种不灵活的战略更要小心 不要低估竞争对手的反应或者承诺 避免在没有强大的竞争优势和充足的财务强势的情况下对实力雄厚、 资源丰富的竞争对手发动进攻 攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能够获得的利益更多一 些，所冒的风险更小一些 在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智 时刻注意：为了从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动 常常会激起下列形式的报复：市场营销战和价格战 在追求差别化战略的时候，尽力在质量、性能、特色、服务上同竞 争对手拉开距离
利形势和地位 4．物流系统战略态势。是指物流系统的服务能力、营销能力、
市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的不断演变过 程和推进趋势 5．物流系统战略类型
东北财经大学物流管理专业课程
物流系统规划与设计
3.2.3 物流系统战略规划的制定模式
物流系统战略制定模式没有现行的范例可以遵循，同时也没有必要 遵循范例来行事。这里介绍的两种规划模式，便于大家参考 • 以差异分析为中心的战略规划模式
东北财经大学物流管理专业课程 本 章小结
物流系统规划与设计
物流系统战略规划的基本内容包括：战略目标、战略导向、战略优势、 战略类型、战略态势以及战略措施和战略步骤等内容
一个企业物流系统战略通常表现在五个重要层次上 （1）战略层 （2） 经营层 （3）结构层 （4）职能层 （5）执行层
企业物流系统可以分为先驱型、机能整合型、业务代理型和缝隙型四 种类型的企业物流系统战略规划。
东北财经大学物流管理专业课程
物流系统规划与设计
3.2.1系统战略制定的要点（续）
避免那种只能在乐观的环境下取得胜利的战略 追求那种不灵活的战略更要小心 不要低估竞争对手的反应或者承诺 避免在没有强大的竞争优势和充足的财务强势的情况下对实力雄厚、 资源丰富的竞争对手发动进攻 攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能够获得的利益更多一 些，所冒的风险更小一些 在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智 时刻注意：为了从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动 常常会激起下列形式的报复：市场营销战和价格战 在追求差别化战略的时候，尽力在质量、性能、特色、服务上同竞 争对手拉开距离
利形势和地位 4．物流系统战略态势。是指物流系统的服务能力、营销能力、
市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的不断演变过 程和推进趋势 5．物流系统战略类型
第4讲第3章能力需求计划
34
例:编制MTS生产计划大纲。 假设某工厂对自行车编制生产规划， 计划展望期是1年，按月划分时区。 年末库存目标是100辆，当前实际库 存是500辆，拖欠订单数量是300辆。 自行车的年预测销售量是1200辆。 根据这些数据做如下工作。
31
MTS环境下生产计划大纲编制
在备货式生产(MTS)环境下编制生产计划大纲 初稿，是使生产满足预测需求量和保持一定的 库存量，以此来确定月生产量和年生产量的. 编制目标：决定月产量，以满足预测需求，并 保持一定的库存水平和平稳的生产率. 考虑因素：保持库存的花销
32
编制MTS生产计划大纲的一般过程
19
企业生产什么、生产多少以及什么时段完成
生产什么是描述MPS的计划对象. 生产多少描述MPS计划对象的明确数量. 什么时段完成描述MPS的计划对象的最终完 成时段.
20
宏观计划转化为微观作业计划的工具
战略目标 经营规划:生产规划(PP，Production Planning)是为 了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它 用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间 的差距。生产计划大纲(PPS，Production Plan Schema)是生产规划的表现形式. 产品大类的生产计划大纲:生产计划大纲反映了： (1) 每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ (2) 需要何种资源的多少数量来制造上述产品？ (3) 采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的 差距？ 主生产计划
(1) 把预测数量分配到在计划展望期的每一时间段(时区)上。 (2) 计算期初库存水平： 期初库存＝当前库存–拖欠订货数 (3) 计算库存水平的变化： 库存变化＝目标库存–期初库存 (如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少。) (4) 计算总生产需求： 总生产需求＝预测数量+库存变化(增减量) (即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产需求 量。) (5) 将总生产需求及库存水平变化分配到计划展望期的各个时间段。 分配时通常要按均衡生产要求，保持生产率平稳，并表现出各时 间段的库存变化，要求期末库存必须与库存目标一致。
第三章 战略规划与市场营销管理过程大全
企业经营战略或竞争战略
• 主要涉及企业如何在市场中经营与竞争； • 主要问题是关心开发哪些产品或服务，目标市场选择，关 心顾客满意的程度，以达到组织的目标，如远期赢利能力、 市场增长速度或提高工作效率等。 • 总体战略涉及组织的整体决策，而经营战略或竞争战略则 更关心整体内的某个单位。
职能部门战略
加强目标 评估战略和行为的有效性 如果有必要，修订战略
对达到目标的奖励
英国航空公司与战略名词
•
•
•
•
•
•
使命（Mission） – “努力成为航空业最佳、最成功的企业” 目标（Goal） – “全球领导者”，“保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证所 有重要的地区市场占有重要的份额。” – 在我们所在的每一个细分市场内提供价廉物美的服务。 具体目标（Objective） – 保持英国航运的增长率，同时在相全球扩张过程中保持优势。 – ……在扣除各种费用后每条航线每年要获得超过20万英镑的利润，只有这样才能 更好地满足顾客。 战略（Strategies） – ……我们要获得成功，必须依靠我们严格地控制成本的能力。 – 在全球范围内通过在有利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的 地方，投资其它航线来扩张我们的核心业务。 行动（Actions） – ……1987年与联合航空公司结成营销伙伴。 – ……与新英格兰航空公司也结成合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港等互 相联系在一起…… – ……我们投资3.5亿英镑购买了Sabena世界航空公司70%的股份…… 奖励（Reward） – 公司采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使优秀的员工能获得公司的股票。
市场营销战略
ห้องสมุดไป่ตู้ 战略规划的一般过程
战略人力资源管理第三章战略人力资源规划
划
效的改善等
起点待遇
录用
人员配置规 部门编制与机构优化，绩 任职条件、职务轮换范 岗位需求计划、人 按使用类别及人
划
效改善，职务轮换
围及时间
员选拔
员状况决定工资
人员晋升规 后备人才数量保持、提高 选拔标准、资格及使用 确定提升方案、考 职务变更引起的
划
人才结构及绩效目标 期，提升比例，未提升 核提升对象、提升 薪酬变化
劣势分析 威胁分析
薪酬福利计划
人员配置计划
劳动关系计划
财务调整计划
政策调整计划
风险分析计划
图 3.2 基于 SWOT 分析法的人力资源规划编写流程
（一）将部分传统的人力资源管理职能外包。 （二）建立并保持完善的人力资源管理信息系统。 （三）人力资源规划前，借助外部资源进行诊断 （四）准确定位人力资源管理部门 （五）努力培养高素质的专业的人力资源管理人员
（二）基于稳定战略的人力资源规划
这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题， 企业的优秀中青年骨干流失率比较高。因此，在这种情况下， 人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此 时，员工激励的重点不应放在薪酬福利的改进上，而应注重通 过企业文化的塑造来激励员工，要利用企业愿景告诉员工，企 业平稳只是一个相对短暂的状态，企业的未来可期可盼，员工 应当注重在工作中积累知识和工作经验，为将来的发展做准备。 人力资源管理的另一个重点是关注员工职业生涯发展，帮助和 辅导员工进行职业生涯规划与管理。
外部增长是指企业通过兼并、充足方式所进行的扩张。企业兼并或重组 的目的是为了使企业能够保持持续、快速和稳定的发展，为了实现这一目的， 人力资源部门应当关注兼并或重组双方不同企业文化的融合。这时人力资源 部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来诠释企业文化，使不 同企业的文化较快较好地融合在一起，从而保持合并后企业的持续健康发展。
第三章战略分析---内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
本章重点掌握的内容包括： （1）企业内部战略因素的构成； （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核
心竞争力的识别方法； （3）核心竞争力的评价方法； （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； （5）资源审计的五个方面； （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； （7）波特价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述； （8）提高企业竞争力的途径； （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二 是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理能 力
主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工； （2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构 （直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题8·单选题】下列选项中（ ）不属于核心竞争力的测试 条件。
A.它对顾客是否有价值 B.它是否很难被模仿或复制 C.它对管理是否有价值 D.它与企业的竞争对手相比是否有优势
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难 以准确界定，它蕴含于企业的（ ）之中。
A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统
【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界
定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式， 决定着企业个人互动、协作和决策方式。
本章重点掌握的内容包括： （1）企业内部战略因素的构成； （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核
心竞争力的识别方法； （3）核心竞争力的评价方法； （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； （5）资源审计的五个方面； （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； （7）波特价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述； （8）提高企业竞争力的途径； （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二 是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理能 力
主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工； （2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构 （直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题8·单选题】下列选项中（ ）不属于核心竞争力的测试 条件。
A.它对顾客是否有价值 B.它是否很难被模仿或复制 C.它对管理是否有价值 D.它与企业的竞争对手相比是否有优势
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难 以准确界定，它蕴含于企业的（ ）之中。
A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统
【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界
定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式， 决定着企业个人互动、协作和决策方式。
市场营销战略规划--第三章-战略规划与市场营销管理过程PPT课件
些商业行为只是为了提供运营商业所需的基本资金 ，一般称 这种商业 行为为非 赢利性的 ，如各种 基金会， 以及红十 字会等。 一般认为 ，商业源 于原始社 会以物易 物的交换 行为，它 的本质是 交换，而 且是
基于人们对价值的认识的等价交换。
编辑本段释义
商业有广义与狭义之分。广义的商业是指所有 以营利为 目的的事 业；而狭 义的商业 是指专门 从事商品 交换活动 的营利性 事业。商 业保险 商业保险又称金融保险，是相对于社会保险而言 的。商业 保险
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
企业战略管理模式
一、基本概念
(一)企业战略
企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计 的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、 长远性和根本性的问题。
(二)战略规划:
2、建立基础不同：社会保险建立在劳动关系基 础上，只 要形成了 劳动关系 ，用人单 位就必须 为职工办 理社
会保险；商业保险自愿投保，以合同契约形式确立 双方权利 义务关系 。
3、管理体制不同：社会保险由政府职能部门管 理；商业 保险由企 业性质的 保险公司 经营管理 。
4、对象不同：参加社会保
险的对象是劳动者，其范围由法律规定，受资格条 件的限制 ；商业保 险的对象 是自然人 ，投保人 一般不受 限制，只 要自愿投 保并愿意 履行合同 条款即可 。
参考书目
1、胡建绩,《企业经营战略》,复旦大学出版社 ,1995。 2、朱明侠,《竞争性营销战略》,对外经济贸易 大学出版社,2002。 3、王玉,《公司发展战略和管理》,立信会计出 版社,1996。 4、约翰• A •奎尔奇,《营销管理与战略案例》( 中译本),东北财经大学出版社,2000。
2011版《公司战略与风险管理》第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力内容索引1. 企业的资源-有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
2. 企业的资源-无形资源①通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
②例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
③商誉也是一种关键的无形资源。
商誉，是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
④企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。
3. 能够建立企业核心竞争力的资源①建立竞争优势的资源。
例如，对于两家提供类似食物的饭店，地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其他资源（例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献较小。
②不可被模仿的资源。
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4. 基准类型①过程或活动基准。
即从具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。
②以下是一个酒店业务所进行基准分析的例子。
战略规划能力
战略规划能力在现代社会，战略规划能力对于个人和组织的成功至关重要。
战略规划是制定长期目标和明确实现这些目标的路径的过程。
这不仅需要远见和判断力，还需要高度的组织和执行能力。
本文将探讨战略规划能力的重要性，并提供一些提升战略规划能力的方法。
一、战略规划能力的重要性战略规划能力在个人和组织的发展中扮演着至关重要的角色。
以下是战略规划能力的几个重要方面：1. 为未来设定明确的目标：战略规划能力可以帮助个人或组织明确长远目标，并为实现这些目标制定可行的计划。
这样可以避免盲目行动和拖延，提高效率。
2. 提前预见变化：战略规划能力使个人或组织能够提前识别和适应变化的能力。
随着市场和环境的不断变化，只有具备战略规划能力的个人或组织才能在竞争中立于不败之地。
3. 整合资源和能力：战略规划能力可以帮助个人或组织更好地整合内部和外部资源，充分发挥个人和组织的优势，实现协同效应。
4. 提高决策效果：战略规划能力使个人或组织能够进行深入的分析和评估，以做出更明智的决策。
这可以降低风险，并确保决策的成功实施。
二、提升战略规划能力的方法要成为一个有强大战略规划能力的个人或组织，有一些方法和实践是必不可少的：1. 深入了解自己：个人或组织应该了解自己的优势和劣势，明确自己的目标和愿景。
这将为制定战略规划提供基础，并确定需要发展的方向。
2. 环境分析：了解外部环境对个人或组织的影响是战略规划的重要一步。
对市场、竞争对手、技术发展等方面进行综合分析，可以提前预测和应对可能出现的变化。
3. 制定明确的目标：将长远目标分解为可行的短期目标，并为每个目标制定明确的指标和时间表。
这将有助于个人或组织更好地跟踪和评估目标的实现进度。
4. 灵活性和适应性：战略规划需要具备一定的弹性，因为环境和条件往往是变化的。
个人或组织应具备快速适应和调整战略的能力，以便跟上变化的步伐。
5. 团队合作：个人或组织的战略规划能力可以通过与团队合作来得到增强。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3n 个产品 的工厂
的工厂
最佳运 行水平
产量
运作能力的概念
2. 经验曲线(Learning Curve)
• 随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的累 计数量的增加，经验不断地积累，其生产成本不 断地下降，呈现出某种下降的规律。
单位产品直接成本 品 (10,100) 100
75
(20,87.5)
50 25
运作能力的概念
(五)规模经济与经验曲线(Scale of Economy and Experience or Learning Curve)
1、规模经济(Scale of Economy) 1) 定 义 ： 扩 大 生 产 规 模 形 成 的 投 资 费 用
（Investment Cost)相对的节约和成本的下 降
每天招待的客人数
剧院
座位数
每场演出售出的票数
零售店 店铺面积
每天实现的收入
运作zed Operating Level)
生产系统（Production System)所设计的能力水平， 即当平均成本(Average Cost)达到最低时的输出产 量(Output Volume)。
能力计划
这种理想状态不可能，原因： 1) 每一阶段的最佳运作水平(Optimized Operating Level)不同 2) 市场对产品需求经常变化，此时没有必要从头到尾 调整，而应使用速度最快，损失最小的调整方法 3)生产过程(Production Process)动态，本身会发 生一些变化（质量、设备、运输等）会使平衡计划被 破坏，出现不平衡
产品平 均成本
能力富余
能力不足
最佳运行水平
产量
运作能力的概念
（四）能力利用(Capacity Utilization) • 能力利用率(Capacity Utilization Rate) =实际产出（Actual Output)/设计能力(Designed Capacity) 由于市场需求和管理水平等方面原因的限制，能力利 用不一定马上可以达到设计能力水平 • 能力缓冲＝1－能力利用率 服务业的能力缓冲与制造业的能力缓冲？
1、长期能力计划(Long-range capacity planning) 一年以上：长期生产能力、设施选址/设施布置
2 、 中 期 能 力 计 划 (Intermediate-range capacity planning) 6-12个月： 雇员政策、产量决策
3、短期能力计划(Short-range capacity planning) 短于6个月的计划、日程计划或周计划 机器负荷 工作分配
运作能力的概念
2)生产运行中规模经济的应用
a.规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用(Fixed Cost)↓—成本↓ b. 增大生产批量(Production Lot Size)，减少设备 调整时间(Setup Time)和费用 c. 提高劳力和设备的专业化程度(Specialization Level)，降低成本 d.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从 而增强经验曲线(Learning Curve)效应
10 20 30 40
累计产量
运作能力的概念
90
80
对降低成本的潜力具有最大影响因素：
70 60 50
40
30
20
10
0
行业经验效应(Learning Effect in the
Industry)
市场需求量的增长速度(Rate of Market Demand Increase)
运作能力的概念
3、规模经济与经验曲线的结合 (Combination of Scale of Economy and Learning Curve)
运作能力的概念
3) 反规模经济效应（规模不经济）(Scale of
Diseconomy)
规模扩大有其增加经济效益的一面，但也有其 不 利 之 处 ， 即 反 规 模 经 济 效 应 (Scale of Diseconomy)，主要表现：
a. 规模扩大意味生产更集中于一处，增加原 料、成品、运输费用；
b. 规模↑→机构庞大↑→需要更多协调； c. 经营风险(Business Risk)随之扩大； d. 为使生产连续进行，必须刺激需求，往往
需对产品折价(Discount)。
运作能力的概念
反规模经济效应(Scale of Diseconomy)
产品 平均 成本
n 个产品
的工厂 2n 个产品
的工厂
4n 个产品
运作能力的概念
与其有关因素： 1、产品或服务 2、所输入的一定数量的资源(Input resources) 数量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性 (Efficiency) 3、先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions) 4、一定的时间(Time range)
• 企业经常综合采用这两种策略： 扩大规模→规模效益→降低成本低价格→需求 增大→ 进一步增加产量 → 进一步降低价格→ 需求↑
• 要成功结合这两者，需满足以下条件: a. 产品满足用户需要 b. 市场有足够的需求量
能力计划
( 一 ) 能 力 计 划 的 时 间 类 别 (Time Horizons for Capacity Planning)
能力计划
( 二 ) 产 能 平 衡 问 题 (Balance Between Production and Capacity)
1 、 维 持 系 统 平 衡 (Maintaining System Balance)
• 对系统平衡(System Balance)的传统理解 前阶段输出量等于下一阶段输入量
运作能力的概念
(二)运营能力的测量
• 没有一种运作能力的度量方法能够适用于所有情况 • 运作能力度量方法的一些例子
行业
投入
产出
汽车制造 人工小时，机器工时 每班生产的汽车数
钢铁工厂 炉膛尺寸
每天生产钢铁的吨数
石油精炼 精炼炉尺寸
每天生产燃油的升数
农业 饭馆
农田面积，母牛数量 餐桌数
每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶的 数量
战略能力规划
运作能力的概念
(一）定义(Definition)
企业所输入的资源(Resources)在一定时 间内，并在先进合理的技术组织条件 (Advanced and proper technique and organization conditions)下，所能生产 的一定种类产品或服务的最大数量。它是 反映企业产出可能性的一种指标。