战略管理 第三章 战略目标的设定讲解
(战略管理)确定战略目标的四个具体步骤
第四步： 目标决断
• 注意从以下三方面权衡各个目标方案： ①目标方向的正确程度； ②可望实现的程度； ③期望效益的大小。
• 目标决断，还必须掌握好决断时机。一方面要 防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率 决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
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然后通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平做出初步的规定这便形成了可供决策选择的目标方案
(战略管理)确定战略目标的四个具体 步骤
第一步：调查研究
• 把机会和威胁，长处与短处，自身与对手， 企业与环境，需要与资源，现在与未来加以 对比，搞清楚他们之间的关系，为确定战略 目标奠定起比较可靠的基础。
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第三步：评价论证
（3）对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着 重考察三方面： ①目标是否明确。目标应当是单义的，只能 有一种理解，不能是多义的；多项目标须分出主 次轻重；落实实现目标的责任；明确实现目标的 约束条件； ②目标的内容是协调一致。如果内容不协调 一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分 指标，那么，目标内容便无法完全实现； ③有无改善的余地。
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第二步：拟定目标
• 在确定过程中，必须注意目标结构的合理性， 并要列出各个目标的综合排列的次序。 在满足实际需要的前提下，要尽可能减少 目标的个数。一般采用的方法是： ①把类似的目标合并成一个目标； ②把从属目标归于总目标； ③通过度量求和，求平均或过程综合函数 的办法，形成一个单一的综合目标。
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第三步：评价论证
组织多方专家和有关人员对目标方案进行评价和论证。 （1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着
管理会计应用指引第100号——战略管理
附件1：管理会计应用指引第100号——战略管理第一章 总 则第一条为加强企业战略管理的科学性和有效性，促进企业实现战略目标，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。
第二条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。
战略，是指企业从全局考虑做出的全局性和长远性的谋划。
第三条 企业进行战略管理时，一般应遵循以下原则:（一）目标可行原则。
战略目标的设定，一方面应具有前瞻性，且通过一定的努力可以实现；另一方面应具有适当的挑战性，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。
（二）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度，相应进行资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。
（四）协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率效果。
第四条战略管理领域应用的管理会计工具方法包括但不限于战略地图（包括战略地图设计和落地）、价值链管理等。
战略管理工具方法，既可以单独应用，也可以综合应用。
如，企业可以将战略地图与价值链管理综合应用，以加强战略管理的协同性。
第二章 应用环境第五条企业进行战略管理，应关注政治、经济、文化、社会、法律、技术等对企业影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生剧烈变化的外部环境因素。
第六条企业进行战略管理，一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他职能部门协同制定战略规划，做好战略落地的跨部门协调，保障战略目标如期实现。
第七条企业进行战略管理，应制定战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的配套制度，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，促使企业战略真正落地。
第三章 应用程序第八条企业应用战略管理工具、方法的程序，一般包括战略分析、战略制定、战略落地、战略评价和战略调整等。
战略管理目标设定模板
战略管理目标设定模板一、引言战略管理目标的设定是组织发展和成功的基石。
本文将介绍一种战略管理目标设定的模板，以帮助组织制定具体、明确且可量化的目标，实现长期战略规划。
二、战略背景分析在设定战略管理目标之前，需要对组织的战略背景进行深入分析。
这包括组织使命、愿景、核心价值观、外部环境、竞争对手分析、SWOT分析等。
通过全面了解组织的战略位置和竞争环境，可以更准确地设定目标。
三、目标的分类1.长期目标长期目标是组织追求的最终目标，通常是针对未来3-5年甚至更长时间内的发展方向。
例如，提高市场份额、增加产品线、扩展国际市场等。
2.中期目标中期目标是实现长期目标所需的里程碑目标，通常是针对未来1-3年的时间范围。
例如，提高销售额、改善客户满意度、增加利润率等。
3.短期目标短期目标是在中期目标的基础上，针对未来6个月至1年内的具体目标。
例如，增加新客户数量、提高员工绩效、降低营运成本等。
四、目标设定的原则在设定战略管理目标时，需要遵循以下原则，确保目标具有可行性和有效性：1.明确性：目标应该具有明确的定义和表述，不留任何歧义。
2.可量化：目标应该能够用具体的数值或指标来衡量和评估。
3.可实现性：目标应该在组织的资源和能力范围之内，具有可行性。
4.挑战性：目标应该具有一定的挑战性，能够激励和促进组织成员的努力和创新。
5.时限性：目标应该设定明确的时间范围，具备明确的截止日期。
五、目标设定模板示例根据以上原则，以下是一个战略管理目标设定模板示例：目标类型：长期目标目标名称：提高市场份额目标描述：在未来5年内，将公司在市场中的份额从目前的10%提高至20%。
关键结果指标(KPI)：1.销售额增长率：每年至少增长15%2.新客户增加率：每年新增客户数增加20%3.客户满意度：提高至90%4.市场调研覆盖率：达到市场覆盖率的80%5.竞争对手分析排名：跻身前三名六、总结通过合理设置目标，组织能够明确自己的发展方向，并在管理和决策中有所依据。
战略管理手册
战略管理手册导言战略管理是指组织在不同的环境条件下，为了实现自身长期目标而采取的一系列决策与行动。
本手册旨在提供一套全面而实用的战略管理框架，以指导组织达到战略目标并适应不断变化的市场环境。
第一章组织愿景与战略定位1.1 组织愿景1.1.1 定义组织愿景组织愿景是对组织未来发展方向和期望状态的描述。
它应该具备激励性、激发创造力并与组织核心价值观相一致。
1.1.2 制定组织愿景制定组织愿景需要充分考虑组织的使命、市场需求和利益相关者的期望。
要确定清晰的战略定位和愿景目标，以推动组织的长期发展。
1.2 战略定位1.2.1 竞争环境分析通过深入了解市场竞争对手、供应链、法规政策和经济趋势等因素，明确组织所处的竞争环境，为战略定位奠定基础。
1.2.2 独特竞争优势明确组织在竞争中的独特价值提议，寻找与其他竞争对手不同的核心竞争力，并将其纳入战略定位。
1.2.3 定义战略目标根据组织的愿景和竞争环境，确定短期和长期的战略目标，并为实现这些目标制定明确的指标和时间表。
第二章战略规划与执行2.1 战略规划2.1.1 制定战略规划在明确组织愿景和战略定位的基础上，制定战略规划，明确战略目标、策略和行动计划，确保各级部门和员工都能理解并贯彻执行。
2.1.2 评估风险与机会在制定战略规划时，要认真评估并应对可能的内外部风险与机会，制定相应的风险管理和机会把握策略。
2.1.3 学习和创新战略规划应该鼓励组织成员的学习和创新，以适应快速变化的市场需求和技术进步，保持竞争优势。
2.2 战略执行2.2.1 组织协调与沟通战略执行需要良好的组织协调和沟通机制，确保各级部门之间的配合与资源的合理配置。
2.2.2 绩效管理与激励建立科学有效的绩效管理体系，将战略目标与个人绩效目标结合起来，激励员工积极参与战略执行。
2.2.3 监测与调整战略执行过程中要不断监测战略目标的实现情况，并根据实际情况及时调整战略规划和执行策略。
第三章战略评估与调整3.1 战略评估3.1.1 定期评估战略绩效定期评估战略的绩效表现，对比实际结果与设定目标的差距，发现问题并采取相应的纠正措施。
战略管理理论
第一章战略管理理论1.企业战略的含义与特征含义p3企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
特征p5（1）企业战略具有总体性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有指导性（4）企业战略具有现实性（5）企业战略具有竞争性（6）企业战略具有风险性（7）企业战略具有创新性（8）企业战略具有稳定性2.企业战略管理的内涵和特征内涵p6企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
特征p6（1）企业战略管理是一种高层次管理（2）企业战略管理一项整体性管理（3）企业战略管理一种动态性管理（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
3.企业战略与战略管理的区别p6企业战略实际上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
4.企业战略的要素P9（1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势(4)协同效应5.企业战略的层次p12从事单一业务的中小企业，其战略一般分为两个层次，即公司战略与职能战略；而从事多元化的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、竞争战略和职能战略。
6.战略管理的一般过程p18战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。
战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面战略制定与选择主要包括四部分内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。
7.企业战略管理的演变p22大致来说，战略管理的出现大致经历以下四个阶段：（1）计划与控制阶段20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。
代表人物：科学管理创始人泰勒。
后来法约尔提出计划与控制应成为管理的重要职能。
（2）长期计划阶段长期计划阶段开始于20世纪50年代初期。
战略管理 第三章 战略目标的设定讲解
（三）、企业目标
1、企业目标的概念
企业目标是企业希望实现的产出与绩效，是企 业使命的具体化，通过它可以衡量企业生产经 营活动。 一般来讲，企业的目标由三个部分组成： （1）企业预期实现的指标； （2）企业实现指标的时间表； （3）衡量实现目标的指标。
（2）企业使命是在界定了企业愿景概念的基 础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企 业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层 次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会 中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是 分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。 企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或 社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行 为效果。 （3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命 等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的 一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包 括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企 业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企 业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企 业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
（三）个性化的文化理念：
海尔的核心价值观：创新； 海尔精神：敬业报国、追求卓越； 海尔作风：迅速反应、马上行动； 海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰； 海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马； 海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的； 海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品； 海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；
案例：
（一）企业愿景和企业使命互通的： 1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 3、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、 顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实 现他们美好梦想的机会 Dream In Sony 4、通用电器使命： ** 以科技及创新改善生活品质 ** 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取 互相依赖的平衡；
管理学-第三章战略
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
公司战略管理制度
公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。
第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。
第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。
第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。
第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。
第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。
第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。
第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。
第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。
第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。
第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。
第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度的解释权归公司所有。
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进一步讲，核心理念又由核心价值
观和核心目的构成。其中，核心价 值观是企业最根本的价值观和原则， 如微软公司的核心价值观是“为人 类创造联想”。核心目的是企业存 在的根本原因，如微软公司的核心 目的是“要使每一个家庭、每张桌 子上都有一台计算机；同时，他们 使用着微软的软件”。
日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我 们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”；
（三）、企业目标
1、企业目标的概念
企业目标是企业希望实现的产出与绩效，是企 业使命的具体化，通过它可以衡量企业生产经 营活动。 一般来讲，企业的目标由三个部分组成： （1）企业预期实现的指标； （2）企业实现指标的时间表； （3）衡量实现目标的指标。
（2）企业使命是在界定了企业愿景概念的基 础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企 业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层 次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会 中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是 分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。 企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或 社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行 为效果。 （3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命 等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的 一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包 括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企 业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企 业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企 业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
3、企业愿景规划的特殊性
企业愿景要有价值，最重要的一点就 是企业愿景规划要有特殊性。这样， 企业才能制定出具有自己特性的与众 不同的战略。同时，企业愿景要随环 境的变化而做出调整。
（二）、企业使命
1、企业使命的含义
企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产 经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
第三章 战略目标的设定
一、学习目的与要求
通过本章的学习，要求理解企 业愿景、企业使命与企业目标 的内涵及其三者的关系，了解 企业使命与战略管理的关系， 了解企业战略目标的主要内容， 掌握企业战略目标设定的原则 和方法。
本章重点：
1、企业愿景的含义 2、企业使命的含义 3、企业战略目标的含义 4、企业使命与战略管理 的关系
企业的愿景与使命有着本质的区别。企业愿景考 虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑 我们将成为什么样的企业问题。而企业使命则考 虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的 重点挡在企业已有的业务活动上，放在满足所服 务的客户需求上。
2、企业使命的界定
从战略角度上讲，企业可以从三方面界定自己的 使命： （1）顾客需求的角度，即从企业要满足顾客什 么方面的需求角度。 （2）目标市场，即企业服务的对象是谁。 （3）满足顾客需求的方式，即企业采用什么样 的方式满足顾客的需求。 这三方面实际是要企业回答“什么”、“谁” 以及“什么方式”三个基本问题。
（3）公众形象。
企业管理这应该充分满足公众预期， 树立良好的企业形象，尽到对社会应 尽的责任。 （4）利益群体。
企业管理者还必须充分地重视企业内 外部利益群体和个人的合理要求。
4、企业使命的调整
一般来说，企业在下面三种情况下会改变企业使 命：
第一，随企业的发展或某些新产品和新市场的开 发，以前制定的使命变得不那么清楚； 第二，企业的使命仍然清晰，但是某些管理人员 对于最初的使命和意图失去兴趣； 第三，使命虽然清楚，但是与外部环境恶化内部 状况已经不能适应了。
2、企业愿景的作用与沟通
（1）它可以使公司的高层管理者对公司的长远 发展方向和未来业务结构由一个清晰的认识； （2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策 上所带来的风险； （3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使 命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方 向和战略协同一致的部门和职能战略； （4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿 景做出自己的贡献。
一、企业的愿景、使命与目标
（一）、企业愿景(Corporate Vision) 1、企业愿景的含义 企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的 一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每 一个员工的思想和行动的有力武器。 它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。 其中，核心理念是企业的灵魂，是企业精神，是 企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒力量； 未来展望代表企业努力追求的目标，它随企业经 营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业 内在的发展动力。
5、战略目标的特征与作 用 6、战略目标的主要内容 7、战略目标制定的原则 8、战略目标的制定过程
本章难点：
1、企业愿景的含义 2、企业使命的含义 3、企业使命与战略管理的关 系 4、战略目标的主要内容 5、战略目标制定的原则 6、战略目标的制定过程
第一节 企业的愿景、使命与目标
如何理解企业愿景与企业使命
（1）企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展 方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明 确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样 子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济 领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位 （如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、 员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要 考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体 产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投 资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、 有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行 动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感 受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保 证和实现。
3、企业使命表述应注意的问题
（1）企业定位。
企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生 产的产品和所服务的市场，客观的评价自 己的优劣条件，准确念。 即企业核心的价值观和核心目的。据此， 企业可以对自己的行为进行自我控制和自 我约束。
海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族 争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家 人”。
蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市 民，农民，股民。
市民饮奶。农民供奶。股民投资奶。而其中的农民， 是蒙牛“三民情结”中最敏感的一环。蒙牛以化解三 农问题为己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛给自己的 使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”，“愿每一个中国 人身心健康”。