中层管理人员岗位胜任力测评办法(试行)
岗位胜任力模型评估办法
岗位胜任力模型评估办法建立有效激励的薪酬福利和绩效治理体系岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (4)一、评估者 (4)二、评估原则 (5)三、评估过程 (5)四、评估治理 (8)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (9)1、知识 (9)2、工作技能与综合能力 (10)3、工作经验 (10)4、工作成果（研发、技术序列专用） (11)附录2 岗位胜任力模型要素库 (12)一、专业知识库 (12)1、化工知识 (12)2、专业技术知识 (13)3、产品知识 (13)4、质量治理知识 (13)5、生产治理知识 (14)6、战略知识 (14)7、营销知识 (15)8、财务知识 (15)9、人力资源知识 (16)10、法律知识 (17)11、计算机及信息系统知识 (17)二、工作技能与综合能力要素库 (19)1、弹性与适应 (19)2、公关能力 (19)3、沟通协调 (20)4、关注细节 (20)5、绩效导向 (21)6、激励 (21)7、打算制定 (22)8、打算推行 (22)9、解决问题 (23)10、培养他人 (23)11、前沿追踪 (24)12、全局观念 (24)13、人际交往 (25)14、市场导向 (25)16、授权 (27)17、团队合作 (27)18、团队整合 (28)19、信息分析 (29)20、学习进展 (29)21、以客户为中心 (30)22、指导与监控 (30)23、制度优化 (31)24、专业化 (32)25、资源整合 (32)26、自我操纵 (33)27、执行 (33)28、创新 (34)29、分析推断 (34)31、质量导向能力 (36)32、技术应用能力 (36)33、业务操作技能 (37)34、安全导向能力 (37)35、应付突发事件能力 (38)36、策略性推销技能 (38)37、表达能力 (39)三、个性要素库 (39)1、责任心 (39)2、信心 (40)3、组织认同 (40)4、敬业 (41)5、成就导向 (41)6、分析能力 (42)8、心理承受力 (43)9、分析推断 (43)10、严谨性 (43)11、人际交往 (44)12、同理心 (44)13、诚信 (45)14、进取心 (45)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习进展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
中层管理干部行为能力测评办法
中高层管理干部行为能力测评办法一、目的：为进一步完善集团对中高层管理干部行为能力的民主测评办法，调动管理干部的积极性，推动集团今后健良性地发展，特制定本办法。
二、适用范围：测评对象为集团公司及各单位已转正中高层管理干部(含主持部门工作助理级管理干部)，试用期管理干部不纳入测评；公司总经理级及以上管理干部不纳入测评。
三、测评时间：测评期定为半年一次，时间定为每年六月和十二月份，具体测评时间以人力资源委员会通知发文为准。
四、负责部门：人力资源委员会为测评牵头和组织部门，监事会进行配合和协助。
五、测评内容：中高层管理干部从以下四个方面进行测评，并根据测评分值计算最后得分：１、是否自觉加强自身廉政建设，本人无违法违纪行为，无收到有关廉政纪律方面的投诉与举报；2、考核期内，获得政府部门、集团公司给予的优秀奖项；3、下属员工的民主测评；4、上级和平级的民主测评.以上测评内容的分值及评分办法详见附件见《**集团中高层管理干部行为能力测评表》。
六、测评流程：1.召开管理干部行为能力测评动员大会，确定管理干部行为能力测评工作小组成员名单、具体民主测评时间及地点安排；2.人力资源委员会发出管理干部行为能力测评的通知；3.管理干部行为能力测评工作小组根据时间与地点安排，实施民主测评：3.1召开民主测评首次会议，宣读管理干部行为能力测评管理办法；3.2组织被测评人员的下级对测评内容的第3项进行无记名评分；3.3组织被测评人员的上级、平级对测评内容的第4项进行无记名评分；3.4工作人员收回下发的评分表；3.5召开民主测评末次会议，说明本次参与评分的人员表格是否回收完整；4.人力资源委员会汇总所有上级、平级、下级测评表；5.汇总管理干部行为能力测评成绩，并OA公布；6.根据测评结果对测评不合格人员进行相应诫勉谈话及人事处理；7.形成民主测评工作总结报告；8.资料归档。
七、测评结果运用1、测评结果将作为管理干部任免的重要依据之一。
公司中高层管理人员民主测评办法
公司中高层管理人员民主测评办法公司民主测评管理办法第一章总则第一条为促进公司团队建设，打造一支高效、团结、和谐、专业的团队，使公司管理规范、科学、有效、民主，充分激励和调动广大员工的参与意识和创造性。
结合公司实际特制定本制度。
第二条民主测评成绩纳入员工奖惩、晋升、选拔、培养、任用管理，并与绩效考核挂钩。
第三条本制度适用于本公司所有中高层管理者及部分核心岗位员工。
第二章考核内容第四条工作态度。
具有良好职业道德和职业行为，品德廉洁，言行诚实，立场坚定，模范作用强。
具有强烈责任感、使命感，任劳任怨，自动自发开展工作，竭尽所能如期完成工作任务。
第五条沟通协作。
是否善于上下沟通平衡协调，有协调部门间的工作能力，能自动自发地与人合作，顺利达成任务，爱护团队。
第六条工作能力。
具有丰富的专业技能和理论实践经验，指导下属共同提高。
有创新能力，能出色地完成本工作任力。
理解力极强，对事物判断极正确，处事能力高效。
第七条工作成果。
对年度月度工作计划时时跟进，追踪问效，能保质保量提前完成任务，工作效率高，具有卓越创意。
第三章考核办法第八条考评组织机构。
总公司、分公司分别成成立相应的考评领导小组，全面负责本公司的民主测评工作。
第九条考评方法，以360度考评方法为主。
即被考核者的上级、同级、下级，与本职业务工作相关联的人员，与工作关联性小的员工不进行列入评价对象。
第十条民主测评工作，是公司一项长期性的工作，可根据公司具体情况，以月度、季度、年度为考核周期。
第十一条考核标准详见民主测评表，90-100分为优秀，80-89分为称职，60-79分基本称职，60分以下为不称职。
第四章考核结果使用第十二条考核成绩优秀者，考核当月绩效加5分，不称职者为不符合岗位任职资格条件，进行入企业培训中心进行为期1-3个月的培训，考核合格后进行适当的调整或恢复原岗位工作。
第十三条被考核者在工作中造成不良影响，员工强烈反映被考核者不称职，对团队建设有一定的破坏作用的，应自动离职。
中层管理人员应具备的素质和能力考评方案
中层管理人员应具备的素质和能力考评方案一、引言中层管理人员是企业组织中非常重要的一层，他们是连接高层管理和基层员工的桥梁，对于企业的运营和发展起着关键作用。
而中层管理人员的素质和能力直接影响着企业的效率和竞争力。
因此，建立科学有效的中层管理人员考评方案，对于企业的长远发展至关重要。
二、中层管理人员应具备的素质1. 领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，能够有效地激励和管理团队成员，带领团队共同实现企业目标。
他们应该具备良好的沟通能力，能够与上级、下级以及其他部门进行有效的沟通和协调。
2. 决策能力中层管理人员需要具备较强的决策能力，能够在面对复杂问题时做出明智的决策，并能够承担相应的责任。
他们应该能够分析问题、收集信息、权衡利弊，做出正确的决策。
3. 团队合作能力中层管理人员需要具备良好的团队合作能力，能够协调各个部门之间的工作，实现协同效应。
他们应该能够建立良好的团队氛围，激发团队成员的合作意识和团队精神。
4. 抗压能力中层管理人员常常面临着较大的工作压力，他们需要具备良好的抗压能力，能够在高强度的工作环境下保持良好的心态和工作效率。
他们应该能够有效地应对紧急情况和突发事件，保证工作的顺利进行。
5. 学习能力中层管理人员需要具备较强的学习能力，能够不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和企业需求。
他们应该能够主动学习和思考，不断提高自己的综合素质和专业能力。
三、中层管理人员应具备的能力1. 战略规划能力中层管理人员需要具备较强的战略规划能力，能够根据企业的发展目标和市场环境，制定合理的发展战略和规划。
他们应该能够从长远的角度思考问题，为企业的发展提供有效的指导和支持。
2. 组织协调能力中层管理人员需要具备良好的组织协调能力，能够合理安排和调配资源，保证各项工作的顺利进行。
他们应该能够有效地分配任务，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效完成。
3. 创新创业能力中层管理人员需要具备较强的创新创业能力，能够积极探索新的商业机会和市场需求，推动企业的创新发展。
公司本部岗位胜任能力测试工作方案
XX公司本部2017年岗位胜任能力测试工作方案人力资源部（2017年6月15日）本部各部门：为了贯彻落实公司 2017年“两会”精神，进一步加强公司本部员工队伍建设，公司制订了《XX公司本部 2017年岗位胜任能力测试工作方案》，请各部门按照方案的具体要求和时间节点严格执行。
一、测试目的以岗位胜任能力评价为手段，建立以提升员工能力素质为核心的员工岗位、培训、待遇一体化动态管理机制，全面提升本部人员能力素质，打造一支人岗匹配、作风优良的本部员工队伍。
二、测试方式外聘咨询公司，完成本次岗位胜任能力测试出题、组卷、监考、阅卷及成绩统计环节的全部流程。
三、人员范围公司本部一般管理（技术）类岗位人员。
其中男年满55周岁、女年满50周岁及以上的不参加本次岗位胜任能力测试；各部门借调人员不参加本次岗位胜任能力测试。
四、测试评价内容及方法（一）评价内容公司本部一般管理（技术）人员岗位胜任能力测试，重点以本岗位职责及相关业务的通用制度、工作流程、工作标准、同业对标、应知应会（公文写作）等内容为主。
对从事安全生产和运维检修管理（技术）岗位人员的应知应会重点以《安全生产规程》和相关专业规程知识为主。
（二）评价方法应知应会测试（笔试）占能力测试评价的40%，其中公司统一出题占70%（题型主要为单选、多选），各部门结合各自专业出题占30%（题型主要为论述）。
民主测评占40%（其中分管领导占50%、部门负责人占30%、其他员工占20%）。
个人前12个月的绩效考核结果占20%。
一般管理人员能力测试评价成绩70 分及以上为合格。
能力测试评价成绩=应知应会测试成绩×40%+民主测评×40%+（∑月度绩效/12）×20%五、组织实施（一）工作方案发布经公司总经理办公会研议通过，发布本部 2017年岗位胜任能力测试工作方案（预计6月19日），同时人力资源部针对通用制度、应知应会、重要文件等测试内容形成试题库，下发后供测试人员复习。
中高层试用人员胜任力考核(转正考核工具)
备注：1、其余部分按照员表格模式；
试用人员胜任力考核
权重
15%
工满意度）
3、跨部门协调能力（关联部门） 考评标准来源
被考评人所提报的报件、报告、方案质量
4、职业素养 考评人 组织部门
10%
日常工作表现
10%
日常工作表现
分管领导 主管领导
10%
日常工作表现
人力资源部 10% 工作计划表及完成情况
5%
中高层试用人员胜任力考核
序号
1
1、业务（技术）能力 考评项目 考评内容
所提报告、方案质量
2、管理能力（内部员工满意度） 考评内容注释
报告、方案密切结合集团实际情况，既有创新又具有较高 的可操作性。
2
岗位匹配度
对本岗位职责及相关业务流程有清晰的理解，具备岗位所 需的知识和能力，能独立开展工作。
劳动纪律 3 执行力
日常管理 直接下属
5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
日常管理 日常管理 日常工作沟通能力 日常工作配合度 根据日常工作需协作 日常工作表现 日常工作表现 日常工作表现 分管领导、主管领导、关 联度较高的部门及下属人 员 关联部门
组织协调
培养下属 激励能力 沟通协调 团结、合作、全局观 影响力 务实敬业 工作积极性 学习成长
能够明确工作方向，制定科学的目标。为达成目标，能合 理调配资源，拟定行动计划并采取有效措施促进目标实现 。 能充分有效的做好决策，指令、信息的下达上传，对所管 辖团队或复杂任务能有效计划组织、管理决策、控制监督 、推动执行。 知人善任，合理授权，能主动给予下属有效的指导意见， 并提供必要的培训、支持与帮助，促进下属能力提升及职 业发展。 能针对所属人员的绩效表现与能力匹配度，及时提出并实 施绩效改进与提升行动，鞭策下属提升工作绩效。 能主动与其他部门或外部客户建立良好的工作关系，通过 有效的沟通达成共识。 能积极与其他部门配合工作，相互协调。处事客观公正， 能从大局出发。 从专业角度或特定特定角色出发，说服他人接受某一观点 或影响他人的思想观念，有效推动某一项目或任务完成的 能力。 遵守职业道德，处事公平公正，言行一致，勇于承担责 任，勤奋、务实，以公司利益为导向。 主动工作，总有很强的工作干劲，并能超越目标，创造良 好业绩。 能及时捕捉到行业内最前沿专业知识和先进的管理经验， 寻找一切机会，自觉和持续的学习，不断改造自我和提升 自我。
中层领导干部胜任能力评价方案范文合集
中层领导干部胜任能力评价方案范文合集第一篇：中层领导干部胜任能力评价方案中层领导干部胜任能力评价方案一、目的与范围1、目的构建以能力为中心的人力资源开发和管理新机制，对公司各中层领导干部岗位所需素质与能力给予明确，对现任中层干部胜任能力进行准确评价，为干部招聘、培训、考核和奖惩提供依据，确保全体中层领导干部能够胜任本职工作，保证公司各项任务指标的完成及战略目标的实现。
2、范围本方案适用于公司各部门全体中层领导干部（包括投资子公司）。
二、原则1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以职位说明书为基础4、适应公司发展战略5、能力的通用性与专业性6、评价的科学性与有效性三、中层领导干部胜任能力框架1、个性与素养（10%）指公司及岗位对干部个性、素质方面的要求。
包括原则性、坚定性、民主性、求实精神、事业心、纪律性、廉洁性、服务性、乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、事故性、忧虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性、支配性、上进心、社交性、自在性、自信心、幸福感、同情心、责任心、社会化、自制力、好印象、宽容性、同众性、遵循成就、独立成就、精干性、心理性、灵活性、管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力、性格内外性、规范性、实现水平、成功欲望、果断性、严密性、幽默感、变通性、冲动性、适应性、怯弱性、风险动机性、权利动机性、亲和动机性、成绩动机性、心理承受力、坚韧性、合作精神、条理性、可信赖性。
2、必备知识（25%）指干部为了顺利完成自己及部门的工作所理解的东西，如理论知识、专业知识、技术知识、商业知识、环境知识以及有关本组织的知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
3、工作技能与综合能力（50%）指干部为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技能和能力。
包括核心能力、综合管理能力与专业能力等。
例如：观察能力、综合分能力、理解能力、判断能力、反应能力、创新能力、口头表达能力、书面表达能力、社交能力、学习能力、解决问题能力、决策能力、组织能力、知人善任能力、协调能力、业务操作能力、信息采集能力、思维敏捷能力、逻辑思维能力、数理能力、发散性思维、咨询能力、心理调适能力、调查研究能力、应付突发事件能力、前瞻性能力、关注细节能力、指导能力、商业导向能力、成本意识、顾客导向能力、委派任务能力、驱动力、情商、移情导向、授权能力、提供与反馈能力、领导能力、倾听能力、知觉判断能力、计划组织能力、质量导向能力、结果导向能力、安全导向能力、制定战略能力、压力管理能力、团队工作能力、技术应用能力、时间管理能力。
运用情绪胜任力测评医院中层管理者
人 才选拔 、心 理 咨询 和职业 咨询等 工作
５６ 中国卫 生人 才
维普资讯
ＨＲ研 究
领域 。
从 全 面 的 角度 评 价 其 个 体 的 人 格 特 征 。
题 ， 是 对 组 员 的 表 现 进 行 观察 记 录 。 而 本
卫 生 部 人 才 交 流 服 务 中心 于 ２ ０ Ｏ ５
验 ，利 用 因 素 分 析 统 计 法 慎 重 确 定 和 编
制 而 成 的人 格 测 验 。 测 验 能 以约 ４ 分 此 ５
钟 的时 间测 量 出 １ ６种 主 要 人 格 特 征 。
１ Ｐ 测验 在 国际上颇有影 响 ， 有较 高 ６ Ｆ 具
的 信 度 和 效 度 ，广 泛 应 用 于 人 格 测 评 、
（３ ） 无领 导 小 组 讨 论 。也 是 一 种 常 次 测 评 主 要 让 ４ 组 员 对 一 组 １ 种 管 理 个 Ｏ
年 引入 此 测 验 ，在 根 据 卫 生 常 模 人 群 将 用 的 情 境 测 评 技 术 。 被 测 评 人 被 分 入 不 理 念 进 行 选 择 。挑 选 出 其 中最 重 要 的 两
维普资讯
ＴＨｏＹＮ ＩＳ 论实 ＥＲＡＤＫ ＬＩ 与务 ｓＬ 理
运用情绪胜任 力
测评医院中层管理者
文／ 陈美 文 张 宏 “ 吴大志 “
测评理论依据
６人 （ ２ ） ５ ％ ，硕 士 学 历 １ ５人 以及 管 理 自 己 的 情 绪 和 人 际 关 系 。这 种 本 科 学 历 ２
本 次测试 的题 目选取 与 中层实 际管
４ ４ ％ ；专 人 ０ ， 理工作 以及未来可 能会从事 的高层管理 及 他 人 情 感 的 能 力 ， 而 可 以激 励 自 己 ， 性 ２ 人 （ ８ ） 科 学 历 ５ （１ ％ ） 从 工 作 密 切 相 关 的 事 件 ， 共 包 括 １ 个 具 一 ０
中层管理人员测评
中层管理人员测评中层管理人员是企业中非常重要的一部分，他们是连接高层领导和基层员工的桥梁，承担着重要的管理职责。
而对于中层管理人员的测评，是企业管理中不可或缺的一环。
本文将对中层管理人员测评进行深入分析，探讨其重要性、方法和实施步骤。
首先，中层管理人员的测评对企业的发展至关重要。
中层管理人员直接参与并影响着企业的日常运营和决策，他们的表现直接影响着企业的效益和绩效。
因此，对中层管理人员进行科学、客观的测评，可以帮助企业了解他们的能力、素质和表现，为企业的人才管理和培养提供重要参考。
通过测评，企业可以发现中层管理人员的优势和不足，为其提供更有针对性的培训和发展机会，提高其管理水平和绩效，从而推动企业的持续发展。
其次，中层管理人员的测评应当是多维度、全面的。
中层管理人员的工作不仅仅是完成任务，更重要的是领导团队、协调资源、解决问题。
因此，对中层管理人员的测评不能仅仅停留在工作业绩上，还需要考察其领导能力、沟通能力、团队合作精神等方面。
测评的指标可以包括工作业绩、团队建设、决策能力、应变能力等多个方面，以全面客观地评价中层管理人员的表现。
再次，中层管理人员的测评应当是定期的、持续的。
中层管理人员的工作是动态的，他们需要不断适应企业发展的变化，因此对其进行一次性的测评是远远不够的。
企业应当建立起定期的中层管理人员测评机制，每年或每季度对中层管理人员进行测评，及时发现问题、调整方向，确保他们与企业的发展保持一致。
最后，中层管理人员的测评应当是公正、透明的。
测评结果直接关系到中层管理人员的晋升、薪酬待遇等重要利益，因此测评过程必须公正透明，避免主观臆断和人为干扰。
可以通过建立独立的测评机构或委员会，采用多种评价手段，如360度评价、考核结果、工作表现等，确保测评结果客观准确。
综上所述，中层管理人员的测评对企业发展至关重要，应当是多维度、全面的，定期的、持续的，公正、透明的。
只有通过科学的测评，企业才能更好地了解中层管理人员的实际表现，为其提供更有针对性的培训和发展机会，从而推动企业的持续发展。
管理人员胜任力模型(中高层)
中心总经理级以上管理人员胜任力模型 董事局主席胜任素质模型 构建董事局主席胜任素质模型根据董事局主席的岗位说明书提取了董事局主席出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。具体内容如图所示。
集团总裁胜任素质模型 构建集团总裁胜任素质模型根据执行总裁的岗位说明书提取了集团总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。具体内容如图所示。
专业能力 团队领导能力（3级） 团队建设能力（3级） 战略管理能力（3级） 协调能力（3级）、 决策能力（3级） 授权控制能力（3级） 通用能力 影响能力（3级） 判断能力（3级） 系统思考能力（3级） 公司知识（3级） 法律知识（3级） 财务管理知识（3级）
职业素养 成就导向（3级） 全局观念（3级） 成本意识（3级） 风险防范意识（3级） 集团副总裁胜任素质模型
构建集团副总裁胜任素质模型根据集团副总裁的岗位说明书提取了集团副总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团副总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。具体内容如图所示。
专业能力 激励能力（3级） 团队建设能力（3级） 战略管理能力（3级） 协调能力（3级）、 决策能力（3级） 授权控制能力（3级） 通用能力 沟通能力（3级） 系统思考能力（3级） 公司知识（3级） 产品知识（2级） 法律知识（3级） 财务管理知识（3级）
职业素养 成就导向（3级） 全局观念（3级） 敬业精神（3级） 风险防范意识（3级） 人力资源中心总经理胜任素质模型 构建人力资源中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职人力资源中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。具体内容如图所示。
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1
销售公司
中层管理人员岗位胜任力测评办法
（试行）
为全面客观评价中层管理人员的岗位胜任能力，加强公
司人力资源的管理工作，进一步完善公司绩效考评体系，促
进中层管理人员队伍素质不断提高、工作业绩不断改善、人
才结构不断优化。
一、组织领导
中层管理人员岗位胜任力测评工作由公司绩效考核领
导小组负责。
二、测评对象
在公司任职满六个月（含试用期）的中层管理人员，包
括副总师、部门负责人及主管。
三、测评时间
为年度测评，一般在本年年底或下一年度年初进行。
四、测评评分群体
1、由公司领导、相关中层管理人员、本部门员工和其
他部门职工代表三个群体构成。
2、部门参与测评人员必须是在本部门工作3个月以上
的员工。
3、参与测评的职工代表名单由工会部门确定，且必须
2
在筹建处工作6个月以上，由考核领导小组审定。
五、测评内容
岗位胜任力测评包括德、能、勤、廉四个方面：
德，主要指诚实正直、职业操守、协作精神等；
能，主要指从事工作的实际能力，包括执行能力、积极
进取、创新意识等；
勤，主要指工作态度和表现，包括自觉主动性、纪律性
等；
廉，主要指廉洁自律，包括克己奉公、秉公办事。
六、测评项权重分配
素质点 公司领导评定（%） 中层干部互评（%） 部门人员/职工代表评定（%） 合计（%
）
德
（素质）
职业操守
30 30 40 100
协作精神
能
（能力）
管理能力
35 30 35 100
领 导 力
执 行 力
创新意识
勤
（态度）
自觉主动性
35 35 30 100
纪 律 性
3
七、测评程序
测评打分由考核领导小组指定一名公司领导主持，考核
办公室组织，按以下程序进行：
1、被测评人进行岗位述职；
2、考核领导小组通报被测评人员全年目标任务的完成
情况；
3、考核办公室解释测评打分规则，工作人员发放测评
打分表和《评分标准》；
4、测评群体对照《评分标准》进行测评打分；
5、工作人员分群体收回测评打分表，经测评主持人审
核后当场密封并签名。
八、测评结果统计汇总
对所有中层管理人员的测评结束后，由测评主持人召集
工作人员（人力资源管理员、纪检人员、工会代表）拆封进
行测评结果统计。
1、测评得分分群体统计，汇总时加入相应的权重。
2、为剔除非正常因素的影响，对中层管理人员、部门
人员和职工代表两个群体的测评打分汇总时，去除一个最低
分和一个最高分。
廉
（廉政）
克已奉公
40 20 40 100
秉公办事
4
3、测评结果经统计人、审核人、测评主持人签字后报
考核领导小组审定，由考核办公室公示。
九、测评结果运用
1、作为下一年度中层干部聘任的主要依据：
2、优秀（平均90分[含]以上）：作为重点培养对象关注，
向集团公司推荐作为集团后备干部人选。
称职（平均70分以上-90分以下）：继续聘用。
基本称职（平均：第一年继续聘用，由处有关领导与其
进行诫勉谈话，要求其注意进一步加强绩效管理，帮助其进
步；若被考核人连续两年绩效考核都为基本称职，提请党政
联席会不予聘任。
6.1.4不称职：提请党政联席会不予聘任。
6.2对中层领导干部的考核，实行末位淘汰制，即绩效
考核得分为最后一位，下一年度不予聘任；
6.3绩效考核结果作为下一年度同岗档人员岗位效益工
资定级的主要依据之一。
7 其它事宜
7.1本办法自二OO九年七月一日起实施。
7.2本办法由公司绩效考评领导小组负责解释并修改。
附： 中层管理人员岗位胜任力测评评分标准