CLC变革中心微课堂第三十六期—研发管理《一》
课题研发中心管理制度模板
一、总则1.1 为规范课题研发中心的管理，提高研发效率，确保研发成果的质量和效益，特制定本制度。
1.2 本制度适用于公司内部所有课题研发中心。
1.3 课题研发中心应遵循国家相关法律法规，遵守公司规章制度，确保研发活动的合规性。
二、组织架构2.1 课题研发中心设主任一名，负责中心全面工作。
2.2 中心下设项目组，负责具体课题的研发工作。
2.3 项目组设组长一名，负责组内工作协调和项目管理。
2.4 项目组成员可根据课题需要，由中心内部或外部人员组成。
三、研发流程3.1 课题立项3.1.1 课题立项由项目负责人提出，经中心主任批准后，报公司研发管理部门审批。
3.1.2 课题立项应包括课题背景、目标、预期成果、研究内容、进度安排、经费预算等。
3.2 课题研发3.2.1 项目组根据课题立项书，制定详细的研究计划，明确各阶段任务和责任人。
3.2.2 项目组应定期召开会议，汇报研究进展，协调解决问题。
3.2.3 项目组应做好实验记录、技术文档等研发资料的管理工作。
3.3 课题验收3.3.1 课题研发完成后，项目组应提交研究报告、技术文档、实验数据等。
3.3.2 中心组织专家对课题进行验收，验收合格后方可结题。
3.4 课题成果转化3.4.1 项目组应积极推动课题成果的转化，为公司创造经济效益。
3.4.2 成果转化过程中，项目组应与相关部门密切配合，确保转化顺利进行。
四、激励机制4.1 对在课题研发中表现突出的个人和团队，给予物质和精神奖励。
4.2 对成功转化的课题成果，给予相应的奖励。
4.3 对在课题研发中违反规定、造成不良影响的个人，给予相应的处罚。
五、附则5.1 本制度由公司研发管理部门负责解释。
5.2 本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
5.3 本制度如有未尽事宜，由公司研发管理部门根据实际情况予以补充和修改。
研发阶段的质量管理讲解
北京科立特管理咨询公司 张晓东 博士
传统的质量管理
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
产生于泰勒时代(上世纪初)； 以检验为主要内容； 当时出现了专职质量人员, 无疑是
革命性的飞跃； “死后验尸”的问题。
◆ 以抽样检验和控制图的应用为起点；
◆ 美国国防部要求所有军工企业必须应
设计
、
评
价
试制、试销
群体调查法
综合案例分析
A制药厂是日本一家技术力量雄厚的企业， 其产品的主要消费对象是医院，评价不错，而且 占有率也挺高，但是，该企业面向大众、在药店 销售的产品一直是他们的弱项，所以该企业在一 般消费者的心目中并不象他们在专业领域那样有 名。今年，总经理在企业方针中明确提出：本公 司的产品过于专业化，要向社会推出一些日常大 众消费的药品，大幅度提高本公司在公众中的形 象和知名度。为此，策划部神田部长也很着急。
力
驶 的 安 定
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能
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胶
零
重单
料
件
量位
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重
帘
重
量
布
胎 坯
重
重 量
量
前倒型和后倾型
设
计
更
改
件
日本
数
美国
90%
Sullivan L.P.
投放市场
时间
“源头管理”的呼声日渐高涨
日本： 进行更好地设计 提高用户满意度 企业领导的指示 作为部门间沟通的工具 通过学习认为是有效的工具 咨询公司推荐 缩短产品开发周期 竞争对手在使用 顾客的要求
点
重要度
绝要
对 重
什么是研发质量管理？
什么是研发质量管理？展开全文今日话题：什么是研发质量管理？产品开发过程中的质量管理，首先是通过DV\PV来验证产品设计、过程（工装、工艺）设计，确保产品在全尺寸、功能与性能、可靠性满足要求，然后再扩展到全生命周期的质量管理，确保交付与售后质量目标的达成。
同时，应像生产一样，在产品开发过程中设置里程碑或质量门，通过成熟度评审，以确定是否通过质量门，早期发现问题，通过纠正措施及升级流程确保项目质量。
话说前两天有朋友在群里问，什么是研发质量，如何理解研发中的质量管理？可以运用哪些质量管理工具？有人认为，研发是从0到1的创新，质量管理的方法，无法应用到研究管理领域。
但也有人认为，从零缺陷的概念来看，一开始设计没有问题，那是成本与效果最好的，当然需要在研发中控制质量。
为什么会有这样的争论呢？鲜老师，你怎么看？先说我的观点，我认为之所以会出现这样的争论，还是大家没有理解，研发包括了研究与开发，首先研究是从0到1的创新，具有高度的不确定性，无法走常规的APQP及质量管理方法。
但是开发是可以的，客户的需要是已知的，是高度确定的，需要的是完美APQP计划与完美的执行。
在研究领域，由于创新具有高度的不确定性，我们将创新开发的过程画一个图来描述一下，将起点定为A点，基本构想是从A点到B 点，有极大的可能在中间会有大调整，在从A点到B点的过程中，所获取的认知深化了对客户痛点和解决方案的理解，有可能会将目标转化为C点，在到达C点后经过进一步迭代，对用户痛点和解决方案的理解又进了一层，最终到达的可能是D点。
古人云：有心栽花花不开，无心插柳柳成荫，其实我开始想要做的是B，但最终我达成或做到的是D，打一个比方，一个早期的网红开了一个店，直播了目的，是给自己的店带来人气，结果店没有火，人红了，后面干脆将店关了，自己帮别人代货直播。
这就是我们经常谈到的创新开发，就是从0到1，是异想天开，独立独行，又脚踏实地，从无到有的一种精神。
具体的创新开发的方法论，见我以前写过了一篇文章《为什么说创新的本质是创造价值》。
研发流程及控制程序
市场部决定预计销售价格，而财务部负责将它转换成单位成本需求。http://
03
分项目预算，分阶段发放。
02
面向成本设计是一个标准的设计方法论。专门的成本工程师参加产品设计来计算并保持低成本。
04
技术开发是不同步的或离线的。只有在技术被证明后，管理高层才作出决策是否将它应用到开发中的新产品。
一、总体思路
一、总体思路
2。 产品开发成功与否，主要取决于以下三个因素：
新产品取得 巨大的市场成功
有效的产品开发项目管理
研发人员的创新和激励机制
以市场为导向的产品策略
一、总体思路
3。组织设计基本原则： 以研发任务和目标为中心的项目组。 项目经理负责制 产品战略规划委员会指导和决策
资 源 部 门
资 源 部 门
新技术在开发及证实后才可使用于产品设计。
产品开发有强的项目管理纪律，并严格根据已制定的时间表、成本和人力来管理。
3。新产品开发周期
二、最佳实践
项目经理和PDT对产品质量负有清晰的责任。有由高级副总裁领导的单独的质量部门来保证质量流程和审计的一致。
在产品需求中就明确了产品的可靠性、可服务性和可维护性，并在初始设计阶段就设计进去，后期的 ECO基本不会出现。
MTBF 统计分析是一项日常性工作，并要分析其趋势或原因。
和客户服务进行清晰的交接，有经验的客户服务工程师带着编写技术手册的责任实地参与到产品开发的后期阶段以更好地了解新产品。
严格的文档被看作是产品的一部分。 4。新产品的质量和稳定性是设计进去的，而不是测试出来的。
二、最佳实践
资 源 部 门
。。。
。。
项目组
项目组
01
多数电子公司报告，在有竞争对手之前，他们最大利润来自新产品http://
研发管理体系标准解读
二、研发管理体系标准 理解
1、基本原则
（4）全员参与，全员考核 研发管理体系建立、实施、保持和改进的有效实现，需要企业全员服从研发战略、方针和
目标的要求，积极配合和全力参与。应不断完善绩效管理，科学考核，有效激励，充分调动与 研发相关人员的积极性和创新力，更好地发挥其在研发管理和研发过程中的价值。
（5）过程管理，流程优化 采用过程方法，确保研发管理和研发过程持续稳定受控，提高研发绩效。运用流程优化的思
想，对研发管理和研发过程予以识别、分析和评价，确定关键过程的目标、职责、内容和方法， 将其分解至相关岗位，确保过程控制的有效性和完整性。
一、概
第二节 企业研发管理的演变
述
1 、综述
企业研发管理的演变
第四代研发 第三代研发 第二代研发 第一代研发
技术创新与市场需求互动型（20世纪90年代末至今） 第四代研发管理要求大量的投资用于知识聚合和概念开发，为有效地创新和 决策获得适宜的环境。
战略规划型（20世纪80年代末至90年代） 项目管理理论体系的构建也日臻成熟，逐渐完善并形成了项目管理的知识体系 （PMBOK，Project Management Body of Knowledge），并在西方国家广泛 普及。
四种研发管理模式比较
产品战略 技术管理 投资分析
对创意的筛选
PACE 产品战略组合 技术开发的管理
市场导向
结构化开发活动
开发工具与技术
多产品开发的公用性 体系衡量标准 实施风险 执行难度
企业研发管理规范
企业研发管理规范1范围本文件规定了企业研发管理体系构建的核心思想和目标，并规定了研发管理的框架、流程、指导原则、构建思路、质量控制等。
本文件适用于企业研发管理体系的构建。
2规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。
其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件。
不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T19000质量管理体系基础和术语GB/T29490—2013企业知识产权管理规范3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
3.1研发research and development研发即研究开发，是指为获得科学与技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的活动。
创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务），是指企业在技术、产品（服务）方面的创新取得了有价值的进步，对本地区（省、自治区、直辖市或计划单列市）相关行业的技术进步具有推动作用，不包括企业从事的常规性升级或对某项科研成果直接应用等活动（如直接采用新的工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。
［来源：《高新技术企业认定管理工作指引》国科发火[2016]195号文件］3.2需求方demand side研发需求的发起者。
4研发管理体系构建4.1核心思想T/TMAC XXX—20204.1.1新产品开发是一项投资决策强调对新产品的开发要进行投资组合分析，开发过程中要设置检查点，通过阶段性评审决定新产品开发是否进行、如何进行等。
4.1.2基于市场的开发强调产品创新是基于市场需要和竞争分析的创新，正确定义产品概念和市场需求是产品开发的第一步。
4.1.3跨部门、跨系统的开发采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协作以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4.1.4异步开发模式（并行工程）通过严密的计划和准确的接口设计，将各种活动提前进行并行开发，缩短产品上市时间。
《研发项目管理》经典ppt
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三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
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三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
华为研发质量管理
质量管理的演进
质量检验阶段：20世纪初→ 20世纪30年代 • 代表人物：泰勒 • 特点：专职检验；技术标准 统计质量管理（SQC）阶段：20世纪30→50年代
• 代表人物：休哈特
• 特点：控制图；统计抽样；事后把关→事前预防 全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代→现在 • 代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨、 久米均等
持续改进
八项原则之间的关系
• “以客户为关注焦点”是实现客户满意是质量管理的 总目标 • “管理的系统方法”为实现“以客户为关注焦点”确 定了系统的方法 • “过程方法”为“管理的系统方法”奠定基础 • “基于事实的决策”为“领导作用”、“过程方法”、 “管理的系统方法”提供了决策思维方法 • “领导作用”则在组织中得以运用的先决条件
如何理解对质量的定义
要求
质量 客户满意 客户价值
客户定义质量！ 关注客户感知（客户满意）比产品本身质量表现更 重要！ 质量不只是关注缺陷，而是关注提升客户价值！ 质量具有经济性、普适性、时效性、相对性和满意性！
质量的特点
• 经济性：高质量意味着最少的投入，获得最 大的效益的产品； • 普适性：质量的定义和质量管理不只使用于 产品，对服务质量和工作质量也均适用； • 时效性：当前客户满意不一定未来也满意， 要求我们时刻关注客户及相关方的需求和期 望； • 相对性：需要对细分市场，满足不同的客户 要求； • 满意性：质量一定是关注客户的感受，而不 是关注自己产品的质量如何，目标是客户满 意；
做而论道、道而行之；授之于渔，而非鱼也。
克劳士比哲学核心理念
• 质量管理不是一个技术活动，是管理问 题的，是管理的质量！ • 第一次就把正确的事情做正确！
克劳士比质量四项基本原则
研发中心内部管理制度
审计与监督
内部审计
定期对研发中心的财务数据进行内部审计，确保财务数据的准确 性和合规性。
监督机制
建立监督机制，对研发中心的财务管理进行监督，防止财务违规 行为的发生。
报告制度
定期向上级管理部门报告研发中心的财务情况，保证信息的透明度 和公正性。
04
物资管理
采购与供应
供应商管理
评估和选择可靠的供应商，确保物资的稳 定供应和质量。
采购合同
签订清晰的采购合同，明确物资供应的具 体条款和责任。
采购计划
制定合理的采购计划，根据项目需求和市 场状况进行及时调整。
采购执行
严格按照采购合同执行，确保物资的及时 供应和验收。
存储与保管
仓库管理
建立规范的仓库管理制度，确保物 资的安全存储和有效利用。
请假期间需安排好工作交接， 确保工作连续性。
按时上下班，不迟到早退，如 有特殊情况需提前申请。
会议与活动
定期组织团队会议，分享工作 进展和经验教训。
积极参加公司组织的各项活动 ，加强团队凝聚力和沟通交流 。
如有需要，可申请举办或参加 外部培训、交流活动。
资料与档案
及时整理工作资料，分类归档，确保资料完整性和安全性。 建立档案管理制度，设定档案分类、编号和存储方式。
入库管理
对入库的物资进行严格的验收和记 录，确保物资的质量和数量符合要 求。
在库管理
采取合理的在库保管措施，防止物 资损坏、丢失或变质。
出库管理
按照出库规定进行发货，确保物资 的准确发放和记录。
领用与报废
1 2
领用申请
根据项目需求提交领用申请，经过审批后进行 领用。
《产品研发管理》(5-7章)读后感
产品研发管理是企业发展中至关重要的一环，它直接关系到产品的质量、研发成本和时间周期，同时也影响着企业的竞争力和市场地位。
产品研发管理是一个复杂的系统工程，需要全面评估和深度思考。
在本文中，我将从多个角度对产品研发管理进行探讨，希望能为读者带来有价值的思考和启发。
第一章：产品研发管理的重要性产品研发管理在企业发展中扮演着至关重要的角色。
它直接关系到产品的质量和市场竞争力。
良好的产品研发管理可以有效地控制研发成本和时间周期，提高研发效率，从而带来更好的产品质量和更快的上市时间，这将直接影响企业的盈利能力和市场地位。
产品研发管理不容忽视。
第二章：产品研发管理的挑战在进行产品研发管理时，企业可能会面临各种挑战。
在技术创新方面，企业需要不断创新，跟上市场需求的变化；在团队管理方面，需要协调各个部门之间的工作，确保整个研发流程的顺利进行；在成本控制方面，需要找到平衡点，既要保证产品质量，又要控制研发成本。
这些挑战需要企业在产品研发管理中认真应对。
第三章：有效的产品研发管理策略为了应对产品研发管理中的挑战，企业需要制定有效的管理策略。
要建立一个高效的研发团队，培养团队的创新意识和团队协作能力；要进行合理的项目管理，确保研发进度和成本控制；要不断完善研发流程，提高研发效率和质量。
这些策略将有助于企业更好地进行产品研发管理。
第四章：产品研发管理与市场需求产品研发管理需要与市场需求密切结合。
企业必须不断关注市场的变化，调整研发方向，确保产品能够满足市场需求。
企业还需要进行市场预测和竞争分析，为研发方向和策略提供依据。
只有将产品研发管理与市场需求紧密结合起来，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
第五章：产品研发管理与质量控制产品的质量是企业生存和发展的基础。
在产品研发管理中，质量控制是至关重要的一环。
企业需要建立科学的质量管理体系，对研发过程进行全面监控和管理，确保产品的质量可控。
企业还需要注重创新，不断优化产品设计和工艺流程，提高产品的质量水平。
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CLC变革中心微课堂—研发管理《一》博华咨询
研发的最大成本是什么成本？各位同学好！今天晚上跟大家分享的是关于研发管
理。其实很多HR的同事平常就关心HR的那些模块，忽略了业务和HR如何来找
到结合点儿。在一个企业中，从业务的角度来说最重要的是两个大块的业务——
一个是创新，一个就是营销。那么从创新的角度来看，一个公司的产品创新，研
发创新是核心，所以我想未来我花几次课程来跟大家讲研发，非常有助于帮助大
家从业务的角度来提升系统思维；从创新的角度来看人力资源和职能管理如何有
效的帮助研发,实现成功。
我想我们还是要先从问题入手，我想在座的各位不管你们是制造业还是非制造业
都有一个产品创新的问题，那产品创新方面我们就看到了一些大的问题点，比如
说我想问大家一个问题——我们想想看，我们的研发最大的成本是在哪里花掉的
呢？最大的成本是员工吗？大家可能会说是研发的材料成本，是研发的生产成
本，是研发的人力资源成本，其实都没对。我们会看到，最大的成本是由于对客
户需求的理解没有到位，开发出失败的产品，最后客户没有买单，这个成本是最
大的。那么据统计我们会看到，整个在研发环节，其实只花费了整个我们的管理
成本的百分之七左右，但是他却决定了百分之八十五的成本。因此，研发可以这
么说——是公司的龙头和上游环节。研发问题不解决，整个公司的全成本战略是
无法实现的。
我们看到了很多公司他们的整个业务的收入是在提高的，但是他们的毛利率是在
严重下滑的。比如说1998年时候的华为，业务的收入从五十一到一百一。但是
毛利却从百分之五十降到百分三十五。同时我们也看到了很多公司的研发的时间
周期非常长，甚至是几年做一款产品的研发。它如何能够满足客户不断需求响应
的速度呢？所以我们说看到了很多公司都存在的研发主要的八大问题。如果我们
能够关注到这八大问题，从管理的角度来说，我们有可能系统性地提升整个研发
的能力。
第一个问题是研发的输入混乱。浪涌式的业务需求和客户需求不断地打破研发的
正常计划。一个组织中市场对客户需求的判断薄弱，也就是这样的研发不是市场
导向的研发。
第二个是没有跨部门的结构化的流程。我这里说的结构化流程的特点：第一个是
跨部门，跨系统。不是研发内部的流程，它涉及到很多非研发环节，比如说采购
在研发中如何介入，比如说后端的生产制造环节如何介入，比如说服务环节如何
介入，比如说客户需求、市场marketing、sales这些环节如何介入。同时这样
的流程，它并不是一个端到端的流程，没有真正从客户需求输入最后到商品实现
结束，它是断的。同时在结构化流程中间没有阶段，也导致了整个的流程它没有
可管控的过程。第二流程由于没有跨部门，所以导致流程执行者必须像崂山道士
一样自己去跨部门。部门的壁垒非常严重，职能型的组织严重影响了研发的过程
效率。
第三个作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制。我们看到很多公司早期的产品
开发成功是依赖英雄的。英雄很重要，但是到后期进行更大规模的，可持续的产
品开发之后，英雄的能力就下降了，英雄的识别度就变弱了。所以，如何形成一
种机制让更多的员工可能成为英雄呢？如何让成功实现复制呢？
第四个整个产品研发的全过程缺乏科学决策的方法论和强大的IT支撑。往往很
多产品研发由老板拍板和决策的，老板能够保证研发方向正确吗？老板能够保证
每一个功能都是基于市场和客户需求的吗？很多老板甚至并不是研发和技术出
身，比如说华为的任正非，他并不是研发、技术出身。他如何在体现出他对专业
的价值呢？
第五个项目管理粗糙，缺乏计划和变更控制，版本泛滥。由于粗糙项目管理，在
多项目运作情况下，多产品运作情况下，几百个版本在整个全研发过程中没有得
到很好的控制和管理，变更变得泛滥成灾。这些变更非常严重的影响了客户，甚
至也导致了很大的库存，很大的工程变更管理量。很多很多项目都自称为项目，
实际上是没有按照严格的项目管理的过程来进行管理的，所以导致了很多项目变
成长生不老想项目，没有人管理的项目。
下个问题，销售环节面对客户，需求理解不清楚，面对客户也随意承诺，最后
导致整个研发用质量换进度，虽然进度提升了，但是产品的质量下降了，这也是
对客户的巨大的损伤。如何把市场销售，这些输入和研发的全过程进行管理呢？
下一个，变更泛滥，研发呆滞严重。在整个研发过程中如何进行研发的物料的管
理，采购的管理，小批量试制，保证我们整个研发的成本是下降的？最后一点，
整个系统性地来看，产品开发周期长，开发成本高，开发周期非常长，很多产品
都是跨年度产品，开发成本也非常高，导致很多公司天天谈创新，但是最后有可
能死在创新上。
同学们，这八大核心的研发管理的问题是我们从业务和专业的角度来说。来认识
到，研发如果不能进行系统性的管理，研发将可能成为一个灾难。我们不能以创
新的名义来制造灾难。那这个八大问题的背后有没有系统性的管理思路和方法
呢？这是有的。我想今天我们就先讲到这里。我想最重要的是，所有的管理都是
要解决问题，大家对研发管理体系不了解没关系，但是需要从问题入手，来看你
公司研发问题有哪些。很多学员作为HR的专家也不需要自己去做产品的开发，
但是你们要从系统的独立的，专业的角度来看研发的问题是什么？由这些问题来
导入，来提出未来人力资源和业务变革的想法。所以，我想通过今天的问题的分
析大家也可以谈谈你公司目前在研发管理方面存在什么问题，来隐身性的思考。
同时，下次我们来讲这些问题背后有没有系统性的解决方案或者整体逻辑是什
么，来跟大家来思考世界级的研发标杆的模式到底是什么。好，今天学习就到这
里，谢谢大家。问答阿芳：几种问题--职能弱（无研发或看不到研发的价值；无
规范流程）--客户需求泛滥，无数据支撑（可能是老板的一个想法或信息就开始
投入，缺少必要的前期数据）--研发结果急功近利（只考虑常规需求未考虑公司
产品定位，恨不得明天产品就上市）投入管理弱（对研发无投入预算及计划管理
或不足，研发流程缺失）--研发团队不稳定我是综合了现在公司和以往公司简单
概括的。简而言之就是投资者从抱着必胜的期望做着产品必然上市的美梦开始投
入研发，研发团队以对自己高度认可的技术及自己对客户的理解侥幸的做着数次
实验、试制，制造团队以局外人、不得已而为之的态度评价着由自己制造的产品，
财务人员以花自己钱的心理认真审核着每一个需要花钱的单据，销售团队以客户
代表的身份无数次的对产品进行否定，最终以人力招的研发人员太差、公司没钱
投入而告终来试着走。我是指那些做的不好的。蒋博：阿芳说的很好哈。阿芳的
这些问题也都是很多公司研发存在的问题。就是急功近利，就是没有看到研发是
一个规范管理的过程。认为靠英雄就能研发出成果，这都是非常短视的行为。