领导行为
第二章 领导行为
第二章领导行为第一部分：教材结构与考情分析【本章教材结构】第二部分：本章主要考点解析1、交易型和改变型领导理论2、魅力型领导理论3、路径—目标理论4、权变理论5、领导—成员交换理论（LMX理论）6、领导风格7、领导者的技能8、决策过程9、决策模型10、决策风格考点1：交易型和改变型领导理论1. 交易型领导理论2.改变型领导理论考点2：魅力型领导理论考点3：路径—目标理论1. 领导行为（4种）2. 权变因素及结论考点4：权变理论1. 领导方式和情景维度2.不同领导风格在不同情景下的效能考点5:领导—成员交换理论（LMX理论）考点6:领导风格1.俄亥俄与密西根模式2. 管理方格图3. 领导者的生命周期理论考点7:领导者的技能考点8:决策过程考点9: 决策模型1. 经济理性模型(完全理性化) 特征2.有限理性模型3.有限理性模型同经济理性模型的差异考点10:决策风格1.两个维度2. 四种决策风格第三部分：本章典型例题解析【例题1：单选题】根据豪斯的路径一目标理论，让员工明确他人对自己的期望、成功绩效的标准和工作程序的领导称为( )。
A. 支持型领导B. 参与式领导C. 指导式领导D. 成就取向式领导【答案】C【解析】本题考查路径—目标理论的领导行为。
其中，指导式领导让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
【例题2：单选题】根据管理方格理论，“乡村俱乐部”领导风格的特点是（）。
A．管理者既不关心任务，也不关心人B．管理者既关心任务，也关心人C．管理者极端关注人D．管理者极端关注任务【答案】C【解析】本题考查管理方格图。
横坐标关心任务、纵坐标关心人，（1.9）低关心任务、高关心人，即是“乡村俱乐部”。
【例题3：多选题】关于有限理性模型内容的说法，正确的是( )。
A．决策者可以知道所有的可能方案B．决策者可以通过计算选出最佳方案C．决策者的目标是找到令人满意的结果D．存在完整和一致的偏好系统，使决策者在备选方案中进行选择E．决策者认知的是真实世界的简化模型【答案】CE【解析】本题考查决策模型。
领导行为准则
领导行为准则一、领导行为准则（一）以身作则1、对企业高度忠诚，具有强烈的使命感、责任感。
2、带头严格遵守企业各项规章制度，忠于职守、廉洁自律不搞特殊化。
3、勇于承担责任，不逃避困难和问题，不揽功诿过。
4、公平、公正、公道，坚持按原则办事。
5、诚实守信，表里如一，言必行，行必果。
6、工作中比下属付出更多的努力，给自己制定更高的目标，要求员工做到的事情，总能率先垂范。
（二）予教于人1、帮助下属正确认识和理解自己的工作，让下属感受到工作的意义与价值。
2、指导下属制定合理的工作计划和挑战性的工作目标，明确指出对下属的工作期望。
3、定期与下属进行工作沟通与辅导，针对下属不同的特点，采用不同的领导风格。
4、能够将自己的管理心得与思路定期与下属分享，给予下属指导。
5、对下属请示的工作及时给予答复，明确表明自己的态度和意见。
（三）参与决策1、在决策和制度制定过程中，坚持自上而下和自下而上双向沟通的原则。
2、在重大决策时，充分征求相关方面的意见和建议。
3、深入基层调查研究，广泛了解情况，集思广益，及时调整企业相关政策和决策。
4、在合理的范围内，扩大下属的自主决策空间和操作执行空间。
5、建立科学有效的决策流程，让员工参与决策的制定、执行和监督，并注重员工反馈结果的落实。
6、鼓励下属表达自己的真实想法、提出合理化建议，对提出的意见应给予充分重视，合理意见要及时采纳。
（四）信息共享1、通过各种形式宣传、解释企业文化的理念和内涵。
2、及时传达和解释企业战略部署、重大决策和相关政策。
3、及时进行有效的沟通和交流，确保下属理解、认知企业年度工作任务和绩效考核指标。
4、及时分析企业内外部发展环境的变化，让员工了解公司业务发展及竞争形势。
5、建立并推广有效的“知识管理”体系，实现企业内技术、信息的共享。
6、关注信息在公司内的有效传播，确保相关信息能够及时、准确传递。
（五）关心他人1、实践“以人为本”的管理思想，积极营造相互关爱的和谐氛围。
领导力的五种行为表现
卓越领导者的五种行为，十个使命以身作则--使命•通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的的权利和尊重。
•领导者必须站出来维护自己的信念。
•语言与行动必须一致。
在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：☐低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则☐中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事☐高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范共启愿景-使命•每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。
•梦想与愿景是改变未来的力量。
•领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。
•通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。
在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：☐低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义☐中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰☐高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标挑战现状-使命•领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。
在挑战现状方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：•低分——遇到困难和问题时敢于尝试，但是对结果无法预知，或者没考虑后果，蛮干•中等——勇于突破现状，在尝试突破困难和障碍时，对于结果有一定预知，但不够清晰，做事的时候缺乏创新的办法•高分——能够预知变化，提前做出准备，能够承受挑战过程中的压力，提出创新的办法一步一个脚印地前进，并且最低程度地降低风险使众人行-使命通过强调共同目标和建立信任来促进合作1.永远都说我们。
第八章领导行为
五、标准决策理论
五种领导方式何者为优，取决于问题的性质。弗鲁姆等人认为需考虑下列七 种因素：
1、决策重要性(decision significance)，是指决策质量的高低是否重要； 2、承诺重要性(importance of commitment)，是指下属接受决策对于决
策者执行是否关键； 3、领导者专长(leader expertise)，是指领导者有无解决问题的知识、
2、经验
研究发现，高级主管的资历、任职的职能部门(如营销、财务、工程)等工作经验影 响战略的选择。例如，资历深的主管倾向于采用防御者战略(强调稳定与效率)， 资历浅的主管倾向于采用探索者战略(强调产品和市场创新)。
2020/11/13
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加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.1320 .11.13Friday , November 13, 2020
2、员工参与决策的水平有五种 ：
（1）决定(decide)，是指领导者独自作出决策，不管下属是否提供信息； 2、 （2）个体咨询(consult individually)，是指征求个别群体成员的意见
与建议，然后领导者作出决策，不管决策是否反映下属的影响； 3、 （3）群体咨询(consult group)，是指和群体所有成员通过会议讨论问
领导行为规范
领导行为规范胸怀大局XXXX领导者必须思想开放、胸襟宽广、眼界开阔，也就是要做到：顾全XXXX大局，以长远发展的眼光思考XXXX，坚持XXXX长期可持续发展，不因眼前利益、个别现象而短视；胸怀XXXX全局，关注全球经济动态，跳出企业做企业，以合作共赢的理念，把XXXX办成开放型的企业。
XXXX领导者在企业内部运营上，有大局观，关注XXXX的整体战略，协调局部利益和整体利益的关系；从大局出发，在总体上把握XXXX运营的局势，为XXXX的发展指明前进的方向，在XXXX内部创造一个良好的运营环境。
公正公平XXXX领导者的道德情操、处世态度、工作风格对XXXX的发展、XXXX人的工作和生活影响巨大。
公正就是要做到：处事公正，以理服人，不以感情断是非；待人公正，用人所长，不以个人好恶评员工。
公平就是要对人公平，就事论事，不以职务高低、关系亲疏论功过。
自律慎独XXXX领导的思想意识、价值观、人生观和世界观并不仅仅属于领导者自己，还将影响整个XXXX的发展。
因此企XXXX的领导者不能我行我素，必须加强自律，强调慎独。
自律慎独，就是在企XXXX的规章制度约束不到领导者时，领导者仍然要自觉遵守制度规范；就是当领导者独处高位时，要时刻把企XXXX利益放在首位，毫不松懈。
“自胜者强”，战胜自己是痛苦的脱胎换骨。
高处不胜寒，XXXX领导身处高位，自律慎独比一般人更艰难。
这是XXXX领导对自己的严格要求，也是全体XXXX人对XXXX领导的殷切期望。
充分授权作为XXXX的领导，要充分授权，去做最重要的事情，去重点思考关系XXXX 兴衰的战略问题，具体的管理有专门的管理人员来做。
充分授权就是要构建合理的组织结构、制定完善的组织制度，使岗位权责对等；充分授权同时也是授权不授责，自己仍然要承担领导的责任；充分授权就是领导者不仅自己有自信，还要让你的员工也有自信，用放权与尊重来培养XXXX员工的自信心，提高员工的管理能力。
人的精力总是有限的，只有充分授权，调动大家的积极性，才能提高管理效率，实现XXXX更好的发展。
学习领导行为科学的心得体会范文（三篇）
学习领导行为科学的心得体会范文作为一个有追求、有抱负的人，我一直都对领导这个领域充满了浓厚的兴趣。
领导不仅涉及到个人的能力和潜力，更体现了对团队、组织以及社会的影响力。
因此，在我选择学习领导行为科学这门课程时，我的内心深感兴奋和期待。
通过学习这门课程，我深刻地理解到了领导行为科学对于个人和组织的重要性，并从中汲取了许多宝贵的经验和教训。
首先，在学习领导行为科学的过程中，我深刻认识到了领导的本质和特点。
领导并不是一个单一的个体，而是一个集体行为和群体力量的体现。
一个领导者需要具备一定的技能和知识，但更重要的是他们能够激发和调动团队成员的潜力，建立有效的沟通和合作机制。
在现实生活中，我见证了许多优秀的领导者，他们不仅能够取得长期的成功，而且还能够培养出一批批优秀的团队成员。
这些领导者擅长发现和挖掘成员的潜能，通过有效的激励和引导，使团队成员不断提升自我，进而提升整个团队的能力。
其次，在学习领导行为科学的过程中，我也学到了许多关于领导力的模型和理论。
在过去，我对领导力的认识主要是停留在个人的能力和特质上，例如个人的智力、决策能力和人际关系等。
然而，通过学习领导行为科学，我得以深入了解领导力的多维度和动态性。
例如，套西和吉夫提出的领导力轮模型，将领导力划分为多个维度，包括执行力、人际关系、个人能力等。
他们认为，一个成功的领导者需要在不同的维度上取得平衡和发展。
我也看到了许多真实案例中领导者的成功和失败，他们的成功并不仅仅是因为自身的能力，更重要的是他们能够将个人的能力和组织的需求相结合，找到最适合自己和团队的领导方式和风格。
除此之外，学习领导行为科学还让我更深刻地认识到领导力的培养是一个长期的、不断反思和修正的过程。
在过去，我曾经认为领导是一个天生的特质，不可复制和塑造。
然而，通过学习领导行为科学，我改变了这种观念。
领导力并非静止的，而是可以通过不断学习和实践不断进步的。
领导者需要不断地反思和调整自己的行为和决策，以适应不同的环境和挑战。
领导行为研究报告
领导行为研究报告一、引言领导行为是组织中一项关键的研究领域，它涉及到领导者在组织中的行为方式、风格以及对员工和组织的影响。
领导行为的研究可以帮助组织了解什么样的领导者可以提高员工的工作满意度和绩效，从而推动组织的发展。
本报告旨在研究领导行为对员工绩效和满意度的影响。
我们通过文献综述和案例分析的方法，调查了不同领导行为对员工的影响，以期提供给组织和领导者一些建议和启示。
二、文献综述1. 领导行为的类型及特点领导行为可以分为任务导向型行为和人际导向型行为。
任务导向型行为强调目标的达成、任务的完成以及绩效的提升，它包括指导、监督和激励员工等行为。
人际导向型行为则注重关注员工的需求、情感和关系，它包括支持、关心和倾听员工等行为。
2. 领导行为对员工绩效的影响研究表明，任务导向型领导行为对员工绩效有着积极影响。
任务导向型领导者能够明确员工的工作目标，提供明确的工作要求和反馈，有效地指导和监督员工的工作。
这种指导性和监督性的领导行为可以提高员工的工作动力和绩效。
另一方面，人际导向型领导行为同样对员工绩效的提高有积极影响。
关注员工的需求和关系，鼓励员工的参与和沟通，能够增强员工的工作满意度和参与度，从而提升员工的绩效。
3. 领导行为对员工满意度的影响领导行为对员工满意度的影响同样重要。
研究发现，任务导向型领导行为与员工的工作满意度呈正相关关系。
任务导向型领导者能够帮助员工实现工作目标，提供必要的支持和资源，并给予适当的反馈。
这种领导行为能够增强员工的满意度，使他们感受到自己的工作被认可和重视。
人际导向型领导行为同样对员工满意度有着重要的影响。
关注员工的需求和关系，倾听员工的意见和反馈，能够增强员工的归属感和满意度。
员工在这样的领导下感到被尊重和关心，从而在工作中更积极地投入和表现。
三、案例分析1. 案例一：A公司的领导行为对营销团队绩效的影响A公司的领导者采取了任务导向型的领导行为，从市场调研、目标设定到资源分配，领导者都给予了明确的指导和支持。
领导行为规范制度
领导行为规范制度第一章总则第一条为规范企业管理层的行为，保持良好的组织文化和行业形象，订立本规章制度。
第二条本规章制度适用于企业的高级管理层，包含总公司及其分支机构的重要负责人、部门负责人。
第二章行为准则第三条高级管理层应以身作则，严格遵守法律法规，诚实守信，廉洁奉公，不得违法违纪，不得进行与企业利益冲突的行为。
第四条高级管理层应本着服务企业、服务员工、服务社会的原则，乐观履行职责，为企业的发展和员工的福利做出贡献。
第五条高级管理层应重视学习和提升自身素养，不绝提高管理水平和业务本领，不绝适应和引领企业的发展。
第三章行为规范第六条高级管理层应端正工作态度，严谨工作作风，不得敷衍塞责，不得懒散消极，亲力亲为，推动工作的高效完成。
第七条高级管理层应保守企业的商业秘密和公司机密，不得泄露相关信息，不得利用职务之便谋取不正当的私利。
第八条高级管理层应公正、公平、透亮地处理与员工和合作伙伴的关系，不得鄙视、压制员工，不得利用职务之便违法违规。
第九条高级管理层应加强团队协作和沟通，乐观与下属和同事沟通合作，凝集团队力气，共同推动企业的发展。
第十条高级管理层应履行决策的责任，不得滥权妄为，不得擅自作出超出权限的决策，不得漠视员工和合作伙伴的利益。
第十一条高级管理层应及时有效地处理和解决各类纠纷和问题，维护企业的声誉和形象，保护员工和合作伙伴的权益。
第十二条高级管理层应遵守企业内部的业务规程和管理制度，不得违反公司权威和组织决策，不得违反工作纪律和安全规定。
第十三条高级管理层应加强自身的自律和管束，不得利用职权谋取私利，不得接受他人财物和礼品，不得经商从事竞争活动。
第十四条高级管理层在处理与职务相关的事项时，应有谨慎和审慎的态度，避开利用职务之便违法违规，损害企业和员工的利益。
第四章违纪违法处理第十五条对于违反本规章制度的高级管理层，企业将依据情节严重程度，采取以下处理措施：1.口头警告；2.书面警告；3.革职或革职；4.追究刑事责任。
组织行为学讲义-第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
第八章领导行为
第八章领导行为第一节领导概述一、领导、领导者与领导行为（一）什么是领导领导（Leader）作为一个名词,包含有领袖、领导者、首将、主将、首席律师等众多含义，其主要内容是“带头人”之意。
领导（Lead）作为动词，通常指一种活动或过程。
著明管理学者孔兹(H．Koontz)认为：“领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺术。
”不同的学者有的强调领导是一种过程，有的强调领导是一种艺术，有的认为领导是一种影响力，侧重点各有不同。
领导是引导和影响个人或组织，在一定条件下实现组织某种目标的活动过程。
其中包括三个方面的涵义：①领导是一种过程，不是静态而是动态的行动过程；②领导是一种影响力；③领导的目的在于达到群体或组织的特定目标。
(二)领导者所谓领导者，就是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为者，简言之，领导者就是实现领导行为的人。
它是在社会共同活动中，组织、带领、引导和影响被领导者实现组织目标的个人或集团。
领导者和领导集团是个人和集体的关系，领导者个人不能脱离领导集团这个集体而单独发挥作用。
因此，从这个意义上讲，领导者个人和领导集团，都属于领导者的范畴。
领导的本质：就是组织成员的追随与服从。
正是这些下属和组织的其他成员的追随与服从，才是领导人员在组织中的地位的已确定并使领导过程成为可能。
而下属和组织的其他人员追随和服从某些领导人员指挥的原因，就在于这些被他们所信任的领导人员能够满足他们的愿望和需求。
这不仅在很大程度上预示出领导与沟通、激励之间关系的发生，也提示了领导作为一门艺术的性质。
领导的功能：领导的功能主要体现在两个方面：组织功能和激励功能。
⏹组织功能。
实现组织目标是领导的最终目的。
因此，领导者必须充分利用主客观条件，制定组织目标并做出决策，合理进行资源配置，知道组织中各项活动的开展和协调，并提供必要的条件和帮助，以保证组织目标的实现。
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第三节领导行为一、领导的概念（一）什么是领导？1.定义领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导有两个基本的特点，首先，领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿地追求确定的目标。
其次，领导必须具有指导和激励能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标以及激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。
2.领导影响力的来源领导的影响力主要来源于组织的正式任命，比如，组织中的各层管理人员的影响力来源于组织的任命，从而具有一定的职权，对员工的行为具有影响力。
影响力也可以从其他方面获得，例如具有与工作相关的专门的技能或才能。
因此，不仅是管理者才具有影响力，领导可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。
例如饭店经验最丰富和有最好的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影响力。
生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工有非正式的影响力。
（二）领导技能成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
1.技术技能技术技能是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。
例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能。
在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要影响因素。
但是当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能；在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。
实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。
2.人际技能人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。
3.概念技能概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，例如长期计划。
在越高的管理职位上，它的作用也就越重要。
概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。
领导技能分析表明不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。
管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。
这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位，因为他们的领导技能的结构不适合更高管理职位的要求，特别是没有增加概念技能。
二、领导的特质理论著名的历史学家托马斯（Thomas Carlyle）曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史”。
受这种观点的影响，早期的心理学家在看待领导问题的时候从特质论入手，他们把研究重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。
传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。
只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。
从20世纪30年代开始，心理学家对特质论进行了大量的研究，但结果并没有找到一些特质因素总能将领导者和非领导者，以及成功的领导和失败的领导的特质相区分。
这表明如果想找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。
但研究表明有一些特质，如智慧、支配性、自信、精力、富有专业知识，是与成功的领导者一致相关的。
这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。
对于领导者到底应该具有哪些特质，Gibb（1969）认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向，有支配欲，有良好的调适能力，自信。
与Gibb的思路相似，Stogdiu（1974）则进一步扩大了特质的范围，认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感；在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。
特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在：一是忽视了下属的需要：具有某种特质的领导可能适合管理某些下属，但不适合管理另一些下属。
二是没有指明各种特质之间的相对重要性：成功的领导可能需要具备许多特质，但其中某些特质最为关键。
三是忽视了情境因素：没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响，因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。
四是没有区分原因和结果：特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功，还是因为成功才建立了这些特质。
例如，虽然研究可能发现丰富的专业知识与高的管理绩效之间有很好的相关关系，但这并不能表明到底是因为有较高的专业知识才获得了管理的高绩效，还是因为担任管理职位才获得了丰富的专业知识。
三、领导的行为理论由于特质理论在解释领导行为方面并不十分成功，所以研究人员由对先天特质的研究转而研究领导的具体的行为表现。
行为理论旨在探讨有效的领导是否具有独特的行为风格。
例如，比较民主还是比较专制。
特质理论认为领导是天生造就的，一个人或者是领导，或者不是，所以这种理论对领导的培养与开发并不能提供指导和建议。
而行为理论认为强调的是具体的行为方式，而非先天的品质，所以如果行为理论找到了领导方面的关键因素，则可以培养和训练这些行为模式。
俄亥俄模式是经典的行为理论，也是其他的行为理论的基础。
俄亥俄大学的研究人员通过对一千多个领导行为进行浓缩聚焦，最后将领导行为归纳为两大类：工作管理和关心人。
工作管理指领导者为了达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。
高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限。
关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
高关心人取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。
工作管理和关心人构成了领导行为的两个维度。
许多研究发现，高工作取向且高度关心人的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高绩效和高工作满意度。
四、领导的权变理论与行为理论和特质理论不同，权变理论主张随具体情况而改变领导方式，具体的权变理论有以下三个：（一）费德勒的权变理论费德勒的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配。
费德勒也将领导方式分为工作取向和人际取向两类。
为了测量一个人的领导风格，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。
该量表由16组形容词组成，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难共事的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。
如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际取向的，反之，则认为领导者主要关心生产，是工作取向的。
费德勒认为情境性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：工作程序化、规范化的程度；三是职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。
这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境。
费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能（见下表）。
例如，汽车总装生产线的班组的工作是结构化的，主管的职位权力非常强。
如果领导者一成员关系是正面的，该环境更适合于工作取向的领导。
不同领导风格不同情境下的效能费德勒的模型表明在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题，所以结构化的方法更能得到员工的喜爱。
在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，他们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效。
其余的情况下需要建立更好的领导者一成员关系，于是更加关心人的、员工导向的领导者是有效的。
（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论保罗赫塞和布兰查德发展出的情境领导（又称生命周期）模型认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。
在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：1.工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。
工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。
反之，则需要对工作进行指导。
2.心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。
心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。
反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。
赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：一是指导式（高工作－低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。
二是推销式（高工作－高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
三是参与式（低工作－高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
四是授权式（低工作－低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
情境理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟构型的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效（见表）。
但情境理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据的支持。
被领导者的成熟度适应的领导风格（三）路径－目标理论路径－目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。
该理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
该理论认为领导者的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。
该理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。
第二，提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
为此，豪斯确定了四种领导行为：1.指导式领导：让员工明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
2.支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
3.参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
4.成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
豪斯假定领导者具有变通性，能根据不同情况而表现出上述各种不同的领导行为。
路径一目标理论提出了两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量。
一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。
不同的领导行为适合不同的环境因素和个人特征。
例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度，而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的；相信自己能够控制命运的内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。
对路径－目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。
但如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。