研发团队管理办法
大规模研发团队管理实践
新活力、 持续突破的问题。
性项 目进度质量指标、成就客户指标 、 总结分享指 标。对于积极做总结分享的同事 ， 我们也会在薪
结构性描述 、 Ｅ ＸＣ Ｅ Ｌ 清单 列表。要落实一件 事， 就要专 门安排出时间、 责任人、 落实工具来配合。
７ ４
斗 志 。所 以组 织 成 建 制 、有 显 性 化 节 奏 化 的 管 控 动 作 、团队激 励就 成了协 作 管理 的三 大核 心 。
组织形式
理 系统 、日报 管 理 系统 、 会 议 管 理 系 统 和 绩 效 管
个项 目团队部 现 场驻 Ｓ Ｌ ＱＡ 人 员以 便贴 身检 查 ， Ｑ Ａ
也会 参 加项 目会议 。 工作 方法论 。目标不一致 、绩效驱动 不一致 、 行 人员 会抽 查项 目过程 文档 ， 动 重 心 不 一 致 、工 作 方 法 不 一 致 ，是 引 发协 作难
管 理 决 定我 们 如 何组 织 团 队将 模 型 转 化成 现 实 的 后 如何 跟 进 会议 结论 也 有专 人专 流 程 。
软件商品 。 这三个能力为等边三角形互相支撑 ，
对 于Ｃ Ｔ Ｏ 来 说 缺一 不 可 。
自动化 。 我们在制造软件帮助客户提高效 率和 质量， 也得制造工具帮助自己。
在我 们 的研 发电子 内刊 上也会 做 宣传 。
作管理
中 的 内 容 ，专 门 设置 了 双 周二 下 午 交 流 会 ，团 队 研 发 管 理 最 常 见 的问 题 就 是组 织 无 结 构 建 制 ，就
XXX公司研发项目激励措施管理办法
XXX公司研发项目激励措施管理办法一、创新奖励机制公司设立创新奖励机制，对于在研发项目中提出创新性想法、解决关键问题的员工予以奖励。
奖励可采取一次性奖金、晋升机会或其他形式，以鼓励员工积极参与并贡献优秀成果。
二、项目激励计划公司建立了项目激励计划，根据研发项目的关键性和创新性确定相应的激励政策。
对于项目进展顺利、成果显著的项目组，将给予额外的奖励或福利待遇，以激发团队成员的合作和创新。
三、个人成长计划公司为员工制定个人成长计划，根据员工的专业领域和职业规划，提供相应的培训和学习机会。
通过不断提升员工的专业能力和知识水平，激发员工的自我成长和创新动力。
四、技术分享会公司定期举办技术分享会，邀请内外部专家和学者分享最新的研究成果和技术趋势。
员工可以通过参与技术分享会，了解行业动态和前沿技术，激发自己的创新思维和灵感。
五、团队建设活动公司组织各种形式的团队建设活动，促进团队成员之间的合作和沟通。
通过团队建设活动，增强团队凝聚力和创新能力，推动研发项目的顺利实施。
六、评价考核机制公司建立科学的评价考核机制，对员工在研发项目中的表现和贡献进行全面评估。
考核结果将直接影响员工的晋升和薪酬待遇，激励员工不断提升自身绩效和创新能力。
七、员工关怀政策公司注重员工的身心健康，为员工提供全面的健康关怀和福利待遇。
通过关心员工的生活和工作状态，营造融洽的工作氛围，激发员工的创新热情和工作激情。
总之，XXX公司研发项目激励措施管理办法旨在激发员工的积极性和创新能力，提高项目的成功率和创新水平。
公司将不断优化和完善激励机制，营造良好的创新氛围，实现研发项目和企业的共同发展。
研发项目管理办法
研发项目管理办法第一条为使西安众昊翔伦电子有限公司(以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，特制定此办法。
第二条此办法适用于经公司批准立项的所有型号任务、军品项目、民品项目(以下简称“项目”）。
第三条工作职责（一）总经理负责任命项目负责人，由综合部负责发文。
（二）综合部职责1. 负责拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度管理项目；2. 负责组织项目立项答辩;3. 负责组织计划管理，下达项目计划；4. 负责协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；5. 负责保存项目过程中的相关文件和数据；6. 负责组织项目阶段性评审和验收。
（三）项目负责人职责1。
负责项目前期调研，并对项目的技术可行性、必要性进行把关，对项目实施的技术途径和重大关键技术论证、审查；2。
负责组织编写项目立项论证报告、项目实施策划方案，并按经批准的项目实施策划方案,组织各项目的实施；3. 负责提出技术外协和加工外协项目，并负责起草、签订技术外协项目或外协加工合同和技术协议；4.负责编制项目工作计划（含月/周计划)、阶段评审报告、节点任务完成情况报告和验收总结报告;5. 负责项目经费的预算和使用控制，建立项目经费使用台账，配合综合部/财务进行项目结束后的经费决算；6. 负责项目过程中相关资料的收集、整理，并按档案管理要求进行预立卷,及时向综合部移交;7.协助综合部对项目所形成的知识产权进行管理；8.提出项目组成员的奖惩建议。
（四）相关职能部门职责2. 质量部：根据质量体系要求进行研发过程中的质量控制，负责组织产品验收。
3. 生产部：按照项目要求组织进行产品制造。
4. 综合部/财务:负责项目经费筹措，为项目实施提供资金保障。
按不同项目单列建账。
指导并审查项目组的项目费用预算.进行办理项目决算并配合做好审计工作。
5.副总经理对项目实施监督，按项目文件进行检查和指导。
技术研发奖金分配管理办法
技术研发奖金分配管理办法一、背景为了推动技术研发工作的积极性和创新能力，本公司决定制定技术研发奖金分配管理办法，以确保奖金分配公平合理并激励员工的工作动力。
二、奖金分配原则1. 公平原则：奖金分配应当遵循公平原则，不偏袒任何个人或团队。
2. 功绩原则：奖金分配应根据个人或团队的技术研发成果和贡献进行评估。
3. 可量化原则：奖金分配应以可量化的指标为基础，例如完成项目、专利申请、技术实现等。
4. 弹性原则：奖金分配应具有一定的弹性，以适应不同项目的特点和要求。
三、奖金分配程序1. 奖金评估：通过技术研发项目的评估和评分，确定每个项目的奖金金额。
2. 项目负责人分配：项目负责人根据项目团队成员的工作贡献和绩效，按比例分配项目奖金。
3. 团队成员分配：项目团队成员按照其个人的工作贡献、绩效和职级，分配部分奖金。
4. 审批和公示：奖金分配方案由相关部门审批，并在公司内部公示，确保透明度和公开性。
四、奖金管理1. 奖金发放：奖金按照公司规定的发放周期和方式进行发放。
2. 奖金税务处理：奖金所涉及的税收问题按照国家相关税法进行处理，个人所得税由个人自行申报和缴纳。
3. 奖金异议处理：对于对奖金分配有异议的员工，可以提出申诉，由公司相关部门进行调查和处理。
五、奖金分配监督与评估1. 监督责任：公司相关部门负责对奖金分配过程进行监督和评估，确保执行的公正性和有效性。
2. 评估制度：公司将建立奖金分配评估制度，定期对奖金分配方案进行评估和调整，以提高公平性和激励性。
六、附则本办法自发布之日起生效，如有需要修改的情况，公司将根据实际情况进行调整，并及时公告。
以上为技术研发奖金分配管理办法，敬请遵守。
日期：XXXX年XX月XX日。
创业团队激励机制及绩效管理办法
创业团队激励机制及绩效管理办法在当今竞争激烈的商业环境中，创业团队的成功不仅仅取决于创意和市场机会，还取决于团队成员的积极性、创造力和工作效率。
因此，建立一套科学合理的激励机制和绩效管理办法对于创业团队来说至关重要。
一、创业团队激励机制1、物质激励（1）薪酬激励为团队成员提供有竞争力的薪酬是吸引和留住人才的基础。
在创业初期，资金可能相对紧张，但也要确保薪酬水平能够反映成员的工作价值和贡献。
可以采用基本工资加绩效奖金的模式，根据个人和团队的业绩表现发放奖金。
（2）股权分配给予核心团队成员一定比例的股权，让他们成为公司的股东，与公司的发展利益紧密绑定。
股权不仅能够激励成员为公司的长期发展努力工作，还能增强他们的归属感和忠诚度。
（3）福利补贴提供丰富的福利补贴，如健康保险、交通补贴、餐饮补贴等，关心团队成员的生活需求，提高他们的工作满意度。
2、精神激励（1）认可与表扬及时肯定团队成员的工作成果和努力，通过公开表扬、颁发荣誉证书等方式，让他们感受到自己的工作得到了重视和认可。
（2）职业发展机会为团队成员提供培训和学习的机会，帮助他们提升技能和知识水平，规划职业发展路径。
让他们看到在公司有广阔的发展空间，能够实现个人的成长和价值。
（3）工作自主权给予团队成员一定的工作自主权，让他们能够在自己擅长的领域发挥创造力，自主决策和解决问题。
这不仅能够提高工作效率，还能增强他们的责任感和成就感。
3、情感激励（1）团队文化建设营造积极向上、团结协作的团队文化，让成员之间相互信任、相互支持。
定期组织团队活动，如聚餐、户外运动等，增强团队凝聚力和归属感。
（2）沟通与关怀建立良好的沟通机制，定期与团队成员进行交流，了解他们的工作和生活情况，及时给予关心和帮助。
让他们感受到公司的温暖和人文关怀。
二、创业团队绩效管理办法1、设定明确的目标（1）公司目标根据公司的战略规划，制定长期和短期的发展目标，如市场份额、销售额、产品研发进度等。
科技研发人员的绩效考核管理办法
①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
（二）计划实施阶段
①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
8
开发成果验收合格率
5%
开发成果验收合格率达到100%
9
科研项目申请成功率
5%
科研项目申请成功率到达到%以上
10
试验事故发生次数
5%
试验事故发生次数在次以下
11
部门员工管理
5%
部门员工绩效考核平均得分在分以上
12
产品技术重大创新
加分项
每次酌情加5~10分
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.新产品投资利润率
四、绩效结果运用
（一）绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
（二）绩效结果运用
1.薪酬调整
技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
30
技术评审合格率
技术评审合格率达到100%
25
项目计划完成率
项目计划完成率达到100%
20
设计的可生产性
成果不能投入生产情况发生的次数少于次
15
研发成本降低率
研发成本降低率达到%以上
10
技术人员
技术设计完成及时率
技术设计完成及时率达到%以上
湖北省财政厅关于印发《湖北省省属高校院所研发团队(研发团队公司)横向科研项目经费代理记账管理办法》的
髙校 院 所横 向 科 研活 动 的 会计 核 算 工 作 ， 根 据
《 代理记账管 理办法 》 （财政部 令第 ８０ 号 ） 以 及
《 湖北省省属 髙 校 院所横 向 科研项 目 经费 管 理办
法 》 规定 ， 制定本办 法 。
第二条 本办 法适用 于省 属 髙校 院所 、 研发
团 队公司 占有股权的 有限责任公司 。
第 三条 髙校 院所可委 托合格 的 会计代 理记
账机构 为研发 团 队 （研发团 队公司 ） 的 横向 科研
项 目 经 费代理娜 。
第 四条 承担 省属 髙 校 院所研发团 队 （研发
团 队公司 ） 横 向 科研项 目 经费代 理记账业务 的 机
按照合同 相絲
２． 合同 委托方要求退还 科研项 目 经 费 的 ， 由
髙校 院所 组织第三方对相关的支 出 内容 进行审核 。
第三方认定为合 同规定 的科研项 目 支 出 或不可 抗
原因造成 的支出 ，
由髙校 院所负 责归还委托方 ；
第三方认定与科研无关的 支出 ， 由 研发 团 队 （研
本或增 资入股形式 创办 科技企业 鼓励 研发 团 队 ； （研发 团 队公司 ） 用结余经费为招 收的 全 日 制本科
硕 士研究生 、 博士研究生缴 纳学费 。
十二 、
研 发失 败或 终止 ，
按 以 下 情 况 分 别
办理 ：
１ ． 合 同 委托 方 未 要 求退 还 科研项 目 经 费 的 ，
移交髙校 院所或研发团 队公司 保存管理。
十一 、
结 题验 收后 ，
结余 经 费 由 研 发 团 队
研发立项管理办法
研发立项管理办法一、总则为规范研发项目从立项到实施的管理流程，提高研发工作效率和质量，特制定本办法。
二、立项程序1. 立项申请：研发团队根据项目需求和研发计划，书面向上级提交立项申请。
2. 立项评审：上级组织相关人员进行项目评审，评估其科技创新性、技术可行性、经济合理性等，决定是否批准立项。
3. 立项通知：上级向研发团队发出正式立项通知，并明确项目目标、任务、时间节点等。
三、立项要求1. 目标明确：项目立项要求明确目标，符合公司战略发展规划。
2. 任务分解：项目立项后，需进行项目任务细化分解，明确各项任务和责任人。
3. 资源保障：项目立项需要保障必要的人员、物资和资金等资源。
四、立项审核1. 项目计划审核：研发部门对项目计划进行审核，确保其合理性和可行性。
2. 风险评估：项目立项前进行风险评估，识别潜在风险并制定风险应对措施。
3. 经济评估：对项目进行经济评估，估算项目投入和预期收益，确保经济合理性。
五、立项决策1. 立项会议：由上级召开立项会议，对项目进行全面评审和决策。
2. 决策结果：会议根据评审结果决策是否通过项目立项，并确定项目预算、资源配置等。
六、项目实施1. 项目组建：立项通过后，项目负责人组建项目团队并明确各成员角色和职责。
2. 项目实施：按照项目计划和要求，进行项目实施，控制项目进度和质量。
3. 项目管理：项目负责人进行项目管理，包括任务分配、进度监控、问题解决等。
七、项目验收1. 项目完成：项目实施完毕后，提交项目成果和相关文档。
2. 验收评估：由上级对项目成果进行评估，确认是否达到预期目标。
3. 项目结案：验收合格后，进行项目结案，并对项目进行和经验。
八、附则1. 本办法由研发管理部门负责解释和修改。
2. 对违反本办法的人员，将依据公司相关规定进行处理。
3. 本办法自发布之日起生效。
研发人员积分制管理办法
积分管理制度第一章总则一、目的：为引导设计研发人员关注工作本身带来的成就感和达到及时激励的目的，同时，为了切实建设公平、分享、提升、创新的企业发展环境，创造卓越成果，特制订此积分管理制度。
二、适用范围：适用于公司全体研发设计人员。
第二章积分的定义三、定义：积分管理是基于设计研发人员关键成功因素的分析而才产生的，旨在提升员工企业文化契合度、行为管控力、对绩效的过程的控制执行力，为薪酬福利、员工晋升提供了重要的参考依据。
积分是员工在职期间累计贡献值的量化体现，实行逐月累加，离职后归零的统计方式。
四、作用：积分制管理可以按照月份或者年度以积分兑换福利，进行短期激励。
同时，积分是评定先进、晋级、加薪、公司期权、股权分配的重要参考依据，与员工的福利待遇和荣誉表彰挂钩，引导员工多元化的成长。
第三章积分的结构和计算方式五、设计研发人员积分结构：根据设计研发人员的成功因素分析，设计研发人员的积分结构如下：六、设计研发人员积分的考察方向以及计算方法：以上积分可以分为动态积分和固定积分，重点考察动态积分，即：绩效积分、项目积分、亮点积分、负积分四项。
积分具体分值设定可对应常用积分对照表 单位评估周期内积分计算方法：员工积分=Σ（绩效积分*权重+项目积分*权重+亮点积分*权重+负积分） 经营周期内积分计算方法：员工积分=Σ（绩效积分*权重+项目积分*权重+亮点积分*权重+知识学历积分*权重+经验积分*权重+负积分）第四章积分细则七、绩效达成积分细则1.绩效考核积分根据员工周期呢绩效表现来定，具体可以根据绩效得分设置A\B\C\D\E 五档，设置不同的积分获得，详情请参照绩效考核办法。
2.考核周期根据具体岗位情况而定，原则上按月度为考核周期，若因岗位原因不宜做每月考核的，可以根据本岗位考核周期单独积分后*调整系数。
3. CMI 日常行为积分可参考员工奖罚条例。
（在总积分核算中可根据战略需要修改其权重）4.详情请参考绩效管理办法。
研发项目管理办法
研发项目管理办法为了规范和科学化公司的研发项目管理，建立有效的管理模式、机制和激励机制，促进技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，XX公司制定了研发项目管理办法。
本办法适用于公司批准立项的研发项目。
项目分为预研项目、自研项目和专题项目。
术语和定义中，研发项目指公司内部立项或承担的科研项目，项目制管理指以实现系统集成或突破关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式。
在组织机构和职责方面，设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。
项目管理委员会由总经理担任主任，总分管技术副总担任副主任，成员由公司其他高管层领导和相关部门负责人组成。
项目管理办公室设在科技管理部门。
项目组设项目负责人、项目组长和成员，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。
项目组组长分为三类，由不同的部门推荐或指定。
以上是XX公司研发项目管理办法的总则和组织机构及职责部分。
管理是指公司对新项目进行评估、决策、审批和授权的过程。
在项目立项管理中，项目管理委员会、项目管理办公室、项目负责人、项目组负责人以及相关职能部门都扮演着重要角色。
项目管理委员会是公司研发项目管理的最高决策机构，其职责包括决策申请项目是否立项、聘任项目负责人、审定项目开发计划及项目费用预算、对项目重大变更进行决策、负责重大项目的阶段性评审及验收评审，以及负责其他与项目有关的重大事项的决策。
项目管理办公室是项目管理的归口管理部门，对项目管理委员会负责。
其职责包括拟定项目管理的各项制度、组织项目立项答辩、组织项目中期检查和节点考核、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作、保存项目过程中的相关文件和数据，以及组织项目阶段性评审和验收。
项目负责人是项目的第一责任人，负责人对项目的计划、实施、监督与控制负责，保证项目能达到预期的效果。
而项目组负责具体的项目实施，项目组组长则是项目的直接责任人。
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研发团队管理办法研发团队管理办法其实，每个软件研发团队的管理者都面临着或曾经面临过这些问题，也都有着自己的管理“套路”来应对这些问题。
我把我的“套路”再此絮叨絮叨。
1. 项目不能按时完成，总要一拖再拖，怎么改变？找解决办法前，当然要先知道问题为什么会出现。
这位总经理说：“总会不断地有需求要改变和新需求提出来，使原来的开发计划不得不延长。
”原来如此。
知道根源，当然解决办法也就有了，那就是“敏捷”。
敏捷开发因其迭代（Iterative）和增量（Incremental）的思想与实践，正好适合“需求经常变化和增加”的项目和产品。
在我讲述了敏捷的一些概念，特别是Scrum的框架后，总经理也表示了对“敏捷”的认同。
其实仔细想想，这里面还有一个非常普遍的问题。
对于产品的交付时间或项目的完成时间，往往由高级管理层根据市场情况决策和确定。
在很多软件企业中，这些决策者在决策时往往忽略了一个重要的参数，那就是团队的生产率（Velocity）。
生产率需要量化，而不是“拍脑门子”感觉出来的。
敏捷开发中有关于如何估算生产率的方法。
所以使用敏捷，在估算产品交付时间或项目完成时间时，是相对较准确的。
Scrum创始人之一的Jeff Sutherland说，他在一个风险投资团队做敏捷教练时，团队中的资深合伙人会向所有的待投资企业问同一个问题：“你们是否清楚团队的生产率？”而这些企业都很难做出明确的答复。
软件企业要想给产品定一个较实际的交付日期，就首先要弄清楚自己的软件生产率。
2. 现有代码质量不高，新来的开发人员接手时宁愿重写，也不愿意看别人留下的“烂”代码，怎么办？这可能是很多软件开发工程师都有过的体验，在接手别人的代码时，看不懂、无法加新功能，读代码读的头疼。
这说明什么？排除接手人个人水平的因素，这说明旧代码可读性、可扩展性比较差。
怎么办？这时，也许重构是一种两全其美的办法。
接手人重构代码，既能改善旧代码的可读性和可扩展性，又不至于因重写代码带来的时间上的风险。
从接手人心理的角度看，重构还有一个好的副作用，就是代码重构之后，接手人觉得那些原来的“烂”代码被修改成为自己引以自豪的新成就。
《Scrum敏捷软件开发》的作者Mike Cohn写到过：“我的女儿们画了一幅特别令人赞叹的杰作后，她们会将它从学校带回家，并想把它展示在一个明显的位置，也就是冰箱上面。
有一天，在工作中，我用C++代码实现了某个特别有用的策略模式的程序。
因为我认定冰箱门适合展示我们引以为豪的任何东西，所以我就将它放上去了。
如果我们一直对自己工作的质量特别自豪，可以骄傲地将它和孩子的艺术品一样展示在冰箱上，那不是很好吗？”所以这个积极的促进作用，将使得接手人感觉修改的代码是自己的了，而且期望能够找到更多的可以重构的东西。
3. 重构会造成回退，怎样避免？重构确实很容易造成回退（Regression）。
这时，重构会起到与其初衷相反的作用。
所以我们应该尽可能多地增加单元测试。
有些老产品，旧代码，可能没有或者没有那么多的单元测试。
但我们至少要在重构前，增加对要重构部分代码的单元测试。
基于重构目的的单元测试，应该遵循以下的原则（见《重构》第4章：构筑测试体系）：- 编写未臻完善的测试并实际运行，好过对完美测试的无尽等待。
测试应该是一种风险驱动行为，所以不要去测试那些仅仅读写一个值域的访问函数，应为它们太简单了，不大可能出错。
- 考虑可能出错的边界条件，把测试火力集中在哪儿。
扮演“程序公敌”，纵容你心智中比较促狭的那一部分，积极思考如何破坏代码。
- 当事情被公认应该会出错时，别忘了检查是否有异常如期被抛出。
- 不要因为“测试无法捕捉所有Bug”，就不撰写测试代码，因为测试的确可以捕捉到大多数Bug。
- “花合理时间抓出大多数Bug”要好过“穷尽一生抓出所有Bug”。
因为当测试数量达到一定程度之后，测试效益就会呈现递减态势，而非持续递增。
说到《重构》这本书，其实在每个重构方法中都有“作法（Mechanics）”一段，在重构的实践中按照上面所述的步骤进行是比较稳妥的，同时也能避免很多不经意间制造的回退出现。
4. 要求提交代码前做Code Review，而开发人员不做，或敷衍了事，怎么办？如果每个开发人员都是积极主动的，Code Review的作用能落到实处。
但如果不是呢？团队管理者需要一些手段促使其有效地进行Code Review。
首先，我们采用的Code Review有2种形式，一是Over-the-shoulder，也就是2个人座在一起，一个人讲，另一个人审查。
二是用工具Code Collaborator来进行。
无论哪种形式，在提交代码时，必须注明关于审查的信息，比如：审查者（Reviewer）的名字或审查号（Review ID，Code Collaborator自动生成），每天由一名专职人员来检查Checklist中的每一条，看是否有人漏写这些信息，如果发现会提醒提交的人补上。
另外，某段提交的代码出问题，提交者和审查者都要一起来解决出现的问题，以最大限度避免审查过程敷衍了事。
博主Inovy在某个评论说的很形象：“木（没）有赏罚的制度，就是带到厕所的报纸，看完就可以用来擦屁股了。
”没有奖惩制度作保证，当然上面的要求没有什么效力。
所以，当有人经常不审查就提交，或审查时不负责任，它的绩效评定就会因此低一点，而绩效的评分是跟每年工资涨落挂钩的。
说白了，可能某个人会因为多次被查出没有做Code Review就提交代码，而到年底加薪时比别人少涨500块钱。
5. 软件研发到底需不需要文档？软件研发需要文档的起原可能有2种，一是比较原始的，需要文档是为了当开发人员离职后，企业需要接手的人能根据文档了解他所接手的代码或模块的设计。
二是较高层次的，企业遵从ISO9001质量管理体系或CMMI。
对于第一种，根源可能来自于两个方面：- 原开发人员设计编码水平不高，其代码可读性较差。
- 设计思想和代码只有一个人了解，此人一旦离职，无人知道其细节。
在编码前写一些简单的.设计文档，有助于理清思路，尤其是辅以一些UML图，在交流时也是有好处的。
但同时，我们也应该提高开发人员的编码水平增加其代码的可读性，比如增强其变量命名的可读性、用一些被大家所了解的设计模式来替代按自己某些独特思路编写的代码、增加和改进注释等等，以减少不必要的文档。
另外推行代码的集体所有权（Collective Ownership），避免某些代码只被一个人了解，这样可以减少以此为目的而编写的文档。
对于第二种，情况有些复杂。
接触过敏捷开发的人都知道《敏捷宣言》中的“可以工作的软件胜于面面俱到的文档”。
接触过CMMI 开发或者ISO9001质量管理体系的人知道它们对文档的要求是多么的高。
它们看起来水火不相容。
但是，它们的宗旨是一致的，即：构建高质量的产品。
对于敏捷，使用手写用户故事来记录需求和优先级的方法，以及在白板上写画的非正式设计，是不能通过ISO9001的审核的，但当把它们复印、拍照、增加序号、保存后，可以通过审核。
每次都是成功的Daily Build和Auto Test报告无法证明它们是否真正被执行并真正成功，所以不能通过ISO9001的审核。
但添加一个断言失败（类似assert(false)的断言）的测试后，则可以通过审核。
CMMI与敏捷也是互补的，前者告诉组织在总体条款上做什么，但是没有说如何去做，后者是一套最佳实践。
SCRUM之类的敏捷方法也被引入过那些已通过CMMI5级评估的组织。
很多企业忘记了最终目标是改进他们构建软件及递交产品的方式，相反，它们关注于填写按照CMMI文档描述的假想的缺陷，却不关心这些变化是否能改进过程或产品。
所以敏捷开发在过程中只编写够用的文档，和以“信息的沟通、符合性的证据以及知识共享”作为主要目标的质量体系文档要求并不矛盾。
在实践中，我们可以按以下方法做，在实现SCRUM的同时，符合审核和评估的要求：- 制作格式良好的、被细化的、被保存的和能跟踪的Backlog。
复印和照片同样有效。
- 将监管需要的文档工作也放入Backlog。
除了可以确保它们不被忘记，还能使监管要求的成本是可见的。
- 使用检查列表，以向审核员或评估员证明活动已执行。
团队对“完成”的定义(Definition of “Done”)可以很容易转变为一份检查列表。
- 使用敏捷项目管理工具。
它其实就是开发程序和记录的电子呈现方式。
总而言之，软件研发需要文档（但文档的形式可以是多种多样的，用Word写的文字式的文件是文档，用Visio画的UML图也是文档，保存在Quality Center中的测试用例也是文档），同时我们只需写够用的文档。
6. 当有开发人员在开发过程中遇到难题，工作无法继续，因而拖延进度，怎么解决？这也是个常遇到的问题。
如果管理者对于某个工程师的具体问题进行指导，就会陷入过度微观管理的境地。
我们需要找到宏观解决办法。
一，我们基于Scrum的“团队有共同的目标”这一规则，利用前面提到的集体所有权，当出现这些问题时，用团队中所有可以使用的力量来帮助其摆脱困境，而不是任其他人袖手旁观。
当然这里会牵扯到绩效评定的问题，比如：提供帮助的人会觉得，他的帮助无助于自己绩效评定的提高，为什么要提供帮助。
这需要人力资源部门在使用Scrum开发的团队的绩效评估中，尽量消除那些倾向个人的因素，还要包含团队协作的因素，广泛听取个方面的意见，更频繁地评估绩效等等。
二，即使动用所有可以使用的力量，如果某个难题真的无法逾越，为了减少不能按时交付的风险，产品负责人应当站出来，并有所作为。
要么重新评估Backlog的优先级，使无法继续的Backlog迟一点交付，先做一些相对较低优先级的Backlog，以保证整体交付时间不至于延长；要么减少部分功能，给出更多的时间去攻克难题。
总之逾越技术上难关会使团队的生产率下降，产品负责人必须作出取舍。
7. 有些开发人员水平相对不高，如何保证他们的代码质量？当然首先让较有经验的人Review其要提交的代码，这几乎是所有管理者会做的事。
除此之外，管理者有责任帮助这些人（也包括水平较高的人）提高水平，他们可以看一些书，上网看资料，读别人的代码等等，途经还是很多的。
但问题是你如何去衡量其是否真正有所收获。
我们的经验是，在每年大约3月份为每个工程师制定整个年度的目标，每个人的目标包括产品上的，技术上的，个人能力上的等4到5项。
半年后和一年后，要做两次Performance Review，目标是否实现，也会跟绩效评定挂钩。
我们在制定目标时，遵循SMART原则，即：Specific（明确的）：目标应该按照明确的结果和成效表述。
Measurable（可衡量的）：目标的完成情况应该可以衡量和验证。