论现代成本控制
现代成本管理的五大理论
心深入到供应链作业层次 尽可能消除 “ 非增值作业 ，改进 “ 增 在新产 品的开发阶段 ，就开始对成本进行估计 ，逐步形成 了包括 值作业” ，优化 “ 作业链 和 价值链 ” 从成本优 化的角度改造 协作企业在 内的一体化成本规划活动 。这种方法是一种用于在产 作业和重组作业流程 ：并且对供应链 中的各项作业进行成本效益 品 设计 阶 段 降 低 成 本 的 方法 ，它要 求企 业 在 新 产 品 开发 阶 段 ．为
分 析 确定 关 键 作 业 点 ，对 关 键 作 业 点进 行 重 点 控 制 应 该 说 作 满足整个公 司的利益 ．规２ ｉ足 顾客质量要求的产品 ．在一定 的 ＇￣ Ｊ ｉ
业成本管理 的出现使人们眼前一亮 ， 它突破了传统 的人们对于成 中长期 目标利润及市场环境下 决定产品的 目标成本 。之后的年 本的种种认识 ，并为管理者拓展 了企业降低成本的途径。 二 、战略成本管理
威胁等 ．并依据 自身所处的竞争地 位及 时调整竞争战略 ．成本范
围不断延伸 ．从企业 内部价值链 延伸到企业外部价值链 成本管
参 考 文献 ：
… Ｋ ｎ ｔ Ｓｎｏｄ．Ｓｒｔ ｉ Ｍ ｎｇｍｎ Ａｃｕｔｇ ａ＆ｅｅ ｅｎ ｈ ｉ ｎ ｅ ｒ ｍ ｓ ｔ ｅｃ ａａｅｅｔ ｃｏｎｎ ，Ｍ ｎｇｍｎ ａ ｇ ｉ ￣
的概念 ．他认为战略成本管理是 “ 用于构建与监督企业战略的有
关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析 “Ｗｉｏ ； 。 Ｉ ｎ￣战 思想和构成全面成本管理 的管理过程分析 、Ａ Ｃ ｓ ｌ Ｂ 、连续改善等主
略 成 本 管 理 定 义 为 ： 是 明 确 强 调 战 略 问题 和 所 关 注 重 点 的 一 种 要方法 ，认为要在一个企业中实现全面成本管理 ．首先要从管理
现代企业成本控制的挑战及对策
现代企业成本控制的挑战及对策【摘要】现代企业在面临着不断上升的人力成本、原材料价格波动和市场竞争加剧等挑战时，需要制定有效的对策来进行成本控制。
针对人力成本上升，企业可以优化人力资源管理，提高员工的效率；对于原材料价格波动带来的压力，建立供应链稳定机制可以降低成本；而面对市场竞争加剧，加强产品创新和市场营销可以提高企业的竞争力。
现代企业需要灵活应对各种成本挑战，制定有效的成本控制对策，以提高企业的竞争力。
通过以上对策的实施，企业可以更好地应对各种挑战，有效控制成本，提高经营效率，实现经济效益最大化。
现代企业应当重视成本控制，并根据自身实际情况制定相应的对策，以取得持续发展和竞争优势。
【关键词】现代企业、成本控制、挑战、对策、人力成本、原材料价格、市场竞争、人力资源管理、员工效率、供应链稳定、产品创新、市场营销、竞争力、灵活应对、企业竞争力。
1. 引言1.1 现代企业成本控制的挑战及对策现代企业在全球竞争激烈的市场环境中，面临着诸多成本控制的挑战。
有效的成本管理对企业的发展至关重要，因此现代企业必须认真分析并制定应对策略，以保持竞争力。
在当今市场中，企业成本控制面临着诸多挑战。
不断上升的人力成本是一个主要问题。
随着劳动力市场的供需变化和人才竞争的加剧，企业要想留住优秀员工并提高员工效率，需要花费更多的资源和精力。
原材料价格的波动也给企业带来了成本压力。
原材料价格的不稳定性不仅影响企业的成本结构，还可能导致生产成本的大幅波动，进而影响到企业的利润和竞争力。
市场竞争加剧也使得成本控制变得更加困难。
企业要在激烈的竞争环境中生存和发展，需要不断创新产品和提升市场营销能力，这些都需要大量的资金支持。
为了应对这些挑战，现代企业需要制定相应的对策。
优化人力资源管理，提高员工效率，可以有效降低人力成本。
建立供应链稳定机制，降低原材料成本，可以降低生产成本和风险。
加强产品创新和市场营销，提高竞争力，可以帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
成本控制中存在的问题
成本控制中存在的问题成本控制是保证成本在预算估计范围内的⼯作。
那么在成本控制当中究竟存在哪些问题呢？我们应当注意些什么呢？下⾯店铺⼩编来为你解答，希望对你有所帮助。
席卷全球的⾦融危机导致全球经济衰退把成本控制提到了全所未有的⾼度，但实际上，⽆论经济环境是否景⽓，企业的管理者都必须控制成本。
消减不必要的开⽀，以便将节约下来的资源投⼊到回报更⾼的业务中去。
成本控制不仅仅是⼀种技术，更是⼀种艺术。
企业在削减成本时，不应该对各种开⽀不加辨别，“⼀视同仁”。
如果企业管理者不分青红皂⽩，把每⼀项看似多余的开⽀都削减掉，则很可能因削弱企业的竞争⼒⽽影响到销售额，结果得不偿失。
反之，管理者应从企业战略的⾓度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核⼼价值的要素。
⼀、成本控制中存在的问题1、成本管理意识薄弱我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业⾼层管理⼈员这⼀环节。
企业管理⼈员对成本管理和控制没有⾜够的重视，多数的管理者依赖财务⼈员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。
虽然某些企业确实达到了⼀定的⽬标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。
归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。
另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的⽅式来降低成本。
不能从长远利益来应⽤成本效益原则。
企业员⼯成本意识淡薄也是造成成本过⾼的原因。
2、成本管理的短期⾏为指企业管理者为了迎合近期业绩指标(例如季报或年报)的需要⽽采取的短期⾏为，削减成本以实现利润指标。
虽然这的确能在短期内降低成本，但是⽆法持久，被削减的开⽀通常在次年就会恢复。
对于企业⽽⾔，在较短的⼀段时间内削减某项开⽀⽽不影响运营并⾮难事。
因此，像职⼯⼯资、营销费⽤、设备维修保养、⼈员培训这样的开⽀往往会⾸当其冲成为牺牲品。
但是，企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。
⼆、成本控制策略1、更新成本管理的观念随着企业经营环境的变化以及信息技术的快速发展,传统的成本管理理念和模式已经越来越难以适应现代企业管理的需要,这就要求成本管理必须更新观念、变⾰技术。
试论现代石油企业成本控制目标
石油天然气学报 （ 江汉石油学院学报 ） ２０ 年 ２ ０８ 月 第３卷 第 ｌ Ｏ 期 Ｊｕｎ ｌ ｆ ｌ ｎ ａ ｅｈ ｏ ￣ （ ．Ｐ） Ｆ ｂ２０ Ｖ ｌ ０ ｏ１ ｏ ｒａ ｏ ｄＧ ｓＴ ｃｎ ｌ Ｏｉａ ｏ ＪＪ Ｉ ｅ．０８ ｏ ３ Ｎ ， ・
试 论 现 代 石 油 企 业 成 本 控 制 目标
焦 义 武 （ 南油田公公司第二采油厂， 河 河南 唐河 ４３０； ７４０ 华中科技大学经济学院， 湖北武汉 ４０７ ３０４ ） 刘 军英 （ 化管道储运分公司仪长输油处， 北 武汉 ４０７） 中石 湖 ３０ １
［ 要 ］ 通 过 对 成 本 控 制 目标 的 成 四分 析 ，强 调 了成 本 控 制 需 要 有 一 个 长 期 的 观 点 和 更 为 宽 广 的 基 础 ，考 摘
［ 作者简介］焦义武 （ ９ ８ ） １ ６ 一 ，男 ，１ ８ 年大学毕业 ，经济师 ，硕士 生 ， ９９ 现主要从事财务管理工作 。
维普资讯
第３ Ｏ卷第 １期
焦义 武等 ：试论现代石油企业成本控制目标
低 成本还 包含 利用特 定 的成本 消 耗实 现更 多 的经 济 目标 、用 既定 的成 本 总 额 提供 更 多 的产 出 的思 想 。
为 ，将 实 现预定 的成本 目标 作 为成 本控 制 的 目标 是 以现有 的既 定条 件为前 提 的 ，在 此基础 上 ，还应该 通
过各种 创新 措施 ，改变 成 本发 生 的条 件 ，使 成 本不 断降低 。 在 这种 观点下 ，石 油 企业成 本 结 构存 在 ２种 状 态 ：一 是 在 现 有 条 件下 尚未 使 成 本 最 低 化 的成 本 结 构 ；二 是 已经实 现 了成 本 最低 化 的成 本结 构 。前 者 主要 是 由于存 在 众多 的非 效率 因素所致 ，一般 可以通 过 “ 术选择 ”来 降 低成 本 ；对于 已经使成 本 最低化 的成 本结 构 ，其 成 本 的进一 步 降低 仅依 靠现有 的技 技 术 条件 则无能 为 力 ，因而 还必 须借 助 于知 识创 新或者 说 是技术 革新 来求 得成 本 洚低 。这 种观 点对成 本控
浅析现代企业的成本控制
果是降低成本 ，增加利润 ，从而提升 企业管理 水平 ， 增强企业核 清许 多不属于单 一职能部 门但 又具有关联性 和同质性的费用 的
心 竞 争 力 。煤 炭 市 场 生 产 的 往 往 是 同质 产 品 ，差 异 不 大 ， 时 就 归 属 。 同时 ，容 易 造 成 不 同 责 任 中 心 为 了 本 部 门 利 益 而 损 害 企 这
认 为企 业在 成 本 控 制 方 面 应 做 到 以下 几 点 ：
一
直 接 人 工 、变 动 制 造 费 用 、 固 定 制 造 费 用 等 成本 为 产 品 制 定 标
、
做好成本控制的基础工作
准 成 本 。它 采 用 的 标 准 成 本 是 单 一 的 、僵 化 的 ，并 允 许 有 一 定
要 看哪 家 企 业 具 有成 本 领 先 优 势 ， 供 的 服 务 是 否 优 质 ，品牌 的 业 整 体 利 益 ，成 本 控 制 难 以达 到 全 局 的 最 优 。 提 美 誉 度 如何 ， 中成 本 控 制 是最 基 本 的也 是 最 关 键 的 因素 。 者 其 笔 ２ 传统成本控制 以产品为核心 制定耗费标准 ， 直接材料 、 ． 以
控 制材 料 成 本 、燃 料 动 力 成 本 ，建立 人 工 包干 制 度 ， 制 工 时 成 动 ，通 过 比 较 实 际 成 本 和 标 准 成 本 来 确 定 成 本 差 异 额 。 这 种 差 控
本 ，以 及控 制 制 造 费 用 ，都 要 依 赖 定额 制 度 ，没 有很 好 的 定额 ， 异 分 析 是 滞 后 性 的 ， 只揭 示 结 果 而 不 是 原 因 。 由 于 传 统 成 本 控 就 无 法 控 制 生产 成 本 ； 同时 ，定 额 也 是 成 本 预 测 、决 策 、核 算 、 制 存 在 诸 多 缺 陷 ， 因 此 ，我 们 建 立 以 作 业 为 基 础 的 成 本 控 制 系 分 析 、分 配 的主 要 依 据 ，是 成 本 控 制 工 作 的 重 中之 重 。 ２ 标 准 化 工 作 。１ 计 量 标 准 化 。计 量 是指 用科 学 方 法 和 手 ． （）
成本控制存在的主要问题及对策论文
成本控制存在的主要问题及对策论文成本控制存在的主要问题及对策摘要：成本控制在企业管理中具有重要作用，然而在实践中，我们也会发现成本控制存在一些问题。
本文主要探讨了成本控制的主要问题，并提出了相应的对策，以帮助企业更好地实施成本控制。
一、成本核算问题在进行成本控制时，很多企业往往面临成本核算不准确的问题。
主要原因有：企业没有做好成本核算的基础，不能正确分类和归集各项费用；企业没有建立健全的成本核算制度，导致成本计算方式不统一；企业对成本的核算周期过长，无法及时分析和控制成本。
为解决成本核算问题，企业需要建立完善的成本核算体系，明确各项费用的分类和归集标准，并严格按照标准执行；同时，建立成本核算制度，明确各项费用的计算方式和周期，保证成本核算的准确性和及时性。
二、成本预算问题成本预算是企业实施成本控制的重要手段，然而在实践中，我们也会发现成本预算存在一些问题。
主要原因有：企业对市场环境和竞争对手的变化不敏感，无法准确预测成本变化；企业对成本预算的制定缺乏科学性和系统性，无法提供合理的预算指导；企业对成本预算的执行缺乏有效监控，导致预算与实际之间无法对接。
为解决成本预算问题，企业需要加强市场调研，了解市场环境和竞争对手的动向，提高预测的准确性；同时，建立科学的成本预算制定机制，综合考虑市场需求、企业发展和竞争优势，提供可行的预算指导；此外，企业还应加强对成本预算执行的监控和追踪，及时调整预算计划，确保预算与实际相符。
三、成本控制意识问题成本控制需要全员参与，然而在实际操作中，很多员工缺乏成本控制的意识。
主要原因有：企业整体管理水平不高，对成本控制的重要性认识不足；企业没有建立激励机制，无法激发员工的成本控制积极性；企业对成本控制的宣传和培训工作不够，导致员工对成本控制的理解不深。
为解决成本控制意识问题，企业需要提高整体管理水平，加强企业文化建设，营造重视成本控制的氛围；同时，建立激励机制，通过设置奖惩制度激励员工参与成本控制；此外，企业还应加强对成本控制的宣传和培训，提高员工对成本控制的认识和理解。
成本控制论文好写吗
成本控制论文好写吗关键词现代企业现代成本控制管理理念成本控制理念成本管理是企业管理中最为基础和核心的一部分，实行成本管理的最终目标在于通过有效的成本控制，降低企业成本，进而提高企业的核心竞争力，实现企业利润的最大化。
在市场经济体制下，强化企业成本控制是提高企业管理水平的重要途径，为了增强企业的核心竞争力，实现企业价值的最大化，企业必须要根据市场竞争环境以及企业内部环境的变化，不断创新成本控制的管理模式，更新成本控制的管理理念，追寻更适合于企业竞争的成本控制方法，于是现代成本控制方法应运而生，通过现代企业成本控制的新模式，支持企业的成本管理决策。
一、现代成本控制的管理理念（一）成本管理战略化与现代企业成本控制相比，传统的企业管理是站在企业自身的角度，只注重企业短期内生产和销售所产生的成本，却忽略了企业长远的发展。
面对激烈的市场竞争和严峻的国际竞争形势，现代企业必须要从企业长远的利益出发，由传统的成本管理变为战略性的企业成本控制。
这其中包含两方面的内容，一方面是从成本的角度出发，对企业的发展战略进行优化；另一方面对企业的成本实施有效控制的战略。
前者是企业战略成本管理中的一个侧面，后者是在前者的基础上，对成本控制的制度、方法等进行合理的规划和实施以此实现控制成本的目标。
（二）成本动因多样化成本动因指的是引起成本变化的原因，除了传统的原材料、人工等动因，现代企业成本控制的动因还包括企业的规模、市场的开拓以及企业内部结构的调整等等，这些动因是现代企业科技发展所带来的必然改变，与传统的成本动因有着较大的区别，因此，在新时期，有必要根据企业的战略成本将传统单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，以便正确地分配各项间接费用，客观、真实、准确地计算产品成本。
二、现代企业成本管理模式的思考（一）加强成本管理意识的培养首先，作为企业的管理者和经营者，应当更新观念，树立市场经济条件下正确的成本控制理念。
在如今的市场竞争中，按需生产和降低成本是推动企业不断发展的两个重要方面，缺一不可，而建立科学的成本竞争能力与企业的产品和服务有着同等重要的竞争能力，现代企业成本控制实行“成本否决制”为核心的全方位的成本管理。
浅谈现代成本管理理论
一
、
作业成本 管理
１ 、作业 成 本管理 的基 本特 征 及 内容
作业成本管理是作业成本计算的延伸 与升 华 。 作业 成本 管理 的主 要 目标是 通过 作 业尽量为颐客提供更多的价值， 并从中获取 更多 的利 润 。 业 实行 作业 成本 管理 ，首先 企 要 明确作 业 的耗 费 ， 要达 到这 一点 ， 必 而 就 须以作业成本法计算为基础 。 作业成本法作 为追 踪 作 业 、 动 态反 映 作 业 成 本 的 信 息 系 统， 可以旨在改进企业作业链而进行的作业 成本管 理提 供所 需信 息 。 而可 以说 作业 成 因 本管理是作业成本法的延伸与升 华。 作业成本管理按作业分析 、成本动因 分析 、业绩计 算 三步骤 循环 进 行 。作业 成 本 管理 的设计 与运 行必 须考 虑作 业分 析 、 本 成 动因分析和业绩计算三方面的要求 ， 并按次 序组 织 衔接 ，循 环进 行 。 ２ 、作业成本管理的实施 我国企业具体 实施作业成 本管理 时 ， 般应遵循下列程序进行操作。 ①分析积累 颐客价值的最终商品的各项作业 ， 建立作业 中心 。②归类汇总企业相对有限的各种 资 源， 并将 资 源合理 分 配给 各项 作业 。③对 生 产经营的最终商品或劳务分类汇总， 明确成 本对象 。④发掘成本本 管 理将 控 制 成 本 、降 低 成 本 的视野由以 “ 商品”为中心转移到 以 “ 作业” 全 面成 本 管理 三 个 方 面 的现 代 成 本 管 理 为 中心 ，它不 是 以 “ 成本 ”论成 本 ，而是联 理论。 系成本发生的前因 （ 成本动因）与后果 （ 成 本耗 费 ）来寻 求控 制 成本 的途 径和 方法 ；他 【 关键词 】 不是 简单 、 目地 削 减成 本 ，而是 通过 对作 盲 成 本 管理 ； 企业 ；管理 理 论 业 的跟踪 和动 态反 映 ， 过事 前 、事 中、事 通 后 的 作业 链及 价值 链分 析 ， 现企业 持 续低 实 现 代 市 场 经济 条 件 下 ，企 业生 产 经 营 成 本 、高 效益 目标 。 是以提高经济效益为 目的的。 要提高经济效 益， 必须 加 强企业 的 成本 管理 。企 业作 为竞 二 、成本规划 争主体 ， 如何有效的管理和控制成本，增加 成 本规 划 是 一 种 用 于 在产 品设 计 阶段 竞争 优势 ， 抓住 竞 争机 遇 ，已成 为一 个 亟待 降 低成 本 的方法 ， 要 求企 业在 新产 品开 发 他 解决 的问题 。 阶段 ，为满 足整 个公 司 的利 益 ，规划 满 足顾 建立现代成 本管理理论有其必 然性 。 客 质量要 求 的产 品 ， 在一 定 的 中长期 目标 利 上世 纪 ７ 年 代 以来 ， 些先 进 的制 造方 式 ， 润 及市 场环 境 下 ，决 定 产 品的 目标 成 本 。 ０ 一 如 ：敏捷 制造 、矛． 『 生制造 、计 算机 集成 制造 成 本 规 划 的 目标是 通 过 设 定 、 达 成 目 系统等逐步涌现 出来 ， 使得传统的成本管理 标成本并得出估算成本， 使得估算成本逼近 方 法不 能够 适用 现代 的生 产 制造 模式 。 在这 目标 成本 ，也 即使 估 算利 润 逼近 目标利 润 ， 种形势下， 涌现出了很多新的成本管理理论 这 其 中 目标 成 本 的 设 定 和达 成是 关键 的一 和方 法 。 环 ；而成本 改善 则 是生 产过 程 中持 续性 的成
现代企业成本管理方法存在问题及对策探讨
现代企业成本管理方法存在问题及对策探讨引言现代企业面临着日益复杂的市场环境和竞争压力，成本管理成为企业经营的关键。
然而，现有的成本管理方法存在一些问题，这些问题需要被认真探讨并找到相应的对策。
本文将从以下几个方面讨论现代企业成本管理方法存在的问题，并提出一些对策。
问题一：成本核算方法不准确成本核算方法是企业成本管理的基础。
然而，目前一些企业的成本核算方法并不准确，导致了成本数据的失真。
这主要是由于以下几个方面的原因：1.1 信息不对称企业内部的信息流通不畅，导致各个部门之间的成本信息沟通不够及时，从而影响了成本核算的准确性。
1.2 成本分配不合理一些企业在成本分配过程中存在偏差，导致某些部门的成本被低估或高估，从而影响了成本核算的准确性。
对策一：加强内部信息沟通为了解决信息不对称的问题，企业应加强内部信息的沟通与共享，并建立一个高效的信息管理系统，以确保各个部门及时共享成本信息，减少成本核算数据的失真。
对策二：优化成本分配机制针对成本分配不合理的问题，企业应对成本分配机制进行优化，并建立合理的分配标准，以确保各个部门的成本能够被正确分配，提高成本核算的准确性。
问题二：成本控制困难成本控制是企业经营管理过程中的一个重要环节。
然而，现有的成本管理方法在成本控制方面存在一些困难，主要表现在以下几个方面：2.1 成本指标设置不合理一些企业在设置成本指标时存在问题，导致成本控制的效果不明显。
有的企业过于强调降低成本而忽视了质量和效益，导致最终产出的产品或服务质量下降。
2.2 成本占比分析不全面一些企业对成本的占比分析不全面，只关注部分成本的占比而忽略了其他成本的占比，导致成本控制的精准度不高。
对策一：合理设置成本指标为了解决成本指标设置不合理的问题，企业应根据实际情况，综合考虑成本、质量和效益等因素，合理设置成本指标，确保成本控制的效果符合企业的整体发展目标。
对策二：全面分析成本占比为了提高成本控制的精准度，企业应全面分析各个成本的占比，并采取相应的成本控制措施，确保成本的控制工作能够得到有效实施。
浅析现代企业成本控制策略
于 员工积极 性的发挥 都有 不可替代 的促进作用 ， 企业人力 资源
１ ］ 想说爱你不容易．中国人力资源网．２０ （）３ ０６７ ： 管理 中的激励方式应该是物质激励与精神激励相结合。鉴于物 ［ 杨灵爽．绩效管理 ： ２ 成君忆 ．渔夫与管理学 ．新华 出版社，０５ ６ ２０ （） 质 需要是人类 最基础 的需要 ， 层次也较低 ， 物质激 励的作用是 ［］ ３ 】 ０６７ ） 表 面的 ， 激励深度 有限 ， 因此随着 生产 力水平和人 员素质 的提 ［ 林启宏 ．跨越 绩效沟通 的障碍．培训．２０ （
【 关键 词】 现代企业； 成本控 制； 结构优化
一
、
企业中成本控制 的现状
到诸 多因素的制约 ， 本控制 的难度加大 。在 目前 的情况下， 成 影
为了对在 企业 的成本控 制中存在 的问题加 以改进 ， 就必须 响企业成本 的因素逐渐增多 ， 而使企业有 目的地进行成本控 从 首先 对现状加 以分析 （） １ 现代企业 多元化经营 的开展， 削弱 了 制 的难度增大。（） ３ 企业各部 门执行各 自的成本 管理 ， 使成本控 对成本控制的重视程度 。随着市场竞争的逐渐加 剧 ， 市场 经济 制缺乏协调统一 。 企业缺乏对各部门成本控制工作的统一协调
矛盾 ， 加大员工投 资， 增加 员工对企业 的向心力 等都会起到重 企业激励机制资源开发是一项长期艰 巨的任务 。既要着眼
３ ．灵活性 与稳定性相统一 。一个激励机制 的确 定是 有一 要 的作 用 。 容、 方法变动频 繁 ， 则被激励人难 以适应 ， 激励效果 反而 不好 。 未来， 有远大的战略 目标 ， 又要立足当前 合 理发挥员工激励机
善人 的环Leabharlann 。 结成 的不仅是利益共 同体 ， 是情感共 同体 ， 还 员工生活与 工作
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论现代成本控制随着经济全球化,国内市场开放程度进一步加大,企业所处的外部环境更为严峻,现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战。
尤其是进入21世纪后,伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现,企业更面临着前所未有的竞争压力。
企业为了培育长期市场竞争优势,在激烈的市场竞争中求得生存与发展,实现企业价值最大化,必须紧随企业外部环境及内部条件的变化,不断创新成本管理,更新成本控制理念,努力寻求更好的成本控制方法。
在这种背景下,现代的成本控制系统应运而生,无论是在观念还是在所运用的手段方面,都与传统的成本控制系统有着显著的差异。
1现代成本控制理念1.1成本管理战略化。
传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度,注重于短期内部生产过程的成本管理。
为使我国企业产品在国际市场上能与国外大公司抗衡,企业成本管理必须适应企业战略管理的需要,实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。
战略成本管理包括两个层面的内容:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略;二是对成本实施控制的战略。
前者是企业战略中的成本侧面,后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
哈佛大学的迈克尔.波特提出的通用竞争战略即企业获取竞争优势的基本战略包括成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略三种。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
成本领先战略实质上是以低成本战略作为企业的基本竞争战略。
差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能,力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜,以便增强企业产品的竞争力。
实施差异化战略需要支付额外的成本,这种成本有时很昂贵。
判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。
目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。
成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异,寻求其目标市场上的成本优势,而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要,追求其目标市场上的差异优势。
目标聚集战略中的成本聚集战略实质上也是一种低成本战略。
从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。
如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本管理的重要内容,构成了战略成本管理的重要内容。
企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,还要与企业的发展阶段相适应,要与产品的寿命周期阶段相匹配,同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。
为此,成本控制目标也应该是一种动态目标,应随着企业所处发展阶段及其采取的发展战略而改变。
如一个新生的或快速发展的企业,有必要采取差异化战略以迅速满足顾客需要,抢占市场,成本控制的目标就不应是一味降低成本,而是筹措资金,满足市场需要;相反,增长缓慢、相对成熟的企业,机构臃肿、效率低下是这一发展阶段的主要特征。
企业效益的增长主要靠苦练内功、深挖潜力、开源节流,降低成本成为成本控制的主要目标;但到了衰退期,既无开源潜力,也无节流措施,要完成企业的二次创业,有必要进行变革管理,实现战略转型。
变革成本是本阶段的主要支出,调整成本结构成为本阶段的成本控制目标。
当然也不能简单认为成本控制目标只要死守发展阶段和发展战略就行了,成本控制目标的确定还要具体问题具体分析。
1.2成本动因多样化。
成本动因是引起成本发生变化的原因。
要对成本进行控制,就必须先了解成本为何发生,它与哪些因素有关,有何关系。
成本在本质上是一种函数,是各种独立或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果。
传统成本管理只重视了生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗,而忽视了企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整、企业的管理制度等无形的成本动因。
传统上,人们往往把成本动因归结为生产数量。
这对于直接成本(直接材料和直接人工)是毫无疑问的,但是对制造费用就不一样了。
在高度人工密集型的生产过程中,由于制造费用大部分是与生产时间有关的间接费用(主要包括机器设备的折旧费、动力费和其他机器设备相关的费用),按直接人工工时或直接人工工资分配也较合理。
但在高度自动化的现代制造过程中,直接人工成本比重日益降低,仅占生产成本的5%-10%,而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。
在这种情况下,如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资来分配这些比例不断增大的间接费用,会使产品成本严重失真。
很明显,现代企业产品中的科技含量的增加,使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关,或者说至少不是只与产品数量直接相关。
如果还按照传统方法计算产品成本,就会高估低科技含量产品成本,而低估高科技含量产品成本。
成本计算的错误将导致企业生产决策的错误。
这对企业来说,是足以致命的。
因而,在以计算机技术为代表的高科技迅猛发展的今天,有必要按战略成本管理观点将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因。
除考虑有形动因外,更要重视无形动因。
为此,对于间接费用的分配,我们可以引进作业成本法,通过分析各种成本动因和相关成本之间的关系,将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配,以便正确地分配各项间接费用,客观、真实、准确地计算产品成本。
1.3成本含义宽泛化。
传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本,而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。
在其他费用占企业总成本比重较小的情况下,这种成本理念还是可以接受的。
然而,在现代制造环境下,企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。
任何一种产品从引进到终结,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本。
既包括产品的制造成本(中游),还包括产品的开发设计成本(上游),同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。
可称之为产品的经济寿命周期成本。
相应地,对于成本控制,就要控制这三个环节所发生的所有成本。
实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
1.4成本控制全面化。
传统的成本管理一般将其归结于会计部门和生产部门,而且主要控制生产过程中发生的制造成本。
但从现代成本的含义可以看出,成本是指产品的经济寿命周期成本,它发生在企业生产经营的全过程。
这就决定了成本控制应该是企业全员、全过程和全方位的成本控制。
全员成本控制就是要根据企业生产工艺的特点和各个职能部门、各类人员的职权范围,设计出相应的成本目标,发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工树立成本意识,参预成本的控制。
全过程控制,是对产品的设计、制造、销售过程进行控制。
其中筹划设计过程中对未来经济活动进行的事前预测控制是全过程成本控制的根本性控制,对控制效果起着决定性作用;生产过程对正在发生的经济活动进行的事中监督控制是对事前控制目标值的有效保证;对产品形成到售后使用过程已经发生的经济活动进行的事后反映分析控制既是对事中控制的综合反映,又是对事前控制目标值预测程度的检验。
三者是相互联系、相互制约的有机控制整体,既要突出重点控制,又要狠抓全程控制。
全方位控制是指对产品生产的全部费用都要加以控制,不仅对变动费用要控制,对固定费用也要进行控制。
不仅看其制造成本,还要看其负担的期间费用多少。
也就是说,要把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。
与传统成本管理观念相比,全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变:扩大了成本控制的空间范围;增大了成本控制的时间跨度;充分发挥了成本控制的效能。
1.5成本节省到成本避免。
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,如在既定的生产工艺流程下,通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段来节约产品成本,其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。
而在全新的制造环境下,降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生,如在存货管理中使用看板管理方法,以零库存形式避免了几乎所有的存货成本;全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本;重视和加强对各种决策成本的研究分析,确保投资决策正确,从而避免了因决策失误给企业带来的巨大损失。
成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力,避免不必要成本的发生。
价值链理论中对那些不经济(不经济的价值活动指的是价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本)、不必要的价值活动进行控制或削减;作业成本法中尽量减少以至于取消无效作业;成本企划理论将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段,通过对企划物件的最初起始点实施充分透彻的分析,从而有效避免后续制造过程中大量无效作业所耗的成本都充分体现了成本避免观念。
这种降低成本的方式是通过重组生产工艺流程与技术创新,是一种高级的战略上的变革。
另外,按照李践的“砍掉成本”观点,不手软、不犹豫、不留情地砍人手、砍机构、砍固定资产、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子……砍掉易对企业造成浪费的财务开支,也许是企业日常经营管理中更切实可行的成本免除方式。
1.6时间因素对成本的调和作用日显突出。
在形成产品价值链的各个阶段,时间对成本水平的影响越来越大,特别是在技术发展变革速度加快、产品经济生命周期变短的情况下更是如此。
一方面,企业为了能够对市场的变化作出快速反应,必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时间,这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要。
如Wlett-Parkard公司就发现,与其让产品晚半年上市,还不如多花一半的研发费用。
另一方面,时间对成本的影响还表现在与产品售后服务相关的价值体系中。
顾客购买商品,其价值不仅仅限于产品本身的品质,而且还表现在产品所延伸的服务效应上。
企业不仅要将产品及时地送到顾客手中,更重要的是要根据顾客意见及时采取措施,使顾客价值最大化,这样既可以获得市场,又可以及时掌握市场动态。
2现代成本控制的原则2.1因地制宜原则成本管理是一种实践性较强的专业管理,其存在的土壤仍然是各具特点的管理实践。
成本控制的实质在于能够将先进的理念和企业成本实践有机结合。
再好的理念如不能用于与其相适应的管理环境,其控制肯定会流于形式。
我们在吸收国外先进理念的同时,还应注意我国的特色,应注重国外成功经验与我国特有方法的有机结合,避免一刀切。
我国企业应围绕企业财富最大化这一目标,根据自身的具体实际和特点,建立成本控制信息系统和成本控制模式,确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系,实施目标管理与科学管理相结合的全面成本控制制度。