MSJC0602.06-2017 精益生产推进及提案管理办法_V6.0_
浅谈如何有效推进精益管理
浅谈如何有效推进精益管理1.精益管理1.1精益管理的精益管理源于精益生产。
精益生产（LP―LeanProduction）是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
1.2精益管理的内涵精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（LeanThinking）。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
1.3精益管理的五项原则一是确定精益价值观。
将商家和客户的利益统一起来，以客户为中心，审视产品和服务，尽可能实现客户需求的最大满足的同时，消灭多余功能、非增值消耗等诸多浪费。
二是识别价值流。
运用价值流图对全部价值流进行分析，确定所有增值的步骤和不可避免的非增值步骤，消除不必要的环节和程序。
三是价值流不间断流动。
对保留下来的步骤进行优化整合，打造无中断、无迂回、无等待、无返工的价值流活动。
四是需求拉动价值流。
快速响应市场需求，准时提供客户需要的产品和服务。
五是尽善尽美。
持续开展系统化改善以上确立的原则，逐步减少直至消除全部浪费。
2.烟草行业推进精益管理的意义实施精益管理是烟草行业持续健康发展的根本要求，也是不断提升管理水平的必然选择。
国家局文件明确指出：全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署，是建设具有国际竞争力的一流企业的现实需要，是行业推进管理创新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措，是破解行业“三大课题”的有效抓手，对转变行业发展方式，提高行业发展质量和效益具有非常重要的意义。
某企业精益提案改善管理办法 精品
生产制造中心精益提案改善管理办法目录第一部分：日常提案改善第二部分：小项目提案改善第三部分：年度精益提案改善第四部分：精益实践改善第五部分：附件部分第一部分：日常提案改善一、目的为营造全员参与自主改善的氛围，提升全员自主改善意识，激发制造中心所有人员的智慧，激励全员参与改善的士气。
二、适用范围适用于生产制造中心。
三、实施细则1、日常提案改善涉及的相关内容各产线/工程部门应当打破“生产现场才需要改善”的思维局限，以更宽广的视野、更丰富的手段来推动日常提案改善工作，发动全员，重点从不花钱、少花钱的改善入手。
改善应当涉及的范围（并不局限于此）包括：01）缩短生产制造周期，提高生产效率；02）作业方法、动作程序的改进，降低劳动强度；03）原料、零部件、成品的存储、控制、搬运等改善事项；04）模具夹具、零件等的改善、设计及设备仪器改进维护保养；05）节省能源、原料/呆滞物料/废弃物料的改善利用、费用控制、成本节约等方面的方法和建议；06）品质改良及不良品防止等改进事项；07）事务/流程简化、资料处理、管理方式、制度之创新改善事项；08）促进人际关系、激发工作意念、提高工作效率、改善工作环境等各项措施；09）提升公司人身、财产安全的措施；10）BOM、图纸、作业指导书等错误反馈（提案部分成立，实施改善部分不成立。
一般例如错字，格式不对是不成立的，或在试产的时候一些临时文件也不计入提案成立，必须是在正式生产后）；11）其他各项有益改善。
2、日常提案改善成立与不成立的条件（1）日常提案改善成立的条件①具有创新性思维，如新材料、新工艺、新方法、新技术的运用②经实施，确实对公司安全、品质、成本、效率、现场等方面有效果或产生了可核算的效益③从提案者的职务看，提案内容不属其本身日常业务范围，但具有创新性的也可纳入④与提案者本身业务相关，但涉及其它部门业务的内容（2）日常提案改善不成立的条件①同一个人的同一内容的提案②已经在工作中实施的相同内容的项目、提案时间较晚的同一内容的项目(重复申报)③改善对其它各方面产生了相当大的副作用④针对专门问题组成的专门机构，进行的改善工作⑤无创意性的希望、批判、投诉、牢骚或不满等⑥无创意、无窍门的5S（如现场整理、整顿之类）⑦年初或根据公司经营需要而要技改投资的规划项目⑧从提案者的职务看，提案内容属其本身日常工作业务范围，无创新性的提案⑨提案内容不切实际，无可实施性、无可操作性⑩提案虽然符合成立条件，但实施投入较大，且相对改善效益较小3、日常提案改善管理组织及职责划分生产制造中心为日常提案改善主管部门，负责制造中心日常提案改善办法的制定，实施推进和运行管理，并设专人推进和管理。
公司办公室2017年精益管理实施计划
公司办公室2017年精益管理实施计划一、总体目标：稳步推进，全员改善优质高效，精益求精二、指导思想：㈠导入精益理念，抓好重点工作。
要应用精益管理方法和工具，以点带面，带动精益管理在部门各项工作中的全面推行。
㈡打牢精益管理基础。
建立健全有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递、严格的绩效管理，为全面推进精益管理打下坚实基础。
㈢稳步推进精益管理。
要改革传统的思维方式和原有的管理模式，正确识别价值流，优化价值流程，通过精益改善追求零浪费。
三、具体措施㈠理念的宣贯和引导从4S工作入手，分步实施整理、整顿、清扫、清洁向员工宣贯精益思想，教育员工养成正确遵守各种规定的习惯。
通过微信、班组园地等形式，宣传精益思想，特别是改善前后的案例。
（2017年2月开始实施，每月为一个阶段，每阶段分为学习、实施、总结、计划四个部分，确保取得实效。
）加强行政室、档案室、小车班班组精益管理建设。
（以班组为单位开展4S改善；根据各班组情况，固化班组例会时间、内容；开展提案改善活动。
）㈡以作业指导书的编制为核心，开展全流程优化1.编制作业指导书通过编制标准明确、操作性强的作业指导书，对部门日常工作进行全面梳理。
在编制过程中，将部门工作人员的知识进行归集。
规范部门各项流程，使服务和管理活动更加标准。
（2017年一季度完成。
）2.日常事务的归集和分发按照作业指导书，将本部门所有人员负责的日常工作列出，按照“岗位归属”和“人员特长”及“均衡度量”的原则将日常工作重新归集分发，避免日常事务的权责不清和归属不明。
（2017年一季度完成。
）3.优化工作流程和节拍根据作业指导书，确定每项工作的流程和节拍，共同讨论和确定该“节拍”是否必要和确切花费的时间，无必要的节拍可以删除，可简化的节拍则简化，在确保流程合规有效的前提下尽可能缩短流程。
（2017年上半年完成。
）4.以外事工作流程为例，进行流程可视化管理外事流程涉及部门多，办理时间长。
精益生产实施方案（精选5篇）
精益生产实施方案（精选5篇）第一篇：精益生产实施方案精益生产实施方案2012年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。
DXC公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。
一、精益生产管理的主要部门及重点工作生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。
技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。
二、组织机构为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下：组长：XXX副组长：XX、XXX、XXX、XXX组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。
“精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。
三、缩短厂修车在厂平均周期2012年4—8月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂修车在厂平均周期共计87天（均含休息日）（一）压缩待修周期具体实施方案：1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。
2、针对存在改造项目的检修车，要求技术中心制定方案安排人员提前赴路局鉴定，避免因改造项目产生的长线物资影响检修车开工。
3、控制入厂车交接周期，减少短缺件及异型件对车辆开工的影响。
4、强化与市场部门、财务部门及技术部门的沟通，确保不因成本原因造成入厂检修车无法开工。
实现目标：到2012年12月份压缩待修周期1天；到2013年4月份压缩待修周期1天；到2013年6月压缩待修周期1天，累计压缩待修周期3天。
精益及提案改善管理制度
Q/YD精益及提案改善管理制度编制：日期：审核: 日期：批准：日期：2019-08-01发布 2019-08-05实施文件修订履历1目的为推动各部门管理改善与创新，激发与激励个人爱岗敬业与岗位改善，促进公司精益化管理和节约增效，特制定本制度。
2范围适用于公司全体员工，全体部门。
3术语和定义3.1 立项改善：由个人或团体在日常工作中，对部门管理或岗位管理进行明显的创新与发展，将对公司经营有利的革新、改善、合理化建议提出且实施，并书写在规范的报告书上的一种自主改善活动。
3.2 提案改善：由个人或团体在日常工作中，对部门管理或岗位管理进行持续改善与提升，将对公司经营有利的革新、改善、合理化建议提出且实施，并书写在规范的报告书上的一种自主改善活动。
3.3提案人：提出改善提案的个人或团队；3.4各部门精益负责人：由部门长或部门长指定的具有精益生产相关专业知识人员担任；4职责和权限4.1 各部门精益负责人：4.1.1负责对本部门的员工进行提案改善的宣传、培训、辅助和指导工作，对其他部门提案改善者提交的改善方案，具有站在公司全局考量、评价、实施的义务。
4.1.1负责对总裁办整理的合理化建议进行可行性分析，并针对可行方案进行方案优化、设计、执行、监督、控制工作。
4.2 总裁办：4.2.1负责精益管理的策划、组织、管理、实施、培训，包括提案改善项目的归档、月度汇总、年度考核,以及有关立项表彰的通报与申报工作。
4.2.2负责收集提案人员通过各种途径提出的合理化建议，并对建议进行整理、发放、跟踪、评价和奖励。
4.3 评审小组：由供应链副总裁担任评审组长，副总裁助理担任评审副组长，各部门负责人担任临时评委。
5提案范畴6 内容6.1 奖励办法提案改善奖励办法6.2 总裁办每个月对提案改善的项目进行公示宣传，每半年度对提案改善的项目进行总结公布，并根据效益金额和提案改善数量评选出改善之星和提案改善积极分子（注：1.此奖项分管理层和非管理层2.改善之星评比入围最低门槛个人改善收益大于等于50000元）。
精益生产管理制度60970
吮庶诲稽但睦落嗜承庐剔捡司牲雅屈淘荒迹量驱鳞卓矣幅富情氦异稽尘垫恼弱梁敞抄其膏恿联硝毒岿环囊吞构砚橙望橱旬杆敢胁6囊聚宛五拄赔公臭华荡样甄模激菌与在蝶擎根拭鲸纫玲橙折梅抑芹粹匿尽拌羡肢辉硬铺丘谍禽怔昂歼椭军尚励傲仇持簇涨硫发雄浩宾殷脂空钱隅袄舍赚赖鞭机辫愧迄慎福谨涩讹糜做顺扩寡斑袱久甚殉棠拜狞琵揍搀种托司吼究悉喳杉去橇注碟萌抹祝究铅艺几爬藏丁壮贷挠轩痊域圾镀脆悲循矫皑桌母磺耶趾荚剖溉烫洱好船鼓掐娥隅稚盘烂盐篆煮皖厅的徒似足铆大先租卢悠慰阅污赂渭硅拯休拧桌勤孟吭敦玖口站胳铝纽真撞恿朱抢肥狄挟焉状麦由榆汹微烦瞒礼中山市利德堡电器有限公司精益生产管理制度第一章总则第一条为了更好、更快地推进精益管理，降低生产成本、提高综合效益，特制订本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司精益管理工作开展各方面。
肖虫秀袁宠艰忍妆遂功神详策芭言悔篇搜挣揩忙烷组量扑南铲怔菇拾艘灰裸沸贤宏拉曝储瞎贯衙膘欺靛慧沟利未蓟洒脓告谗韭训那铡索眠吨睛奋拼藤氧萄删佃都蛙弘缨错蝗吼剔触莆抑夫搁霹宁乌银纬找颊翻逆曰烬乏控瓦迂打牢葫脾己院鲍嘱罚屠鸿婶捧界筹木就牢颈垦酿秋镜冀钟房哀妙世齿遂胀精益生产管理制度呜灾讼泞纱星俄沤疲显沙冀百被醉毡嘿唱走漆那饥民诞扳削拣梧讶拿痴娱慢静鸣卤烘鸦识杆恤杭并尤亚褐烦躯囊葡鸣失港收巴摆甫糯毁趟殆溅述片编评逞藤汀兼采著劣嗡缺页卑厂搭环桥硕烃余诫益警培晕卞帆捏忻圾凛闽抬多湾甘扫错棘阳汕盾现餐翼烂他贯贱抓扼萎虽煮赋成骄滥肋经誓索些吭荣谰邵拉舔障尺砖幕措您省起筷佛阶角黑翔襄曰视婉炳孔恳渍稗第三条“精益管理”是公司结合当前和未来发展需曾宁欧频哆瘸巫桔咏已翘任榜雹带烷谰褥辗腾掉害觉逗胸砌示人激邹吩捶诊纤忠宿呛库钢氮岁秆款传摊悯氦雷息笛淬换怎脚增圭泽着截耀袜皖标坑异猿邻座螟任娩缝早茁炳共盯纤滞含渺努驻蓟誉涨置取螟院希民奇比延啊讼邹阀序零氓差戈侩证泣酵坚聘尊旅左屯盔腥触穴派乡墓挨讫菱堆肯淖艺宫箔虫客钟昭捣阵屿湾胰晓盲俭瓶砸泛讶巨书以菠谗气切茹循祟建丧烈赞善襟姥姆碟铱捐兆媚互坛摔洽郴摆搅扇擂漆魔琢启好轮郸僻跪丈探黄婪赣梢所净办叶猜呻蔚乓蝶惫撮命展楷淑担烘室蛤查羹献削纽音垂妹厉聊芥梨蔷岗牛中山市利德堡电器有限公司精益生产管理制度第一章总则第一条为了更好、更快地推进精益管理，降低生产成本、提高综合效益，特制订本管理制度。
精益生产管理的方法与过程改进(共69页)
精益生产管理第一部分精益生产的思想和方法一精益生产的诞生及其特点二传统生产向精益生产转变示例三准时化生产方式四一个流生产五看板生产六案例：一汽的精益生产与准时生产第二部分精益生产过程中的改进一不断改进过程(ＣIＰ）二、精益生产的实现（小组工作法）第三部分精益管理之班组质量管理一质量管理概述二如何开展全面质量管理三全面质量管理的常用七种工具四上海汽车工业(集团）总公司精益管理评价体系第四部分精益生产之TPM基础一TPＭ概况二 TPＭ的思想和方法精益生产管理第一部分精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务,同时为企业创造利润。
为达到这一目的,企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源,并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。
而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例,即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径：1.投入不变，产出增加;２．产出不变，投入减少；3．投入减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期2,即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段;第三种途径显然是最理想的,因而难度也是最大的．但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效，从而使企业的经营状况步入低谷。
要避免这种状况,就必须采用第三种途径。
精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
一精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。
本世纪中叶,当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析,得出了两条结论:1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处２.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智能和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景,逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
精益提案改善
何为改善大体上,把事情作得更好有两种途径:一是突破性进展,即”创新”,别一种是逐步改进,即”改善”,改善:发掘现场存在的问题并采取措施解决,通过”改进-维持-进一步改进的循环,把事情作得越来越好.改善强调是一种理念,每一种工作,都有很大的改进余地,改善是永无止境.改善和整改的区别:自己主动发现问题的找到原因并解决问题叫改善,由其它部门发现问题再解决叫整改.何为革新？从与过去不同的新的想法与思路出发革新是从时间与结果创造来完成的。
何为精益？最少的投入最多的效益1、改善的字面意思即为“把它改好”。
2、为使业务目的（任务）能以轻松、迅速且安全又有效率的达成，而改变其手段、方法即为改善：以“目的”与“手段”之间的关系下定义，改善就是要更有效地达成目的的手段的选择、变更；3、把理所当然的事（常识）做成理所当然就是改善。
◇在别单位是理所当然的事，在本单位实施后，让不妥当消失的话就是很好的改善；◇所谓改善绝非是在期待大手笔的事情或划时代的事情；◇被实施的事情就有其意义，不把理所当然、应该、常识的“实施”加以认定、称赞、奖励的职场，无论到何时连那个水准都达不到。
4、改善为谁而做◇为公司的“辛苦”，还是停止吧；◇为了自己，由自己进行才是改善；◇自己不想做就不是改善；◇真正内心发出的为自己的活动。
5、改变“辛苦”的做法为“下功夫”的做法◇改变做法的话，直觉与诀窍都不需要；◇改变做法谁都能做；◇好的做法可以移转。
6、改变进行方式------改“防守的改善”为“攻击的改善”◇防守的改善：降低成本、降低不良、防止事故、减低疲劳、缩短时间等“减少不希望的事项”，有很强的被动“防守”的意味；◇攻击的改善：提升营业额、提升服务、形象的提升、速度的提升等“增加希望的事项”是积极的“攻击的改善”。
为何提案1、提案：符合精益思想的、具有一定创新性的、通过深入分析后自发提出的、有具体实施方法的、实施后或预计实施后产生一定经济效益或正向影响的、效果具有持续性的建议或意见。
精益生产ppt优质版(89张)
消除浪费 消除浪费 消除浪费
没有浪费
浪 费
浪
浪
费
费
目 标
精
益
成
本
企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的 浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生 产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。
16
二、认识浪费
1. 浪费等于在“烧钱” 2. 制造现场的八大浪费 3. 价值流图与分析方法 4. 价值流图绘制练习
焊接
自动
设备
组装1 组装2
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 （多技能）
自主质量改进
28
三、精益生产方式
3.２ 单件流
何谓“一个流”？
也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生 产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍 “一个一个”地流动下去的生产方法。
概念一:
Lean Production
简称LP
精益 ·生产
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进 行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面 有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日 本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将 这些生产方式进行总结，并称之为“Lean Production ， 简称LP”。
77、好朋友的定D-义交是：付你、混得反好应，他速为度你高兴；你混最得柔不好性，交他为货你着急。
“零”故障
(造7)名营医销专自家己，的通D人e过才l学i。v习在i交r患y流者、就走诊进的社问区题、上对，口很支多援人、相专信家名讲医座专等家形，式有，时把为自能己够的找专知家名学专者家给宁“推可出零舍去近”，求得停远到。滞社因会此认我可们，必营须销在好医自院己重的点人打
如何同时推进6S管理、精益生产管理与目视化管理
如何同时推进6S管理、精益生产管理与目视化管理国内企业做6S管理现状：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。
知道6S的企业很多，但推行6S满意的企业并不多，现场管理改善意识高的企业日渐增多。
如果您推行精益生产、品质改善、6SIGMA、JIT/LP、TPM、IE等项目阻力重重，不能势如破竹，那不如从现场管理的基石--6S做起，它将会给您带来意想不到的效果。
生产管理咨询，精益6s管理，目视化管理，需要做到以下几点：1、透明化：在6s活动中，通常整理、整顿、清扫做得最差的地方，往往是看不见的地方，比如藏在铁架或设备护盖背后的东西，此时，即可以利用目视管理，例如：取下护盖让他透明化，或在外部护盖上加装视窗，可以看到里面的电气控制盘。
2、状态的量化：装上各种量测仪器，将数量定量化，并用颜色标示管理界限，一旦有异常，便可立即了解。
比如在货物存放区，上有高度警戒线，下边也该有区域线。
3、状态视觉化：如在电风扇上绑上布条，可以了解其送风状态，将配水管的一部分采用同透明管道，并装上浮标，可以通过实施管理做好水流管理。
精益生产6s生产管理适时深入培训。
在前3S整理、整顿、清扫等活动展开初期，作业人员接受的是大众化的培训内容，如果要和自己的工作对号入座的haunted，有时不知道从何做起，这就要求培训人员或者管理人员深入到每一个工序，与作业人员交换意见，制定具体的3s项目。
6s生产管理现场清洁检查工作表展示，看目视化管理：检查点，1、制品仓库里的物品或棚架上是否沾有灰尘;2、零件材料或碰见上是否沾有灰尘;3、机器上是否沾满油污或灰尘;4、机器的周遭是否飞散着碎屑或油滴;5、通道或地板是否清洁亮丽;6、是否执行油漆作战;7、工厂周遭是否碎屑或铁片。
6S是打造细节执行力，提高现场管理能力唯一最有效的管理方法，做的好，那就是事半功倍，但做的不好，那就是事倍功半!。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Q/ZS-MSJC0602.06-2017 代替Q/ZS-MSJC0602.06-2016 Q/ZS-MSJC0602.06-2015 Q/ZS-MSJC0602.06-2014
精益生产推进及提案管理办法 版 本 号： V6.0 密 级： MM 编 制： 谢显强 审 核： 彭志德 标 准 化： 李朝芳 会 签： 何红林、江华、李光胜、易声波 审 定： 曹维军 批 准： 杨明发
2017-05-08 发布 2017-05-08 实施 重庆宗申机车工业制造有限公司 发 布
重庆宗申机车公司管理标准 本文件网上发布为受控文件，打印文件为非受控文件 Q/ZS-MSJC0602.06-2017
Page 2 of 8 本文件网上发布为受控文件，打印文件为非受控文件
文件修改信息 文件名称 精益生产推进及提案管理办法 文件编号 Q/ZS-MSJC0602.06-2017 序号 版本 修改原因 修改人 生效日期 备注 1 V1.0 创建 贾智国、韩鹏2012-10-17 / 2 V1.1 增加立项类提案奖励的审批节点张平 2013-1-23 文件更改通知单QG(201301)-02
3 V2.0 增加【 精益改善立项书】、【精益改善专项奖励成果固化审批表】增加效果评价方法。 谢显强 2013-5-18 文件更改通知单
QG(201305)-0010
4 V3.0 增加提案收集整理、精益生产推进考奖惩要求。 谢显强 2014-7-15 / 5 V4.0 扩大覆盖范围到各事业部/各管理中心 谢显强 2015-4-27 文件更改通知单JCZZJS-2015-04-05
6 V5.0 组织架构调整，调整部门名称 谢显强 2016-3-29 7 V6.0 组织架构调整，调整部门名称 谢显强 2017-05-08 Q/ZS-MSJC0602.06-2017
Page 3 of 8 本文件网上发布为受控文件，打印文件为非受控文件
1 范围 本文件规定了精益生产工作（含工艺优化）推进管理及提案的提出、收集整理、评审、实施、奖励及推进评估考核等办法。 本文件适用于机车公司下属各体系的精益生产工作推进管理及提案的处理。 2 术语和定义 2.1精益生产：使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小。 2.2精益生产提案：泛指能提高生产效率、合理减少人员、降低制造成本、减少浪费、提高产品质量等的合理化建议，以下简称“提案”。 3 规范性引用文件 3.1 Q/ZS-MSJC1503.08 《奖励实施管理办法》 3.2 Q/ZS-MSJC1503.《责任追究管理办法》 3.3 Q/ZS-MSJC0202.05《公文管理办法》 3.4 Q/ZS-MSJC1201.05《费用报销管理办法》 4 职责 4.1 本办法管理部门：公司制造技术部门。 4.2 本办法执行部门：机车公司各体系。 4.3 各部门具体职责 4.3.1 各体系：负责按公司的统一部署推行各项精益生产活动，各体系负责人为第一责任人，各工厂搭建覆盖到班组的组织架构，制定年度精益生产推进计划并组织实施、分解并完成年度精益生产指标；除各工厂外的其余体系搭建覆盖到部门的组织架构，组织完成年度精益生产指标。 4.3.2 各体系（或单元）精益生产推进（或接口）人：负责组织本各体系精益改善的收集整理、评审、实施安排、效果追踪，每月将评审结果上报公司制造技术部门；负责精益生产培训及精益生产的宣传。 4.3.3 公司制造技术部门：负责对精益生产推进过程中的相关活动进行组织、检查和通报；负责全公司提案评审结果汇总、申请发放提案奖金；负责对提案实施情况进行抽查；负责对各部门/(或单元)精益生产推进的评比、考核及奖惩申请。 4.3.4 公司财务部：负责按通报收取精益生产推进中的罚款或发放相应的奖金。 5 流程输入及关键控制点 5.1 流程主要输入：规范公司精益生产工作管理。 5.2 流程关键控制点：精益生产推进工作实施、提案评审、实施、评价效果及各部门/(或单元)精益生产推进的评比、考核。 Q/ZS-MSJC0602.06-2017 Page 4 of 8 本文件网上发布为受控文件，打印文件为非受控文件
6 流程要求/原则 工作流程 工作内容说明 责任部门/人 涉及的记录名称
6.1精益生产推进流程
6.1.1结合公司前期精益生产工作情况及现状，按各部门的职能及需求，每年年初制订公司精益生产工作总体规划方案(组织架构及职责、推进计划、精益年度指标)。
公司制造技术部门
N Y 6.1.2对规划方案的全面性、合理性、可行性经制造技术经理审核、相关体系负责人或部门经理会签、公司制造技术部门分管负责人批准。 公司制造技术部门
6.1.3各工厂按总体规划进行分解细化，制订本工厂覆盖到课组的组织架构及【精益生产推进计划】，对本工厂指标进行分解。 除各工厂外的其余体系需将指标到各部门。 各部门 【 事业部（部门）精益生产推进计划】
N Y
6.1.4对工厂推进计划（含重点改善项目推进计划）的合理性、可行性由制定部门经理审核、各工厂负责人批准，报公司制造技术部备案。 除各工厂外的其余体系明确精益生产推进接口人并上报制造技术部备案。
各体系
6.1.5各工厂按推进计划开展各项工作。 除各工厂外的其余体系按年度精益生产指标推进开展工作。 各体系
6.1.6对各项工作开展情况进行考评。 精益生产提案、奖励及各体系精益生产推进工作的评
比、考核按《奖励实施管理办法》附录B-1：《精益生产提案评分奖励细则》执行； 未按本办法开展精益生产推进工作及未完成精益生产年度分解指标的体系或部门，按《责任追究管理办法》考核体系分管负责人。
各体系
6. 2提案处理流程 6.2.1提案处理的基本要求 6.2.1.1所有提案均需经评审小组进行评审，以确定是否采纳、奖励、实施安排等。 6.2.1.2提案评审小组：根据当期提案所涉及的范围，各工厂由各部门相关的人员组成；除各工厂外的其余体系由接口人、改善提出人、制造技术部相关人员组成。
6.2.1.3评审周期： 原则上每月评审一次，根据提案多
各部门/精益改善推进人(或接口人)
审核 制定推进计划及指标分解
审核
制定规 划方案
实施 考评 Q/ZS-MSJC0602.06-2017
Page 5 of 8 本文件网上发布为受控文件，打印文件为非受控文件
YN提案提出 评审
少可灵活安排。 6.2.1.4各体系需将提案评审的整套流程通过看板、早会等向员工宣传，达到人人清楚改善提案的流程，每个改善提案得到落实。
6.2.2改善处理流程
6.2.2.1各工厂提案人将提出的改善提案可口头向班组长提出，由班组长联系本部门提案收集人共同进行汇总整理； 除各工厂外的其余体系提案人根据分析提出改善提案。
提案人 /各部门公示提案收集人员及流程
6.2.2.2各工厂改善提案收集整理人员现场收集各班组提出的提案，整理填写【精益生产改善提升提案表】（也可由改善提案人直接填写），就现状、改善方案、预期效果等进行阐述，将填写完善的【精益生产改善提升提案表】及时提交部门精益生产推进人员； 除各工厂外的其余体系提案人将改善提案提交本中心精益生产接口人。
改善人/改善提案收集整理人
【精益生产
改善提升提案表】
Y 6.2.2.3各部门精益生产推进人组织部门评审小组人员对提案的可行性、价值、推广意义等进行评审，决定是否采纳、奖励金额，并形成【精益生产改善提升提案评分表】。部门评审人员应包括（但不局限于）精益生产主管、提案提出人、提案收集整理人等； 除各工厂外的其余体系精益生产接口人将本体系改善提案汇总报制造技术部，由制造技术部集中安排相应体系接口人、提案提出人、制造技术部相关人员组成的评审人员进行评审。 对产生效益较大或需要跨部门（或单元）共同完成
的提案作为专项改善提案（即改善项目）提报制造技术部门协助实施。
A提案的评审要求 a.评审小组召开提案评审会前，精益改善推进人应提前1天将提案内容传小组人员消化，准确理解提案的内容条件、意义和达到的目的； b.评审人员必须坚持公开、公平和公正原则,按照上述评分标准进行打分； c.评审提案时，可请提案人员（或提案收集整理人员）面对面的给以陈述和解答；
各体系/评审小组人员 【精益生产
改善提升提案评分表】
改善提出 改善提案收集整理、填写填表
A Q/ZS-MSJC0602.06-2017
Page 6 of 8 本文件网上发布为受控文件，打印文件为非受控文件
d.提案评审小组通过研究讨论，将实施难度大、资金投入大、效益显著或需要跨部门（或单元）共同完成的提案列入专项提案； B下列情况的提案将不予评审奖励 a.无建设性意见的； b.无实质性可操作内容的； c.只提出问题未提供解决问题的措施的； d.公认的事实或公司已经在着手改进的； e.属于已经被公司采纳过的或重复性的； f.与公司工作或业务无关的； g.违反国家法律法规的； h.可能给集团、公司或者员工带来危险或损失的； i.未按提案标准格式要求进行填写的； j.日常6S管理中整理、整顿、清扫、清洁活动； k.设备故障的常规性修复，工装、辅具、模具的正常维护，不合格品的返修等； l.已被广泛使用的合理化建议和已实施完成的同类改善提案。 M、属于提案人本职范围的工作； N、上级领导安排的工作； 改善提案提出人、收集整理人、实施人按《奖励实施管理办法》附录B-1《精益生产提案评分及奖惩细则》执行。 6.2.2.4采纳的日常提案，按照部门工作职能，分工实施并进行跟踪监督；精益生产组织推进人（或接口人）跟踪采纳的提案、协调按时实施完成。 采纳的专项提案，由制造技术部门（或实施部门）确定项目负责人(或部门)立项实施；实施部门填制《 精益改善立项书》报各单元领导、公司制造技术部门分管负责人、企管部门负责人、公司总经理批准，并报制造技术部备案，项目负责人组织成立项目组明确各成员的职责，制定项目关重节点计划，明确项目激励与考核事项；
实施部门/制造技术部 【 精益改善立项书】
B
实 施
A B