中集公司并购扩张之..
中小企业集团崛起之道
外部交易内 部化
集团优势： 内部投融资 知识分享
打造宏观调控和创造价值的总部
企业内部横向管理 建立内部交易平台 竞争力的锁定与放大
企业竞争力体现为几个突出的特征
•有助于实现用户所看重的核心价值 •用户价值性包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面
用户价值性
•衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求
• 通过对各个事业 部和总部的资产 /能力的进行有 机组合进入新的 业务领域
典型的企业 发展过程
打造宏观调控和创造价值的总部
企业内部横向管理 建立内部交易平台 竞争力的锁定与放大
横向管理是管控机制的两大基石之一
审计监察体系
战略规划体系 经营计划 体系
绩效管理体系
管控机制
全面预算体系
管理报告体系
业务评价体系
管理体制控制 （功能监控）
集团公司
控制模式 关键资源控制 （资源监控） 管理活动控制 （活动监控）
创造价值是总部的另一个核心功能
1. 控制
2.
发展
3. 衔接
• 创建可以在一个 组织内可以实现 的不同业务的联 系模式 • 组织内部的协同 效应(如：产品, 区域, 市场 • 海尔
4. 杠杆
• 发挥总部的特别 的能力/技能 • 在不同的业务中 应用有特殊价值 的专有能力
品牌推广部
人力资源部
财务部
新产品 研发中心
物流配送 中心
教育培训 中心
业务管理
横向管理
横向管理体系
横向管理体系
产业组合管理 框架
投资组合管理 框架
横向管理及协 同
产业经营 与发展策略
产业整合 与协同策略
多元化业务管 理框架
论我国装备制造业并购
西柳 工 机 械 股 份 有 限公 司 、 北 宣化 工 程 机 械 有 限公 司等 ， 时 河 同 以低 廉 的价 格 Ｌ工 机 械 。德 国博 世 公 司 收 购 我 国油 嘴 油 泵 行业 Ｕ 的 排 头企 业 — — 江 苏 无锡 威孚 有 限公 司 后 ， 国的 油 嘴油 泵 行 我 业 几 乎全 部 被 跨 国 公 司 并 购 、 股 ， 过 多 年 建立 的技 术 中心 被 控 经 撤 销 、 并 ； 界 第 三 大 轴 承公 司德 国 Ｆ Ｇ公 司 通 过先 合 资后 合 世 Ａ 逐 步 蚕食 吞 并 的方 式 并 购 了 全 国轴 承 行 业 首 家 上市 公 司— — 西 北 轴 承股 份 有 限 公 司 。跨 国 巨头 西 门子 与 占举 足 轻 重 地 位 的 锦
进科 学技 术 改 造 传 统 产业 的重 要 纽 带 和 载体 ， 高新 技 术 产 业 和 是
信息 化 产 业 发 展 的基 础 ， 是我 国经 济 安 全 和 军事 安 全 的 重 要 保
下几点建议：
１明确 并购 的 目的 。通 过 并 购 是 想 通 过并 购 占据 上 下游 从 ．
于 拥 有 了 这项 技 术 ， 么结 合 并 购 的 主 要 目的 ， 购企 业 就 要 重 那 并
新 考 虑 是 否要 实施 并 购 ， 者 对 并 购 价 格 进行 重 新 制 定 。 或
其他 行 业 的企 业 在并 购 中也 往 往 存 在 这 样 的 问题 。
相 对 于 我 国企 业 的稚 嫩 ， 国装 备 制 造 业 起 步早 ， 展 得较 外 发
也 是 一 个 关键 性 问题 ， 长期 资 金 和 短 期 流 动 资金 的合 理 配置 ， 保 障 资 金 的 灵 活性 、 足 性 ， 能使 并 购 顺 利 进 行 ， 把 被 并购 企 充 才 并 业带活 ， 合成功。 整
跨文化管理困境考验中国企业
背景资料：企业跨国文化管理三阶段根据帕穆特(Perlmutter)的著述，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。
跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。
企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。
跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。
外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。
进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。
也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。
此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。
新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。
跨文化管理困境考验中国企业中国企业的国际化进程虽非自今日始，但以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。
事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。
用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。
跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。
高级财务管理
高级财务管理第1章总论一、基本概念什么是财务管理？财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作。
企业财务=财务活动+财务关系财务活动包括：筹资活动、投资活动、资金营运活动和分配活动。
企业财务关系是企业组织财务活动过程中与有关各方所发生的经济利益关系，包括企业与投资者、债权人、受资者、债务人、政府、内部各部门、员工之间的经济利益关系。
什么是财务管理理论结构？P2：财务管理理论各组成部分（要素）以及这些部分之间的排列关系。
什么是理论结构的研究起点？本质起点论（郭复初，1980）；假设起点论（陆建桥，1995）；本金起点论（郭复初，1997）；目标起点论（王化成，1994）；环境起点论（王化成，1997）。
二、财务管理的历史1、筹资理财阶段：从附属职能到独立职能19世纪末20世纪初，工业革命的成功促进了企业规模扩大、生产技术的改进和工商活动的发展，股份公司迅速发展起来。
并逐渐成为占主导地位的企业组织形式。
筹资的渠道和方式发生了重大变化，如何筹集资本扩大生产经营，成为大多数企业关注的焦点。
公司内部出现了一种新的管理职能：财务管理，目的是有效筹资。
•以筹资为中心，以资本成本最小化为目标。
•注重筹资方式的比较选择，忽视资本结构的安排。
是银行借款还是找新股东•企业合并、清算等特殊财务问题出现。
•资本市场不成熟、不规范，会计报表充满了捏造的数据，缺乏可靠的财务信息，在很大程度上影响了投资的积极性。
如何筹集资金成为财务管理的最主要问题。
2、资产管理阶段20世纪30年代世界性经济危机，为了在残酷的竞争环境中生存和发展，企业财务管理逐渐转向以内部控制为重心。
•特点：财务管理不仅要筹措资本，而且要进行有效的控制，用好资本；企业财务活动是与供应、生产和销售并列的一种管理活动；对资本的控制借助于定量分析方法，存货、应收帐款、固定资产管理、财务计划、控制和分析方法逐渐形成。
•文献：W.H.Lough《企业财务》提出企业财务除了筹措资本，还要对资本周转进行有效管理；T.G.Rose《企业内部财务论》特别强调企业内部财务管理的重要性，认为资本有效运用是财务研究的中心。
企业并购动因分析
（3）交易费用包括：事前费用和事后费用
事前费用： • • • • 寻找价格 协议的起草 谈判的费用 保障执行所需费用
事后费用
• 当交易偏离了“与契约转换曲线”相关联序列时所引起的错误应变费用；
• 当事人想退出某种契约所付出的费用； • 交易双方校正事后错误所引起的争吵费用； • 交易者发现事先确定的价格有误而需改变价格所付出的费用。
量289万辆，销售收入611亿美元，利润47亿美元，销售利润率
7.7%。
3、合并动因分析 （1）外部原因：全球汽车市场供大于求 全球汽车产能约为6000万辆，需求量大约为4000万辆，因此 竞争相当激烈。
（2）内部原因：达到规模效应 •产品：二家公司的产品存在很强的互补性，合并后可实企业规模。
•生产：两家公司合并后产能达到450万辆／年。
•销售：两家公司在销售市场方面存在互补，从而达到经济规模。
•技术：奔驰拥有大量的先进技术，合并后技术可在更大范围内使
用，从而降低研发费用。 •原材料采购：据估计，二家公司合并后，原材料联合采购可节约 费 用14亿美元。
4、合并后的表现 2003年公司营业利润率为17%，净利润下跌至91%，为5.64
(scale economy)效益。
案例分析：戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并
1、事件经过： 1998年5月7日，戴姆勒－奔驰与克莱斯勒两家企业宣布合并。 其中：奔驰的股东占新企业股份的57%，
克莱斯勒的股东占新企业股份的43%，
合并交易额920亿美元。
两家企业合并后，按市场资本额计算，排在丰田之后是第二大
尤其是企业的实际控制人－总经理具有很强的增大公司的欲望。 经理的报酬与公司规模呈现一定的相关关系，经理有动机为了让公 司规模扩大而接受较低的投资利润率，并借并购来增加收入和提高 职业保障程度。
企业战略管理“企业战略的推进方式“习题与答案
一、单选题1、企业战略联盟的层次可以分为（）层。
A.3B.4C.2D.5正确答案：C2、企业战略联盟的层次可以分为（）。
A.公司级战略联盟、经营级战略联盟和职能级战略联盟B.公司级战略联盟和经营级战略联盟C.产权式战略联盟和经营级战盟D.公司级战略联盟和非产权战略联盟正确答案：B3、以下哪种形式不属于非产权战略联盟？（）A.特许经营B.合作开发C.合资企业D.战略性外购正确答案：C4、以下哪种形式属于经营级战略联盟？（）A.纵向与横向互补型战略联盟B.特许经营C.多元化战略联盟D.协同效应战略联盟正确答案：A5、企业并购战略可以分为三种：（）A. 横向并购、纵向并购、混合并购B.产品扩张型并购、地域市场扩张型并购、纯粹混合型并购C.横向并购、纵向并购、市场扩张并购D.产品扩张型并购、地域市场扩张型并购、混合并购正确答案：A6、以下哪个并购案例不是横向整合战略？（）A.海尔集团收购三洋公司白色家电业务B. 优酷网与土豆网合并C.滴滴收购快的与UBERD.美的集团收购德国库卡机器人公司正确答案：D7、两个或两个以上的经济实体，以基本平等的方式组合成一个新的经济实体，原来的企业名称都消失了，这种交易可以称为：A.并购B.兼并C.重组D.收购正确答案：B8、A公司购买了B公司的股份，并获取了其控制权，这种交易被称为：A.并购B.收购C.重组D.兼并正确答案：B9、横向并购是指在同一产业中，处于价值链（）环节的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。
A.相同B.任意C.上下游D.不同正确答案：A10、纵向并购是指在同一产业中，处于价值链（）的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。
A.上下游B.相同C.不同D.任意正确答案：C11、混合并购是指处于（）之间的并购，包括相关和不相关多元化并购。
A.不同地域的并购B.不同产品的并购C.同一行业间，不同价值链环节D.不同行业间正确答案：D12、跨国并购不仅是企业外部成长的战略，也是企业实现（）战略的途径。
徐工集团并购事件案例
徐工集团并购事件案例何伊凡他是一个不怕身后洪水滔天的国企改制者？还是一个拿民族品牌和国家利益做交易的人？亲手导演了徐工改制的王民，究竟会把他自己和2万人的徐工集团带往何处“这不是一场战争”。
寒风瑟瑟下，空旷的华北平原，200多辆重型机车，最轻的也有十八吨，扬起滚滚尘埃，大地为之震颤，“这是一次科技的较量！”2005年1月，徐工集团首则形象广告在境外的凤凰卫视热播，媒体的选择和画面的气势暗示了其对自身的期许：突破本土防线，成为国际市场有力竞争者。
然而，广告语成了错误的预言。
在那之后不久，这家中国最大的机械制造商、年销售收入200亿的大型国企就陷入了一场旷日持久的“改制之争”。
它与国际私募投资基金凯雷的合作被舆论描述为一桩浮士德式的交易，而其民企对手三一重工的总裁干脆指责这桩交易将成为腐败的注脚和民族品牌沦陷的开端。
毫无疑问，徐工是近20年来国企改制史中难得一见的高透明度的样本。
改制过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到“聚光灯下解剖台前详细检查”。
另一方面，这起引发了巨大争议的海外私人资本并购国企案，也被国际舆论当作中国对外开放“向左转”还是“向右转”的标志。
但是迄今为止，负责审批的商务部、国资委和发改委的高层官员都没有明确表态是否放行。
大幕尚未落下，“导演”王民已站上了前台。
尽管许多人迫切希望从他此前一直紧闭的口中得到某些适用的普遍结论，但显然，这位无意中制造了历史的国企董事长的自白仍不会是最后的谢幕陈辞。
不过，第一当事人在整个过程中的心路轨迹会为我们提供了另外一个切面。
妥协2006年10月17日，徐工集团全资拥有的徐工机械发出通告，一天之前，徐工集团、凯雷、徐工机械签署了《股权买卖及股本认购协议》之修订协议和《合资合同》之修订协议。
根据这两则修订协议，凯雷放弃了控股徐工机械的计划，将持股比例从85%下调到50%，未来徐工机械可能带上的帽子将从外资企业变更为合资企业。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
跨国并购法律风险的研究
跨国并购法律风险的研究摘要：近几年以来，我国企业对国外的并购活动非常频繁，跨国并购在其中所占比重较高。
随着跨国并购活动的增多，风险也随之增大。
本文就反垄断法、证劵法和劳动法为例论述跨国并购中的法律风险并提出相应对策。
关键词：跨国并购；法律风险；反垄断法一、我国企业跨国并购现状近几年以来，我国企业对国外的并购活动非常频繁，仅仅2012的上半年，我国对外直接投资就达到了354亿美元，同比增长48.2%。
跨国并购在其中所占比重较高，例如中石化收购美国德温能源公司页岩油气资产1/3的权益，三一重工收购混凝土机械巨头德国普茨迈斯特公司90%的股权。
随着跨国并购活动的增多，风险也随之增大，失败的案例也越来越多，统计数据显示，09年我国企业跨国并购的失败率高达12%，为全球最高：2010年，失败率虽然降至11%，但是仍为全球最高。
由于法律、地理、文化等的差异，跨国并购有着巨大的风险。
表2-1揭示了跨国并购需要跨越的主要障碍。
从表中我们可以看出，选择不熟悉法制环境的受访企业所占比重最高，法律风险已经成为跨国并购活动成功与否的一项重要因素，对跨国并购中法律风险的研究具有理论和实践的双重意义。
跨国并购是发生在两个国家之间的行为，各国为了保护本国经济稳定和本国的民族经济的发展，往往都会制定相应的法律和法规来限制并购行为。
因此对于跨国并购的主体来说，不仅应遵守本国并购的法律，还应充分了解并购目标公司所在国即东道国的法律，特别是了解东道国的法律。
跨国并购所涉及的法律关系十分繁杂，主要涉及到公司法、证劵法、会计法、反垄断法、劳动法、外汇管理法等。
本文就反垄断法、证劵法和劳动法为例论述跨国并购中的法律风险。
二、反垄断法对于跨国并购的影响目前，世界上有众多国家都制定有反托拉斯法，每一个国家都有着各自不同的法律规定，尽管在并购过程中考虑这项因素会导致并购成本的增加，但这是必要地支出。
美国在1890年通过了第一个全国性的反垄断法《保护贸易和商业不受非法限制于垄断之害法》，即《谢尔曼法》，标志着现代反垄断法的产生，并于1914年制定了《克莱顿法》和《联邦贸易委员会法》，弥补了《谢尔曼法》的不足。
我国专用汽车产业集结现象剖析
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占有 一定 的市 场份额 ，工程作 业类 局 。我国专 用汽车产 业按照地 区经 势 企业做强做 大。
产 品在中东等 地区 占有 一定 的市 场 济 、用户方 向和幅射 效应 的原 则 ，
份额 ，从而改 变了过去 进 口大于 出 致 力于提高我 国专用 汽车 的经 营品
●大企业集 团集结 近 几 年 在 国 内 专 用 汽 车领 域
模 ，目前专 用汽 车产量 占载货汽 车 以及 东北等地 ，区域 经济优势 比较 区 、中原地 区 、华 南地 区、华东 地
总 产量 的４ ％左 右 ，接近 ５ ０ 个 突出。 目前 国内除宁 夏 、海南 、西 区 、西北 与西南地 区等五大板块 ， ０ ００
产 品品种 ，已成为我 国汽车 工业 的 藏 外 ，其他 各省 、市 、自治 区均有 并 以中心城 市 为依托 ，向周边幅射
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中集集团的并购扩张之路案例背景简介中集集团成立与1980年一月，最初由招商局集团和丹麦宝隆洋行共同出资300万美元建成，是国内最早从事国际标准集装箱的生产和销售，是深圳市最早的中外合资企业之一。
1987年交通部中国远洋运输总公司(以下称中远公司）对中集进行投资,使中集的总投资额达到400万美元，其中招商局集团和中远公司各占45%的股份，宝隆洋行占10％的股份.1992年，中集集团开始实行公众股份制改造，1993年12月定向募集职工股576万股,1994年2月份分别向境内社会公众和境外投资者发行了1,200万A股和1，300万B股，发行价为8.50元人民币,扣除发行费用后净筹集资金19，830万元人民币.其B股和A股分别于1994年3月23日和1994年4月8日在深圳证券交易所挂牌上市。
当前世界经济一体化的程度越来越高,我国的对外贸易在1980年代以后发展得相当迅速，集装箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色,它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。
进入1990年代以来，中国经济的持续增长，进出口贸易日渐繁荣，尤其是出口的势头相当好。
而中国出口的产品大部分依然是价低量大的产品,其运输的主要方式是海运,这就使国内对集装箱的需求稳步增长。
集装箱制造业经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，这是因为两个方面的原因：一是成本优势,二是有需求。
中国刚好同时具备两个条件.由于制造的成本和运输成本的低廉，国内的集装箱供应具有比较优势，给集装箱制造企业提供了一个较大的市场空间，如何进行规模扩张,降低成本，是在竞争中立于不败之地的关键.集装箱制造业是一个资金、技术密集型的行业.由于1990年代初期的市场的增长使早期进入了该行业的厂家取得了较好的回报，1990年的行业利润率高达30％,马上吸引了大批的厂家挤入集装箱制造业。
中国先后有二十多家企业上马集装箱项目，东南亚国家的一些企业也进行了大力的发展。
尽管对集装箱的需求增长，但生产能力的增长由于这种低水平的重复建设而迅速膨胀，导致了一种低水平的激烈竞争。
在供求矛盾最严重的时候，全球的需求量为100万箱,而生产能力为250万，导致了严重的供大于求。
市场恶性竞争的结果是一些技术力量、管理水平低的企业陷于了困境，一些厂家的订单很少，甚至根本拿不到订单。
面对这种行业内重复建设严重，大量的资金沉淀，资源浪费严重，国家明确规定控制新的项目上马.正是由于这种政策的出台，给中集带来了低成本扩张的机会。
由于实施了新项目的控制，使市场供需的矛盾不会进一步恶化,要扩张规模的渠道只能是进行并购，而那些苦于得不到订单的企业正急于从中退出来，这就给中集一个较好的并购时机。
中集集团作为一个股份公司，在管理水平、市场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具备了一定的优势,这些能力加上其在集装箱制造方面形成的专属能力，构成了在集装箱行业通过横向兼并进行扩张的核心竞争力,使一系列生产要素实行有效的转移和重组成为可能.中远公司的加盟，使中集集团在集装箱的销售方面出现了其他竞争对手不可相比的市场优势。
中远公司的前身是1961年成立的中国远洋运输集团,航运业是其核心业务。
该公司拥有600余艘船，1700万载重吨，在世界主要的航运企业名列第三.中远公司成为中集集团的大股东之后,对集装箱的需求自然将对中集集团的产品有所偏重,这就在一定程度上形成了中集的市场优势。
募集资金的优势。
中集集团是较早实行了挂牌交易的股份公司，通过在资本市场的运作，多次从市场募集资金，也给投资者较好的回报。
1994年2月，先后在境内外发行A股1200万股，B股1300万股,发行价为8。
5元。
1996年4月和1997年12月，又先后在境外新增发行B股3000万股、4800万股，募集了一定的资金,为利用并购扩展生产规模筹集了足够的资金。
近年来的一些上市公司并购的实践表明，上市公司已经在社会各界树立了良好的并购形象.这主要体现两个方面：上市公司通过并购不断发展壮大和上市公司的并购使得目标公司的经营情况好转.由于上市公司具有多元化的投资主体，在参与并购的过程中相对表现出比较认真和公正。
国家对上市公司通过并购来扩展起规模一直持鼓励态度，各地政府包括深圳市为推进上市公司并购非上市公司都出台了一系列的鼓励措施,构成了上市公司的政策优势。
1991年，中集采取了一系列整顿措施。
一方面重视市场调查，把握市场走向，培养专业营销队伍,全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司，逐渐扩大市场覆盖面并优化客户结构；另一方面，以降低成本为目标，狠抓公司内部管理，采取目标管理指标考核办法，同时加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量,使企业竞争实力得到明显增强.中集集团在集装箱设计、制造和销售等环节都积累了丰富的经验，形成了一整套完善的管理制度，通过成本的有效控制和严格的质量管理，中集集团在行业形成了巨大的无形资产，为进行并购提供了一个坚实的基础。
三、并购的实施中集集团的并购在对市场进行了全面的分析之后，进行了周密的策划，作出利用自身的核心优势，走通过并购进行低成本扩展发展。
从区域环境来看，当时国家实行沿海开放政策,整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。
因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。
客户都希望集装箱一生产出来,就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。
华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都要有优势.通过系统设计、整体策划，在选择收购对象时充分考虑了未来的战略部署。
基于装箱生产在中国已形成了华北、华东华南三大区域的特点，确立了在每个区域建立生产基地的兼并策略，以求实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。
到1993年的时候，中集各方面都准备就绪，在周密策划之后首度出击，收购了大连集装箱公司51%的股权，揭开了收购的序幕.进而进行了一连串的并购行为。
中集集团的购并行为：1993年：中集收购了大连集装箱公司51%的股权，首先在华北地区立了生产基地。
投入约合人民币1，767万元用于大连集装箱制造有限公司,对生产线加以改造并增加生产设备1994年：投入约人民币3,400万元，收购南通顺达集装箱股份有限公司61。
8%的股权；投入约合人民币2,768万元,对南通顺达集装箱股份有限公司的生产线进行改造, 1995年：中集集团、中国国际海运集装箱（香港）有限公司("中集香港")、佛罗伦集团有限公司、上海罗南农工商总公司和德国格拉芙有限公司签订合资经营上海中集冷藏箱有限公司(”冷藏箱公司”)的协议。
冷藏箱公司注册资本为2，800万美元,投资总额为5，000万美元，其中中集集团持52％权益，中集香港持18％权益。
1995年：对广东省新会大利集装箱厂实施整体并购，1996年4月将40%的股权转让给4 家外商。
中集集团仍拥有60％的股份。
1995年：中集集团,与中国国际海运集装箱（香港）有限公司(”中集香港”)合资设立深圳南方中集集装箱制造有限公司(”南方中集"）.南方中集以生产集装箱为主业，注册资本为600万美元,中集集团持有75%股权,1998年：①中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州市经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱(香港)有限公司签订原则协议，在青岛市投资2406万元设立青岛中集冷藏集装箱有限公司,其中中集集团和中国国际海运集装箱(香港）有限公司合计占有75。
23％的权益; ②中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州市经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱（香港)有限公司签订原则协议，投资2030万美元设立青岛中集集装箱有限公司,其中中集集团和中国国际海运集装箱（香港）有限公司合计占有81.19%的权益. ③中远工业公司将向中集公司转让其持有的上海远东集装箱有限公司22.5％的股权和天津北洋集装箱有限公司47.5％的股权.在单个收购对象的选择上，中集集团重视对其生产经营状况的分析.根据行业生产过剩、很多企业经营不善的特点，在前期的兼并对手上，中集集团选择了收购劣势企业、低成本扩张的策略.这些劣势企业基本上是没有价值可言，在谈判的过程里，被收购方基本没有筹码可以谈，价格上基本是中集一锤定音。
而中集通过对这些企业的资产进行重组,对其管理进行提升，可以以最小的成本，迅速获得效益.而在中集后期的收购中，收购策略主要是强强合作。
1999年出资2800万元,收购了韩国现代集团在青岛两个厂的有形资产.这些实力很强的企业这时候在集装箱制造业已经失去了以前的优势，退居第二、第三,开始萌生退意。
中集通过对它们的收购，一方面是逼它们们快点退出去，让出它们仍然占有的市场场份额;另一方面是避免了直接竞争和重复建设对市场价格的破坏,维护了一个有盈利的市场价格。
从1993年兼并计划的实施,经过7年的发展,集团规模迅速扩大，集团资产总额从1993年5。
76亿元增长到1999年的近67亿元.2000年中集集团已经成为世界最大的国际标杆干货集装箱制造商和中国最大的冷藏集装箱制造商，2000年度干货集装箱国际市场占有率为38%，国内生产份额将近48%.并购完成后,中集集团立即派驻新的管理层对企业进行重组改造，对被并购企业的员工则尊重个人意愿，被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部派驻,原来的领导班子降级使用.对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任。
中集曾派驻最多的企业,一次派去了29人。
大换血的强硬措施是与集团公司的构成是分不开的。
在中集，资产是维系集团公司与其下属企业关系的唯一纽带。
中集旗下的20余家成员企业均为独立法人,它们与集团公司都是受资者与投资者的关系。
中集在投资、收购或兼并企业时，一个重要的原则是力争控股,以保证新设立企业的总经理、财务经理基本由中集委派.通过外派干部的运作，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。
中集的目标管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营考或经营班子挂钩,而且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。
指标考核体现了重奖轻罚的原则。
下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。
考核指标的制定以统计数据为基础,根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演的角色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可执行性。
造就一些有共同价值观和共同理念的员工干部，是企业文化成败的关键,在被收购企业的管理中尤其重要.塑造企业文化的方式方法可以是多式多样的，但目标必须是所有员工一致认同的。
在现有的经济环境下，人们都希望能有一个环境让他们成才。