知识管理如何分类

知识管理如何分类？（1）

发布时间：2006.07.19 14:06来源：赛迪网-中国计算用户作者：占丽丽

【赛迪网讯】最近蓝兰公司的OA开始实施了，个人工作计划、电子邮件、工作流、档案管理什么的都好做，但做到知识管理的时候，信息中心主任张成有点晕了。

蓝兰公司是一个汽车配件生产企业，做气泵、橡胶制品。公司一直在转型，期望把现在2个多亿元的制造业规模进化为20亿元左右的行业渠道销售规模。也就是借助自己现在的销售渠道、品牌优势进一步扩大经营品种，除了保持传统产品的优势之外，还要通过OEM、代理、贸易等方式专门做汽车发动机以及周边部件的渠道和服务。

不是知识仓储管理

用董事长魏武的话说，就是要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型。董事长非常看重知识管理，他经常在会上说，今后公司的运作就是“人脑+电脑”。

“人脑+电脑”是什么？一是数据，二是知识，需要“两脑”共同努力形成优势的就是知识。公司的知识管理，不是知识的仓储管理，而是知识的生产、使用全程管理，它既要满足当前的需求，更要满足未来的需求。

最近董事长邀请了专家来公司专门讲授GB/T19580的内容，GB/T19580是《卓越绩效评价准则》，事实上是当前国际最先进的管理模式的集中体系。在培训中张成和其它部门的同事都认识到，这个体系有它的独到之处，一方面它是指导而不是强制，另一方面，它涵盖了企业经营的各个方面，有深度，也有广度。许多原则已经是国际上优秀企业所证明了的。

知识结构怎么分？

“我们的知识管理在结构上是否就按照GB/T19580所指引的领导、战略、顾客与市场、资源等七个方面来做呢？”张成想。

目前公司有许多知识是按照传统“功能性”的接近档案管理方式来管理的，比如把公司知识分为：规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化等，而且他所了解的大部分企业都是这样做的，软件公司也推荐这样做，公司里面的大部分部门也觉得这样做比较方便。

董事长却说，不是这样的，蓝兰公司知识分类的方式要改变，具体什么张成他们先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合适，先做评估，尽快给具体意见。董事长在这个方面很厉害，他还言，知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着蓝兰公司商业模式。知识管理不是小事情啊！

就是老板的这个要求让张成有点晕了，看上去很简单的工作，变得复杂起来，甚至格外重要。直接影响到是否可以形成支撑整个公司顺利转型所需要的知识结构。

按照传统分类方法肯定不行，新的分类方式又难以确定，看上去不很重要的工作，公司又这么重视。如何选择一个既满足现在又满足未来的分类方法？如何让这些知识流畅地被用起来，驱动“知识结构-思维结构-商业模式”这个链轮？

张成很困惑，如何拿出一个好的解决方案呢？

知识结构按需划分

绎明宇博士赛迪顾问电信咨询总监

这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。

如蓝兰公司董事长所说，知识结构会决定思维结构，思维结构最终决定着商业模式。所以，知识结构的划分对于一个企业的未来发展来说，相当重要。那么如何来划分企业的知识结构呢？

其实企业的知识管理是为企业的经营管理服务的，那么知识结构的划分也应该有利于企业的发展，给企业的各部门、各业务的发展提供信息和知识，这就是知识结构划分的目的。明白知识结构划分的目的，往下面就需要研究哪类划分方式可以达到这一目的。

以不同的管理模式划分

经营管理工作随着企业规模的增加而不断地细分，这种细分包括功能细分、业务细分、客户细分等多种细分方式。对于一个比较大的企业来说，其管理模式往往是这种细分方式的组合。

比如，先按业务划分为几个事业部后，在每个事业部中针对不同的客户群划分为几个客户市场服务部；最后，如果每个客户市场服务部的规模都比较大且工作环节差异较多，均可以按相对独立的方式来运作（如独立核算）。这时，每个客户市场服务部就进一步细分为财务、人事、采购、销售、加工等功能（职能）。

但对于不同行业、不同企业、甚至是同一企业的不同发展阶段，企业所采取的管理模式也会有所不同。也就是说“企业管理模式没有最好的，只有最适合的”。这种组合的管理模式往往个性化十足，没有一种单一的模式。

GB/T19580-2004是从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，这是个典型的基于组合管理模式的测价标准。既然如此，知识结构应该根据企业的不同管理模式来进行划分，从而使得知识管理工作可以达到反映并促进企业管理模式和管理运作的目的。

以客户、营销、服务为导向

明白了这一点，蓝兰公司的知识结构划分工作就有了依据，这个依据就是其未来企业的管理模式。对于蓝兰公司现状来说，它是产品较为单一、产业链环节较少的企业，其知识结构不是采取按客户群划分的方式，就是采取按功能（职能）划分的方式。

对于蓝兰公司未来的业务发展战略定位来说，它不但在产品线方面显著地延长了（从气泵、橡胶制品进一步拓展到了汽车发动机及周边部件），而且产业链环节也准备增加（从制造环节进一步向OEM、代理、贸易等环节渗透）。

可以说，蓝兰公司将从目前业务相对集中模式（只有气泵、橡胶制品这两个产品）向相关多元化领域拓展（包括产品线的多元化和产业链的多元化）。由于这些产品都有着共性（如目标客户群相同、营销和服务渠道相同等），这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。

由于汽车配件产品的通用性特点，所以多数情况下蓝兰公司要面向多个不同的客户群，也就存在着多个营销和服务渠道与多种产品相互组合的复杂局面。这样，蓝兰公司的知识体系也就是要反映出这一业务发展的变化。

具体来说，蓝兰公司由于继续面向原有的客户群、利用原有的营销和服务渠道，主要的变化在于产品线的增加，因而其知识结构划分需以产品为基本导向。同时，考虑部分功能（职能）的可共用特性（如人力资源管理）。从而，形成围绕各类汽车配件产品（如气泵、橡胶制品、发动机及其它周边部件等）的相关知识和信息体系（包括产品市场信息、产品技术知