全面预算体系的内容

全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。

（一）业务预算

业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。

（二）专门决策预算

专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。

（三）财务预算

财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。

二、业务预算

传统的全面预算体系是建立在销售预算的基础上，也就是说销售预算是全面预算的关键和起点。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。

（一）销售预算

在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。

通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。

（二）生产预算

生产预算编制的主要依据是预算期各种产品的预计销售俩意匠存货资料。在正常情况下，企业预计的生产量和销售量往往存在不一致现象，企业就需要储备一定数量的产成品存货。

因此，在预计生产量时要考虑产成品期初存货和期末存货的水平。可以按照下面的公式确定本期的预计生产量：

预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货量－预计期初存货量

（三）直接材料预算

直接材料的预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的，其编制依据是生产预算、材料单耗等资料。

优于企业预算期的生产耗用量和采购量存在不一致的情况，企业一般会保持一定数量的材料库存，以满足生产的变化需要。预计材料采购量可以按照下面的公式：

预计材料采购量＝预计材料耗用量＋预计期末库存材料－预计期初库存材料

同时，为了以后编制财务预算的方便，根据直接材料采购的预算情况，需要编制献计支出预算。

（四）直接人工预算

直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。在编制过程中，主要依据生产预算中的预计生产量、标准单位直接人工工时和标准工时率等资料。

预计直接人工成本＝小时工资率×预计直接人工总工时

预计直接人工总工时＝单位产品直接人工的工时定额×预计生产量

此外，还需要编制制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。

三、现金预算

现金预算主要是规划预算期现金收入、现金支出和资金融通的一种财务预算。

现金预算通常由四个部分组成：

（一）现金收入

现金收入包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，其主要来源是销售收入和应收帐款的收回。

（二）现金支出

现金支出包括预算期内预计可能发生的一切现金支出，如材料采购支出、直接人工支出、制造费用支出等。

（三）现金收支差额

根据现金收入和现金支出的情况，可以得出现金支出差额。如果差额为正，说明收入大于支出，现金有余；如果差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要进行资金的融通。

（四）资金融通

在预算期内，根据现金收支的差额和企业有关资金管理的各项政策，确定资金筹集和运用的数额。资金融通包括两方面：多余资金的合理运用，不足资金的筹措。

四、弹性预算、滚动预算、零基预算。

传统的全面预算方法主要涉及固定预算、增量预算和定期预算。而与此相对应，比较先进的预算编制方法为弹性预算、滚动预算、零基预算。

（一）弹性预算

弹性预算是指在成本按性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的渔村关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制的能够适应不同业务量的预算。

弹性预算的优点在于，按照弹性预算编制的预算能够反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，便于预算指标的调整；同时杂预算期实际业务量与计划业务量不一致的情况下，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，便于更好地发挥预算的控制作用。

弹性预算适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算。

（二）滚动预算

滚动预算的编制期还是保持12个月，但不是严格与会计年度一致，而是将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动。

在实际编制的过程中，每过一个季度或月份，立即根据前一个季度或月份的预算执行情况，对以后季度或月份进行修订，并增加一个季度或月份的预算，形成逐期向后滚动、连续不断地预算。

滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出等特点，但相应地工作量比较大。

（三）零基预算

零基预算就是以零为基础的编制计划和预算的方法，具体是在编制成本费用预算时，不考虑以往夸期间发射机的费用项目或费用数额，以所有的预算项目均为零为出发点，来规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。

零基预算的优点是可以合理有效地进行资源分配，充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，可以提高资金的利用效果，特别适合于产出较难辨认的服务性部门预算的编制与控制。但是一切以零为起点来确定预算数，工作量显然会很庞大。因此，比较实际的做法就是不要每年都按零基预算的方法编制预算，而是每隔几年才编制一次零基预算。

全面预算管理体系的内容有哪些

全面预算管理体系的内容有哪些全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算管理体系的内容有哪些一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况

进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。三、全面预算管理体系面临的挑战（一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。（二）知识经济导致表外资产异常重要随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。（三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子

全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名全面预算管理外文名 Total Budget Management 作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算

为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。目的常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。编制原则单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（一）充分做好预测，广泛占有资料。（二）健全组织机构，完善各项规章制度。（三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。编制依据全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

全面预算的基本内容

全面预算的基本内容一、内容提要：本讲主要讲述全面预算管理咨询基本内容。二、重点、难点大纲要求：预算管理咨询 1、全面预算管理环境评估 2、全面预算管理的设计第三节全面预算管理咨询一、全面预算管理概述 (一)全面预算管理定义全面预算管理是将未来某段预算期内的工作计划以货币形式表示出来的管理制度。 1.预算是用货币表示的工作计划。 2.纳入预算的工作内容是实现企业发展战略在本预算期内必须要做的工作，也是实现本预算期经营目标必须要做的工作。 3.预算是手段而不是目标。 4.由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容。 (二)全面预算管理特点 1.全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 2.全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员的事，而且需要上下配合、全员参与。 3.全程性。对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评价考核，都应在全面预算管理中得到体现。 4.目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5.指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 6.战略导向性。全面预算管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。 (三)全面预算管理体系全面预算管理体系见图5—7。 (四)经营计划年度经营计划是根据企业发展战略和本计划期内外经营环境因素的变动，所确定的企业年度经营总目标、主要业务任务及其采取的相应措施。二、全面预算管理的设计 (一)全面预算管理环境评估制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。 1.企业发展战略环境分析全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度

全面预算管理的原则是什么

全面预算管理的原则是什么全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算管理的原则是什么一、全面预算管理的涵义全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。二、现代企业实行全面预算管理的必要性常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价

等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。可以说全面预算是单位奋斗目标的具体化;是斜调各部门的重要手段 ;控制日常经济活动的工具;是业绩考核的标准。正如美国著名管理学家戴维?奥利所说：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。三、全面预算管理的制定 1、全面预算的编制原则单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：①充分做好预测，广泛占有资料。②健全组织机构，完善各项规章制度。③预算指标既要有先进性，又要留有余地。 2、全面预算的编制依据全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：①预算期的目标利润。②预算期的销售总额。③工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。④物资的储备水平和控制。四、全面预算的控制与调整全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。 1、全面预算的控制全面预算的控制主要是体现在其分解上：1)全面预算分解的步骤：①预算一经批复下达，预算执行企业应当将预算作为

公司全面预算管理体系

全面预算管理体系编制人：复核人：

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元全面预算管理制度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书第一章、总则第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。第二章、组织与职能第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第八条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各企业全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；

全面预算管理体系建设方案培训讲学

四川久大制盐有限责任公司全面预算管理体系建设方案一、建设思路在现有的预算体系下，从管理的角度出发，实行以经营责任主体为基础的全面预算。在预算编制和实施中，强化预算执行过程动态控制，建立绩效考核和经营评价相结合的预算运行机制，并合理、有效匹配资源，保障预算有序运转，提高预算执行效果，从而提升运行效率和经营质量。二、预算运行框架 PDCA循环预算管理：预算计划-预算分解执行-预算过程控制-预算检查（一）预算编制实现全面预算：预算范围涉及到公司生产经营的全方位，包括生产经营（包括生产和销售）、资产经营（包括融资、投资及资产变现等），并重点突出现金流预算。实现现实预算：以12 月、1 月份实际经营状况为基础，对全年进行经营预测，确保预算的真实性和操作性。实现区间预算：根据近期经营状况，预测市场变化情况，预期资产处置收益，分别确定经营保底目标、确保目标、工作目标和奋斗目标，并制定不同情况的经营预案和资源匹配预案。（二）预算分解执行将财务预算转化为管理预算，实行董事长全面负责制，将经营工作以为生产经营和资产经营两大板块进行分解执行。具体分解如下：刘平总经理负责公司营销管理工作，同时负责产销协调工作；李俊峰总监负责公司生产

管理工作；刘伟副总经理负责应城地区及湘碱公司经营工作；蔡晓波总监负责技术体系及轻工院经营工作；刘仲权负责蓬莱盐化公司经营工作；伍刚副总经理负责公司融资管理工作；刘珊总监负责公司人力资源及人工成本管理工作；杨宝才总工负责公司资产处置管理工作；余建川总监负责公司投资及引进投资者管理工作。（三）预算运行保障机制 1、绩效考核机制（1）考核特点首次考核领导；集团领导作为各经营责任点，纳入考核体系，与董事长签订责任书，并匹配绩效机制，奖罚到位；以正向激励为主，在外部环境不好的情况下，以正向激励为主，只要超过目前的经营情况，就对等奖励。拉大绩效区间，拉大保底经营目标和奋斗经营目标的区间，针对不同的经营结果，兑现相应的绩效，绩效封顶后可以再奖励。实施绩效动态管理，各责任单位除静态指标外，增加动态指标：成本控制，订单执行率，每月确定目标考核，年底结算。（2）考核模式取消定性的职能线考核指标，突出定量的经济指标，并针对子公司、分公司和部门实施不同的考核模式和办法。子公司考核体现效益的经济指标，包括收入、利润、货款回笼率等；分公司考核成本费用的经济指标，包括生产成本、管理费用、订单执行效率等；部门考核资产经营类指标，包括融资总额、资产处置收益、政策资金争取、人工成本总额等。 2、经营评价机制建立月度经营协调及评价体系，对公司及各单位月度关键财务指标和主要生产运行指标进行评价分析。根据月度预算及执行情况，及时调整经营策略，有效匹配资源，确保年度经营目标顺利实现。在月度工作会上，对上月的经营结果及预算执行情况进行分析评价，并确定下月经营预算，包

全面预算管理的主要内容

全面预算管理的主要内容预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。上海易磐信息科技有限公司作为国内全面预算管理信息化的领导厂商，在预算管理信息化领域已经深耕了7年。据笔者了解，易磐EP全面预算管理软件作为在行业内首屈一指的产品，其项目实施成功率同样名列前茅。方法/步骤 1.1资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。 2.2管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。 3.3全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。 4.4战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。 5.5自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。全面预算管理的主要内容全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

步骤/方法 1. 1 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。主要包括： (1)销售预算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4) 直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。 2.2财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算;(2)预计损益表;(3)预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。 3.3专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。 4.4预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义提升战略管理能力战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。有效的监控与考核－预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。高效使用企业资源

全面预算管理体系

全面预算概述

第一节全面预算概述一、全面预算的内容 1.全面预算体系针对讲义提问二、全面预算的作用 1.通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标； 2.用于协调各级各部门的工作； 3.作为控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准； 4.作为业绩考核的依据。针对讲义提问三、全面预算的编制程序 1.企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。 2.最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。 3.各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。 4.预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。 5.经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算。 6.主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改。 7.批准后的预算下达给各部门执行。针对讲义提问第二节全面预算的编制方法一、增量预算法与零基预算法（出发点的特征不同）出发点特征优缺点增量预算法（调整预算法）以基期水平为基础缺点：当预算期的情况发生变化，预算数额受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算不准确；不利于调动各部达成预算目标的积极性零基预算法不考虑以往期间的费用项目和费用数额，以零为基础优点：不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性缺点：编制工作量大增量预算法的前提条件：①现有的业务活动是企业所必需的；②原有的各项业务都是合理的。针对讲义提问二、固定预算法与弹性预算法（业务量基础的数量特征不同） 1.固定预算与弹性预算的比较

业务量基础优缺点适用情况固定预算法（静态预算法）预算期内正常、可实现的某一固定的业务量适应性差、可比性差经营业务稳定、产销量稳定，能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算弹性预算法（动态预算法）在成本性态分析的基础上，依据本量利之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制预算的适用范围较宽；按成本性态分类列示，可以计算实际业务量的预算成本，便于预算执行的评价和考核编制全面预算中所有与业务量有关的预算，但实务中主要用于成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算针对讲义提问 2.弹性预算的编制方法 1）选择业务量的计量单位 ①以手工操作为主的车间——人工工时； ②制造单一产品或零件的部门——实物数量； ③修理部门——直接修理工时。 2）确定适用的业务量范围——不能超过相关范围 ①一般可定在正常生产能力的70%～110%之间； ②以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。 3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系（成本性态）针对讲义提问 4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达 ①公式法——总成本性态模型的应用确定y＝a＋bx中的a（固定成本预算总额）和b（单位变动成本预算额）来编制弹性预算。优点：便于计算任何业务量的预算成本。缺点：阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为直线，才能应用公式法；必要时，还需在“备注”中说明适用不同业务量范围的固定费用和单位变动费用。 ②列表法：在预计的业务量范围内将业务量分为若干个水平，按不同的业务量水平编制预算。优点：不管实际业务量多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本；阶梯成本和曲线成本可按总成本性态模型计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。缺点：往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”。例如，已知修理费用（混合成本）在业务量为480工时下的预算额为493元，在业务量为540工时下的预算额为544元，则实际业务量500工时下的修理费用预算额X需采用插值法计算如下：修理费预算额（元）业务量水平（工时）针对讲义提问三、定期预算法与滚动预算法（预算期的时间特征不同）预算期时间特征优缺点定期预算法以固定不变的会计期间作为预算期间优点：预算期间与会计期间在时期上

全面预算管理体系

全面预算管理体系编制人: 复核人: 目录一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资

10.全面预算

第10 章全面预算管理学习目标全面预算以销售预测为起点对企业生产成本及现金收支等方面进行预测并在预测的基础上按照企业设定的计划编制企业未来时期的预计资产负债表预计利润表等预计财务报表及其附表它反映的是企业未来期间的财务状况和经营成果编制全面预算应遵循的原则是以明确的经营目标为前提要做到全面性完整性有关预算指标之间应相互勾稽预算要积极可靠并留有余地完整的全面预算应包括经营预算财务预算及资本支出预算三部分学习指导１．学习重点掌握全面预算的含义内容以及预算编制的各种方法重点是理解全面预算的编制原理并注意把握好经营预算财务预算和资本支出预算间的勾稽关系２．学习难点由于全面预算是在预测的基础上进行的因此要在充分理解第４章经营预测内容的基础上融会贯通地学习全面预算的相关内容练习题一名词解释１．固定预算２．弹性预算管理会计学学习指导书３．零基预算４．滚动预算５．全面预算６．制造费用预算７．现金预算８．预计资产负债表二判断题正确的划错误的划１．预计生产量＝预计销售量＋预计期末产成品存货量－预计期初产成品存货量２．企业生产经营预算通常是在生产预测的基础上进行预算的３．直接人工预算是以销售预算为基础编制的４．预计财务报表与实际财务报表的作用和格式都是类似的５．销售预算生产预算等其他预算的编制要以现金预算的编制为基础６．预计的财务报表也叫做总预算７．在编制制造费用预算时需要将固定资产折旧从固定制造费用中扣除８．零基预算是根据企业上期的实际经营情况考虑本期可能发生的变化编制出的预算９．有效地进行日常业务预算能够反映经营业务和现金收支活动１０．生产预算是以实物量作为计量单位的预算１１．弹性预算只是一种编制费用预算的方法１２．预计财务报表的编制程序是先编制预计资产负债表再编制预计利润表１３．零基预算的编制基础与其他预算方法一致１４．概率预算反映了各预定指标在企业实际经营过程中可能发生的变化三单项选择题１．企业生产经营预算通常是在的基础上进行的Ａ．销售预测Ｂ．现金预算Ｃ．生产预算Ｄ．产品成本预算２．生产预算的主要内容有生产量期初和期末产品存货及Ａ．资金量Ｂ．工时量

全面预算的分析

全面预算信息分析是全面预算管理的核心内容，是全面预算在编制、执行、和评价等各阶段发挥业务管理机制的前提，通过综合运用各种基本分析方法，对公司业务活动的目标测算和结果分析，为公司业务的全面管理提供分析支持。一、全面预算信息分析开展的目的全面预算信息分析的目的是及时检查、追踪全面预算执行情况，加强对公司整体经营活动事前规划、事中控制、事后审查，切实发挥全面预算在公司经营管理中的作用。事前规划，指通过对预算目标分析是通过对公司目标利润进行规划，以确定全年的经营与预算编制目标，配备将实现目标利润所需的资金、可能取得的收益和未来要发生的成本、费用紧密联系在一起，以实现对公司整体经营活动的事前规划。事中控制，指通过对预算执行结果与预算目标对比，确定预算执行差异额、差异率以及造成不利差异的原因，动态地分析公司生产经营过程中对所存在的问题，及时调整行为，控制偏差，总结前期工作中的成功经验，加强对整个经营活动事中控制，保证公司预算目标的实现。事后审查，指通过对预算执行后公司整体经营状况的财务分析，综合分析评价各个责任主体的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对公司整体经营状况的影响程度，实现对公司整体经营活动的事后管理与控制，完善并优化公司下期经营目标。二、全面预算信息分析开展的参与部门全面预算信息分析以预算管理小组及公司财务部为主，各责任主体为辅，各部门应积极支持参与。各责任主体，记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议，出具全面预算差异分析报告。各内部利润中心财务管理部门负责组织对本单位的整体运行状况作相应的内部核算财务分析报告，及时提供预算信息分析所需资料。全面预算管理小组是全面预算信息分析工作的归口管理部门，负责组织与管理各责任主体的全面预算执行信息分析工作，负责预算目标分析，汇总各责任主体预算差异报告，形成公司预算差异综合报告，对各责任主体的预算信息分析提供相应的业务指导。公司财务部是全面预算信息分析的主要资料提供和信息处理部门，负责收集、整理、并分析公司经营状况，正确评价公司整体财务状况与经营成果，协助预算管理小组根据公司经营目标进行量本利分析，指导协调各责任主体运行状况的财务分析。全面预算管理委员会，讨论通过全面预算管理小组提交的预算信息综合分析报告并对报告中涉及的重大事项作出进一步质询;对全面预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。三、全面预算信息分析所涉范围全面预算信息分析范围涉及公司经营活动各领域，内容包括预算编制、预算执行与预算

全面预算的内容

一）业务预算业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。（二）专门决策预算专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。（三）财务预算财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。

母亲的眼神是那么的慈爱，自打儿女呱呱坠地起，那一抹温柔的眼眸，就有如一道无形的细线，系在儿女的身上，儿女走到哪里，母亲的牵挂就延伸到哪里。冬天怕儿女冻着了，夏天怕儿女热着了；晴天怕儿女晒着了，雨天怕儿女淋着了…… 担忧似乎就是母亲的专利，操心好像就是母亲的代名词。俗话说得好“儿行千里母担忧”,若想让母亲不为儿女担忧，不为儿女操心，那似乎是毫不可能的事。所以，母亲就习惯性地用她那无言的牵挂，默默地守护着自己的儿女，寸步不离。无论什么时候，母亲都不会嫌弃自己的儿女，不会置自己的儿女于不顾。母亲像蜡烛，燃烧自己，只为照亮儿女的人生路；母亲像雨伞，挡住狂风暴雨的吹打，只为给儿女一份温暖；母亲像孺子牛，用自己的血汗，哺育儿女茁壮成长。母亲是山，总能包容儿女的过错；母亲是水，总能涤尽儿女心灵的污垢；母亲是树，总想为儿女洒下一片阴凉；母亲是路，总是尽力为儿女铺就一条阳光大道。儿女的生日唯有母亲不会忘记，儿女打个喷嚏唯有母亲会在意，儿女的喜好唯有母亲能铭记在心，儿女的点点滴滴就是母亲的整个世界。母亲的一辈子好像就是为儿女而生，为儿女而活。一天天、一月月、一年年、一辈子，母亲不停歇地为儿女操劳，用她那无声的母爱，缔结母子情缘，生生不息。母亲是世界上最平凡的女人，她却倾尽自己一生的心血来书写那份最伟大、最无私的母爱；母亲是世界上最柔弱的女人，她却用自己瘦弱的双肩诠释出一份最坚强、最刚毅的不屈精神。母亲是平凡的，母爱却是伟大的；母亲是平实的，母爱却是绵长的。天底下的母亲，高矮、胖瘦、容貌不一，但为子女奉献的精神却是一样的可贵，期盼子女成龙成凤的心愿却尽皆相同。母亲如和煦的春风，不仅孕育了我们，还用她的爱滋润着我们成长；母亲如坚实的路，默默无闻地为我们构建人生；母亲如奔腾不息的长江，用她的青春铸成绵绵不绝的爱来哺育我们；母亲如沉稳的高山，用她的血与肉来维护我们的幸福。世界上任何的语言都无法来歌颂母爱的伟大，因为母爱的力量，总是在无形中，“大音希声，大象无形”.母爱，是一首不需歌颂，却静静流淌在每个人内心深处的不老赞歌。

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理制度 1

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元全面预算管理制度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附:全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书 2

第一章、总则第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系,经过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。第三条企业经过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。第二章、组织与职能 3

第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理执行委员:XXX管理单元财务经理第八条业务单元预算委员会职能: （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; （五）批准与下达各企业全面经营预算; （六）当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标; 4

全面预算包括哪些内容

全面预算体系的内容全面预算主要包括三个部分:业务预算、专门决策预算和财务预算。 (一)业务预算业务预算是基础,主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。 (二)专门决策预算专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算,主要包括:根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 (三)财务预算财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算,包括:现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的,是整个预算体系的主体。二、业务预算传统的全面预算体系是建立在销售预算的基础上,也就是说销售预算是全面预算的关键和起点。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。 (一)销售预算

在单一产品的企业里,销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里,销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额,并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。通常情况下,还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表,用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。 (二)生产预算生产预算编制的主要依据是预算期各种产品的预计销售俩意匠存货资料。在正常情况下,企业预计的生产量和销售量往往存在不一致现象,企业就需要储备一定数量的产成品存货。因此,在预计生产量时要考虑产成品期初存货和期末存货的水平。可以按照下面的公式确定本期的预计生产量: 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量 (三)直接材料预算直接材料的预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的,其编制依据是生产预算、材料单耗等资料。优于企业预算期的生产耗用量和采购量存在不一致的情况,企业一般会保持一定数量的材料库存,以满足生产的变化需要。预计材料采购量可以按照下面的公式: 预计材料采购量=预计材料耗用量+预计期末库存材料-预计期初库存材料同时,为了以后编制财务预算的方便,根据直接材料采购的预算情况,需要编制献计支出预算。 (四)直接人工预算

全面预算管理案例

“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信