[家电营销管理]TCL集团家电的销售渠道研究
tcl品牌简介
tcl品牌简介引言概述：Tcl品牌是一家在全球范围内享有盛誉的电子产品制造商。
自其成立以来，Tcl一直以其创新的技术、高品质的产品和卓越的服务赢得了全球消费者的信赖和喜爱。
本文将介绍Tcl品牌的背景和发展历程，并详细阐述其在技术创新、产品多样性、全球市场和社会责任方面的优势。
一、技术创新1.1 高科技研发实力：Tcl拥有一支由数千名工程师组成的强大研发团队，致力于技术创新和产品研发。
他们不断推动技术进步，开发出了许多领先行业的新技术和解决方案。
1.2 先进的制造工艺：Tcl在制造工艺方面不断创新，引入了自动化生产线和智能制造技术，提高了产品的质量和生产效率。
1.3 持续投资研发：Tcl致力于持续投资研发，不断推出新产品和技术，以满足不断变化的市场需求。
二、产品多样性2.1 电视产品线：Tcl作为全球领先的电视制造商之一，拥有丰富的电视产品线，包括液晶电视、OLED电视、智能电视等。
这些产品具有高清晰度、优质音效和智能互联等特点，满足了不同消费者的需求。
2.2 家电产品系列：除了电视，Tcl还生产销售各类家电产品，如空调、冰箱、洗衣机等。
这些产品采用先进的技术和创新的设计，为用户提供便利和舒适的家居体验。
2.3 移动通信设备：Tcl还涉足移动通信设备领域，推出了一系列智能手机和平板电脑。
这些产品具有出色的性能和时尚的外观，深受年轻消费者的喜爱。
三、全球市场3.1 全球销售网络：Tcl在全球范围内建立了广泛的销售网络，产品覆盖了欧洲、美洲、亚洲等多个地区。
这使得Tcl能够更好地满足全球消费者的需求，并在全球市场上保持竞争力。
3.2 国际化运营策略：Tcl采取国际化运营策略，与全球知名企业合作，共同开拓市场。
例如，Tcl与法国阿尔卡特合作生产手机，与美国IBM合作开发智能家居解决方案，不断提升品牌的国际影响力。
3.3 品牌推广活动：Tcl通过赞助体育赛事、举办品牌推广活动等方式，提升品牌知名度和美誉度。
家电销售公司运营方案
一、概述家电销售公司运营方案旨在通过科学的管理和有效的营销策略，提高公司市场竞争力，实现公司业务稳定增长。
本方案将从市场分析、产品策略、销售策略、售后服务等方面进行阐述。
二、市场分析1. 市场需求：随着我国经济的快速发展，居民生活水平不断提高，对家电产品的需求持续增长。
特别是智能家居、健康家电等新兴领域，市场潜力巨大。
2. 竞争态势：家电市场竞争激烈，国内外品牌众多。
我国家电企业凭借成本优势、技术创新等，在国内市场占据一定份额。
同时，国际品牌也在积极拓展我国市场。
3. 消费者需求：消费者对家电产品的需求呈现出多样化、个性化的趋势，对品质、性能、售后服务等方面要求越来越高。
三、产品策略1. 产品定位：以中高端市场为主，兼顾中低端市场，满足不同消费者的需求。
2. 产品结构：以家电主品类为基础，拓展智能家居、健康家电等新兴领域产品。
3. 产品创新：加大研发投入，紧跟市场趋势，推出具有竞争力的创新产品。
四、销售策略1. 渠道拓展：线上线下同步发展，拓展线上线下销售渠道，提高市场覆盖率。
2. 价格策略：实行差异化定价策略，针对不同市场、不同产品制定合理的价格。
3. 营销活动：开展各类促销活动，提高产品知名度和市场份额。
4. 会员制度：建立会员制度，提高客户忠诚度，实现客户持续消费。
五、售后服务1. 建立完善的售后服务体系，提高客户满意度。
2. 设立售后服务热线，及时解决客户问题。
3. 定期对售后服务人员进行培训，提高服务技能。
4. 开展售后服务满意度调查，不断优化服务。
六、团队建设1. 优化组织架构，提高团队执行力。
2. 招聘优秀人才，打造专业团队。
3. 建立人才培养机制，提升员工综合素质。
4. 定期组织团队建设活动，增强团队凝聚力。
七、财务管理1. 建立健全财务管理制度，确保公司资金安全。
2. 加强成本控制，提高经济效益。
3. 定期进行财务分析，优化财务结构。
4. 按时完成税务申报，确保合规经营。
八、风险控制1. 关注市场动态，及时调整经营策略。
TCL国际化营销的现状分析
目录目录 (Ⅰ)摘要 (Ⅱ)英文摘要...... .. (Ⅲ)1.前言 (1)2.TCL国际化营销的现状分析 (3)2.1 TCL集团概况 (3)2.2 TCL国际化营销的现状分析 (3)3. TCL国际营销SWOT理论分析 (5)3.1strengths（优势） (5)3.2weaknesses（劣势） (5)3.3 opportunities(机会) (6)3.4threats（威胁） (7)4 TCL在国际营销中的解决对策 (9)4.1 加强对目标企业进行科学的评估 (9)4.2 快速组建一个真正稳定的和国际化背景的领导团队 (9)4.3 强化企业文化建设 (9)4.4 占据高端平板电视面板资源,提高产品质量和科技含量,提升产品形象 (10)4.5追求真正的国际化-消费国际化,提高核心竞争力量 (10)5.6通过整合营销沟通，在国际上塑造良好的品牌形象 (10)5.结论 (11)参考文献 (12)致谢 (13)TCL的国际营销分析摘要在经济全球化的背景下，走出去已经成为每个企业的发展战略，本文以TCL作为中国企业国际化的代表，通过对其所选择的战略模式的分析，对中国企业的国际化进行了理论探讨和实证研究，探索中国企业国际化经营之路。
本文首先介绍了中国企业的走出去的三种战略途径，结合不同企业具有的不同的特点，对三种国际化途径进行了利弊的比较。
企业走出去是中国企业不可避免的发展趋势，本文进而对中国企业走出去的动力进行了阐述。
在众多的企业中，TCL因其特殊的国际化模式倍受关注。
本文从TCL在新兴市场和欧美市场两个发展战略模式进行了分析。
在新兴市场上，TCL采取“从易到难”的战略模式，选择和中国具有类似特点的东南亚国家市场进入，从而加强了其国际化能力并积累了丰富的经验，为进入欧美市场提供了重要的帮助；文章采用SWOT方法对TCL进入新兴市场的模式进行了分析。
在欧美市场上，TCL实施了一系列的并购，由于欧美市场和亚洲市场的差异，在获得一些优势的同时，TCL也遇到了一系列的风险，因此，文章从机遇和风险两方面对欧美市场进行了分析。
市场营销--飞利浦和TCL的渠道合作
飞利浦和TCL的渠道合作飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。
2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
１９９７年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在７００万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从１９９７年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
１９９７—１９９９年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，１９９９年达到２．３亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至１０％。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
２００１年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
２００２年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。
最终，飞利浦决定将华南７省区域渠道代理委托ＴＣＬ。
TCL分析报告PPT课件
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Place-海内外分销渠道整合
Marketing
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Marketing
Place-TCL国销渠道
三四线乡 新型市场
镇渠道
拓展
超市
区域连 锁及百 货渠道
大型 连锁
• 以苏宁国美为代表 • 合作方式：进场扣点 • 特点：扣点高，货量大 • 优点：渠道品牌效应大，顾客认可度高 • 缺点：进场费相当高，渠道强势不利谈判，利润低 • 发展趋势：占比下降
• 合作方式：加盟经营 • 特点：商家自付盈亏赚取差价 • 优点：风险承担由经销商承担，公司无风险 • 缺点：渠道建设和拓展成本较高 • 发展趋势：争夺中
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Marketing
Promotion-多样化的促销/推广手段
公益 娱乐 降价
TCL 公益基金
中国消费类电子行业第一家企业 设立的公益基金会
赞助娱乐项目
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Marketing
Place-TCL国销渠道
三四线乡 新型市场
镇渠道
拓展
超市
区域连 锁及百 货渠道
大型 连锁
• 合作方式：代销 • 特点：进场门槛低，量一般，绝对承担风险 • 优点：社区效应高，方便顾客购买 • 缺点：规模效应不大，量小 • 发展趋势：待发展
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Marketing
Place-TCL国销渠道
TCL品牌分析报告 The Creative Life
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Here We Come
李茗萱
李敦岫
李正梅 .
肖丽姿
李宁
Contents
Part1
行业背景
Part2
TCL集团概况
Part3 TCL多媒体经营情况
Part4 TCL多媒体营销策略
家电销售运营方案
一、背景分析随着我国经济的快速发展，居民生活水平不断提高，家电市场呈现出旺盛的需求。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，提升企业品牌形象，扩大市场份额，制定一套完善的家电销售运营方案至关重要。
二、目标定位1. 提高品牌知名度，树立良好的企业形象。
2. 提升市场份额，实现销售业绩的持续增长。
3. 增强客户满意度，提高客户忠诚度。
4. 优化供应链，降低成本，提高盈利能力。
三、运营策略1. 市场调研与分析（1）对目标市场进行深入调研，了解消费者需求、竞争对手情况及市场趋势。
（2）分析消费者购买行为，把握市场动态，为产品研发、营销策略提供依据。
2. 产品策略（1）紧跟市场趋势，推出具有竞争力的新品。
（2）优化产品结构，满足不同消费群体的需求。
（3）加强产品质量监管，确保产品安全可靠。
3. 营销策略（1）线上线下同步发力，打造全渠道销售模式。
（2）加大品牌宣传力度，提高品牌知名度。
（3）举办各类促销活动，吸引消费者关注。
（4）开展差异化营销，针对不同市场细分领域制定针对性策略。
4. 渠道策略（1）建立完善的销售网络，实现线上线下无缝对接。
（2）与优质代理商、经销商建立长期合作关系，扩大销售渠道。
（3）拓展电商平台，提高线上销售占比。
5. 客户服务策略（1）提供优质的售前、售中、售后服务，提升客户满意度。
（2）建立客户数据库，进行精准营销。
（3）开展客户关系维护活动，提高客户忠诚度。
6. 供应链策略（1）优化供应链结构，降低成本。
（2）与供应商建立长期合作关系，确保产品质量。
（3）加强库存管理，降低库存成本。
四、执行与监控1. 制定详细的实施计划，明确责任分工。
2. 定期召开运营会议，分析市场情况，调整运营策略。
3. 对销售数据进行实时监控，确保运营目标的实现。
4. 对员工进行培训，提高团队执行力。
五、总结本家电销售运营方案旨在通过全面的市场调研、精准的产品定位、高效的营销策略、完善的渠道建设、优质的客户服务和优化的供应链管理，实现企业销售业绩的持续增长。
TCL案例分析
1.导致TCL亏损的主要原因2009年，国产彩电利用金融危机中,上游液晶面板价格回调以及家电下乡、以旧换新带来的爆发性增长，取得了近年来最好的业绩，然而突如其来的意外高增长让国产彩电对2010年国内市场做出了过于乐观的预测，称4000万台销售量已经是保守估计,更有企业喊出了“黄金10年”的口号。
然而从2009年12月开始，市场的现实给国产彩电巨头泼了一盆冷水，过高预期让彩电企业的库存危机从2010年第二季度开始暴露出来，而液晶面板价格的下滑则加剧了这一危机，TCL多媒体正是这次危机的重灾区。
一、互联网电视判断失误对于2010年上半年出现的3。
34亿港元亏损，TCL多媒体给出了多方面的原因：比如,国内彩电行业的增长预测未达预期而导致前期库存增高；为加速LED增长，二季度集中对旧款型LCD产品进行存货清理，增加了销售成本；以及公司业务重组费用、OEM业务调整及北美市场加强自有品牌销售推广、欧元持续贬值等因素的影响等.在所有的亏损因素中，来自中国区清理库存造成的损失最大,而且由于对传统CCFL背光液晶电视产品的库存清理要延续到今年8月,所以TCL多媒体第三季度的业绩依然将受到影响。
在TCL集团于2004年实施跨国并购后，一直为其主要利润来源的TCL多媒体中国业务来说,这次亏损意味着一个时代的结束,而导致这次亏损的原因则来源于一次战略选择的失误。
按照创维集团副总裁杨东文的介绍,在液晶电视导入中国市场5年后其在2009年进入了爆发性增长，但是其附加值也在持续的价格战中下降，这样很多彩电厂家都在寻求新的利润增长点，而2009年液晶电视行业出现了两个产业方向:一是从CCFL背光向更加节能轻薄的LED背光的升级；二是从数字电视到互联网电视的升级.在国产彩电的“十字路口”上，TCL选择了互联网电视,与其做出同样选择的还有长虹和康佳，而创维和海信则选择了LED背光技术，如今市场的反应已经证明了TCL的这次选择出现了失误。
《家电行业主要盈利模式分析综述1200字》
家电行业主要盈利模式分析综述随着家电行业宏观环境的变化和家电保有量的不断提升，消费者对家电的需求逐渐从新增转为换新，人口红利逐渐消失。
在行业发展不景气的情况下为抢占市场，各家电企业纷纷陷入了同质低价的恶性竞争中，也有企业为摆脱低价竞争的局面而寻求新的发展方向。
本文将对目前家电行业的主要盈利模式种类进行归纳，以便找出现存的盈利困境所在。
1.规模化制造盈利模式规模化制造模式是成功推动中国家电产业做大、实现崛起的核心竞争筹码。
规模化制造以大规模出货为优势，倒逼上游供应链和制造链降低硬件成本，吸引和抢占下游消费端，规模越大，成本越低，以此形成规模和成本的良性循环。
最有代表性的家电企业是拥有大规模低成本彩电制造链的TCL2022年初，小米入股TCL，创维由于大规模制造导致库存压力大，而小米进入家电行业供应链受制于人，抢占市场困难，小米和TCL的合作正好互相弥补了空缺。
小米利用销售渠道的优势帮助TCL减少库存，TCL利用在家电产业链上建立的相对完善及一定规模的采购、制造能力体系，并运用大规模制造优势来推进小米在家电产业的布局，是一次互联网企业和传统家电力量融合的尝试。
2.低价盈利模式家电价格是影响消费者购买的一大因素之一，虽然现在消费者购买家电的动机己经提升为改善生活品质，但价格敏感型消费者仍不在少数。
家电在中国家庭中逐渐呈现“饱和”的形态，家庭耐用品保有量逐年上升，企业为抢占市场会采取规模制造下薄利多销的盈利模式，频频掀起价格战，尤其体现在彩电和空调板块。
2022年双11，格力宣布将30亿让利给用户，主动引发价格战，一方面用低价刺激空调消费，另一方面清理库存为新旧效能的转换做准备。
如此一来，格力用家电龙头的位置抢占市场，但中小企业的生存空间将被进一步压缩。
三、多元化盈利模式随着网络的发展，智能化、数据化和物联网促进了家电企业业务范围拓展。
家电企业面对行业状况低迷，房地产增速变缓的态势，必须依据用户需求的多样性进行业务的创新探索和企业转型，而智能制造就是家电企业转型升级的关键点。
浅析家电行业分销渠道
江西财经大学现代经济管理学院江西财经大学现代经济管理学院普通本科毕业论题目：浅析家电厂商分销渠道学生姓名王静学号 2070251专业市场营销届别 2011指导教师郭玮职称讲师二O一一年五月摘要科学技术飞速发展使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向。
通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此谁拥有渠道优势成为决定企业竞争力强弱的重要因素。
大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象。
产品制造成本基本上已经降到底限所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择。
从消费者需求的角度来看他们更为关注的是购物场所的信誉度以及购买是否便捷能否提供购买过程中完善和及时的服务等因素。
哪个渠道最接近消费者需求哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。
通过上述分析我们可以知道，在品牌知名度产品技术价格乃至服务等方面日益同质化以及国内家电需求增长趋缓，产品供过于求，从卖方市场转入买方市场的大背景下，技术优势、制造优势、品牌优势的建设显然非中国企业能够在短时间内突破的。
我们的选择只有继续巩固和加强自己的营销优势这已成为中国企业的当务之急和未来竞争力建设的重点，而其中的核心是通过渠道获取优势。
当今市场竞争激烈．市场瞬息万变。
企业想要在市场竞争中求得生存和发展，就必须适应市场环境的迅速变化．在经营战略、策略等方面力求创新，尽力地挖掘企业的潜力。
【关键词】家电；制造商；营销渠道；经营战略ABSTRACTScience and technology rapid development makes many product itself to form technology function advantage, most product homogeneity tend to present. Create brand differences through product itself has become very difficult, so who owns channel advantages of the strength of the enterprise competitiveness in determining factor. Mass industrial production has increasingly mature, most industry production capacity surplus has become a common phenomenon. Product manufacturing costs basically has fallen exactly limit so through the production technology and management technology to reduce production cost is to build the price competitive advantage not very big development space, and from circulation mining enterprise that will inevitably become competitive space of rational choice.From the consumer demand perspective they tend to be more concerned about is the shopping sites as well as purchase credibility whether can provide convenient purchase process improvement and timely service, and other factors. Which channel closest to the consumer demand for consumer brings which channels which channels, realistic interests took the competition, so the commanding heights of the pursuit of the object will surely become the manufacturer.[Key words]: Electrical appliance; Marketing channel; Market; Business strategy浅析家电厂商分销渠道前言自20世纪80年代改革开放以来，中国的家用电器行业经过20多年的高速发展，目前己经成为中国市场竞争最充分的产业之一。
我国家电经销商经销模式分析报告
我国家电经销商经销模式分析摘要：家电行业一直是一个备受关注的行业，一方面是因为家电业本身的激烈竞争，另一方面家电经销连锁企业的崛起使人们的眼光又一次聚焦到家电行业身上。
人们关注家电行业的同时，更关心家电经销行业如何在家电行业激烈的竞争中独善其身。
本文通过对现有家电经销商经销模式的分析，为众多的家电经销商如何选择适合自己的经销模式提供了参考，并对家电经销模式的发展趋势做了预测，希望能对家电经销商们有所帮助。
关键词：家电经销依附型经销模式自主型经销模式合作型经销模式随着我国人民生活水平的提高，家电成了与人民生活息息相关的生活必备品，而向人们提供这些必需品的除了生产这些产品的厂家外，人们所熟知的就是众多的家电经销商了，相较于生产这些产品的厂家，家电经销商在终端更能直接接触顾客。
家电行业是个成熟的行业，却也是一个动荡的行业，经常见诸于报端的有关该行业的或好或坏的报道引起了人们极大的关注。
那么作为其下端的家电经销商如何在这种动荡的局面中既保证自身的生存与发展，又能在渠道中扮演好分销的角色呢？本文试图通过对家电经销商的经销模式的分析，来探讨这个问题。
一、我国家电行业的特点家电行业可以说是家电经销行业的源头之水，在家电分销渠道中位于渠道的顶端，不但扮演着为下端供货的角色，对其下端行业的发展也有着不可忽视的影响，因此，要了解家电经销商的经销模式，首先要对家电行业有充分的了解。
1、家电市场的供求结构目前,我国家电市场呈现出了特有的二元结构：农村市场家电产品相对不足，城市市场主要家电产品相对过剩。
我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，城乡收入差距也在日渐增大，造成了我国家电市场出现了城市市场主要家电产品容量已接近饱和，而农村地区却始终保持着较低的家电保有水平。
这种二元结构使家电产品的边际需求一直得不到提高。
由于受到农民购买力严重不足的制约，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给的相对过剩。
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（家电营销管理）TCL集团家电的销售渠道研究 期忍受产品成本高引起的价格劣势，或者用高成本提供更特色化的服务。 1.3技术环境分析 众所周知的技术知识产权问题一直困扰着中国家电企业，对于拥有具有自主知识产权的产品成为我国政府与大型家电企业的重要目标，数字电视、等离子彩电等换代产品成为大家的主攻方向。 光电及数字电视将成为重点发展项目，TCL集团召开数字电视产业战略与规划发布会，将投入至少10亿元人民币，用于数字电视产品的开发、生产与销售的庞大数字电视产业规划。而厦华则通过与“威斯达芯片”秘密的酝酿了“中国芯”数字电视的出炉。创维集团也决定将光电及数字电视作为创维的重点发展项目。数字电视为背投、等离子、液晶等高端彩电提供了难得的发展机遇。 等离子屏是等离子电视最为核心的技术，目前世界上只有松下、日立、LG等6家企业掌握。国内彩电企业受技术、资金所限，没有几家能够在等离子屏方面取得突破。由海尔集团研制开发的第一代精密高清等离子彩电大批量投产，其等离子显示技术已经具备与日韩品牌比肩的实力。 对TCL来说，它在国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的，并掌握了除等离子屏以外的五大等离子核心技术。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。 “三电合一、三网合一”也是大势所趋。TCL时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，希望结合市场需求，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。 2.TCL家电渠道现状分析 2.1.TCL集团简介 2.1.1公司概况 TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。 2.1.2TCL电器销售有限公司 TCL电器销售有限公司成立于1991年，总部坐落在广东省惠州市,TCL电器销售有限公司是TCL集团直属的大型专业家用电器销售公司。主要承销TCL王牌系列彩电、家庭影院、影碟机等家电类产品。TCL电器销售有限公司自成立以来，一直秉承"为顾客创造价值，为员工创造机会、为社会创造效益"的企业宗旨，不断提升公司的营销力和市场竞争力，并根据迅速变化的市场，调整公司的营销策略，先后经历了"有计划的市场推广"、"精耕细作"、"以速度冲击规模"、"职业化行为修炼"、"相关多元化战略联盟"等不同的发展阶段。销售公司的高速成长确保了TCL集团在竞争激励的家电行业中迅速崛起，并跻身于中国家电著名品牌。 2.2TCL家电渠道现状 TCL原有的销售网络,即现在正在改革的对象，从层级上看，主要分成四层： 2.2.1销售片区 从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理 方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试点后的逐步调整，确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。 片区管理的岗位设置是： （1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体； （2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理； （3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持； （4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。 2.2.2分公司 各片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市但也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。 2.2.3经营部 分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部。 2.2.4基层办事处 基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。 TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的 这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。 从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村，网点密布。 产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。为打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在彩电通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想，2000年开始，TCL进行了声势浩大的"渠道健身"运动，裁减分公司和分支机构数目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。TCL还花费3亿元人民币的巨资，开发了企业资源规划系统（ERP），营销管理是其中重要模块。有了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。 2001年初，TCL成立了中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。经过一年的探索和努力，物流系统变革已经初见成效：（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；（2）干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本；（3）推进物流的总体规划项目。通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。物流体系的改造和升级，为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。 在渠道信息化方面TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。 另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。 这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，不但使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；直接促成了TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，拥有3亿多元利润的赢利。在网络管理的信息化方面，经过6年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并将最终实现电子商务化的目标。 TCL家电渠道现状如图2.1所示
图2.1TCL家电渠道现状 2.3TCL渠道竞争对手分析 竞争者名称
海信 海信目前的渠道除了商场等一些常规渠道，海信又将销售渠道拓展至工程渠道和直销渠道。海信在全国有200多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，10000多个维修服务网点。公司还在日本、巴西、美国、中东、澳洲、香港、意大利等国家和地区设立了贸易分公司或办事处，在南非建
分配 销售 市场信息 日要货计划 TCL生产 销售公司 分公司 经营部 经销商 顾客 内部结算 发货 销售 滚动要货计划 购买信息 立了生产基地，实行本土化经营。 长虹 长虹借用当地的主流连锁零售网络，并没有指定的惟一代理商，从而避免了某个买断的代理商通过大批量进货降低销售价格的可能，进而避免了低价倾销。此外，长虹近年与综合性家电连锁的合作也日趋紧密并进行了“仓储式”营销模式的尝试。
创维 创维全国销售系统目前约有22家分公司（即销售片区）、122个销售分公司及办事处，在72个大中城市设置2000多个商场专柜、500多个创维专卖店。现有员工4000—5000人左右。 创维的销售网络从起步时即实行收支两条线制度。创维的销售分部与办事处一般不在当地工商管理部门注册，各办事处的财务部一般有1、2名财务人员，负责代收货款、对帐、支付费用等。
康佳 康佳拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电销售分公司、经营部达300多个，并建立了7000多个稳定的经销点和3000多个特约维修点，形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终保持在同行业前两名，今年3月份市场占有率还跃居全国第一，康佳产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等60多个国家和地区。 康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，康佳的国内销售渠道和TCL的销售渠道是雷同的，在此就不加多描述了。 新型综合性家电连锁店 在渠道中，TCL的渠道竞争对手还有以国美、苏宁、三联为代表的新型的综合性家电连锁店。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本 雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势。因其具有连锁经营、品牌影响力大、出货能力强等优势，在和上游产品供应商(厂家)对话时，不再像小商家那样看厂家脸色行事，而是积极谋求和厂家平等对话的权力。因为大型家电连锁商业有能力向消费者提供比小商家更便宜的价格。
2.4家电行业渠道建设所存的共性 中国大的家电企业原来都是由单一的产品发展成复合的产品线的大集团。原来的代理队伍是单一产品的代理队伍，在产品逐渐多起来的时候，一般过程是这样的，上一个新产品，紧接着上一个销售生产队，随着产品的增多，一个大的集团下面出现了多个销售生产队。这多个生产队的各成体系，分散在全国，实际这样运做的成本是巨高的。 中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，家电企业的渠道实质上是指制造商自己庞大的销售队伍。他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。 家电制造企业的未来渠道改革实际上是产品线销售职能的统合，也就是由统一的销售职能平台支持全产品线的销售。 中国家电企业现在面临巨大的考验。这种冲击实际上是对自己代理的销售，在最直接的表现就是自己的代理体系的价格遭到冲击，家电制造企业处理的办法是用产品的差异来规避价格的差异给自己现有的价格体系