客户经理岗位能力素质模型(可编辑).doc
客户经理岗位能力素质模型(可编辑)
XX电信政企客户部能力素质模型之二：《客户经理岗位能力素质模型》XX电信政企客户部能力素质模型之二目录目录一、能力素质的组成二、能力素质项级别划分基本原则三、客户经理岗位能力素质结构四、客户经理岗位能力素质项的定义及行为描述（一）成就导向（二）抗挫能力（三）沟通倾听能力（四）书面表达能力（五）人际交往能力（六）执行能力（七）情绪控制能力（八）协调能力（九）通用基础知识（十）专业基础知识（十一）岗位基础知识（十二）岗位基本技能（十三）信息收集能力（十四）需求分析能力（十五）定制策略能力（十六）主动营销能力（十七）客户保持能力（十八）客户关系能力五、客户经理岗位拟设四个级别六、能力素质项评分标准七、能力素质项评估举例（一）评估打分（二）能力素质状况图示八、能力素质模型动态调整（一）动态调整的时机（二）标准级别设置（三）调整方法一、能力素质的组成能力素质是知识、技能及职业素养的整合这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为它与绩效有关联并且是可以通过培训等手段得以提高的。
本能力素质模型涉及的能力素质分为三类：基本能力、专业技术能力、职能行为能力。
能力素质的组成基本能力专业技术能力职能行为能力基本职业素养。
专业、技术、行业方面的知识与技能。
履行岗位职责、承担岗位责任、贡献上级目标而需要的能力。
二、能力素质项级别划分基本原则能力素质级别级别定义初级middot拥有基础的知识和初级的技能middot只在有限的范围内解决问题middot需要支持、指导和培训。
中级middot拥有基础的、全面的知识和基本技能middot能够在其负责的范围内独立地操作和应用middot无需他人指导或者较少指导。
高级middot拥有广泛、专业的技能middot能够对问题进行较全面的综合分析middot组织他人开展相关工作。
资深middot在该技能领域是公认的专家拥有特殊的技能middot对整个工作和各部门的工作有战略性的认知middot指导他人开展工作并领导创新。
三、客户经理岗位能力素质结构客户经理岗位能力素质结构基本能力专业技术能力职能行为能力★成就导向★抗挫能力★沟通倾听能力★书面表达能力★人际交往能力★执行能力★情绪控制能力★协调能力★通用基础知识★专业基础知识★岗位基础知识★岗位基本技能★信息收集能力★需求分析能力★定制策略能力★主动营销能力★客户保持能力★客户关系能力四、客户经理岗位能力素质项的定义及行为描述（一）成就导向能力名称：成就导向能力定义：渴望成功追求卓越不断给自己设定更高、更新的目标。
级别行为表现初级付出努力完成日常工作。
middot付出努力想把工作做好。
middot完成日常工作工作质量符合要求。
middot在没有明确指示的情况下能独立处理日常业务。
middot能达成工作目标争取进步。
中级改进绩效力争上游能接受困难的工作任务。
middot不满足于已取得的成绩有上进心力求更好。
middot不断改进工作质量提高工作效率。
middot面对困难的任务不退缩勇于承担。
middot在切合实际的基础上不满足于平均业绩目标设定适度超越力争上游。
高级热情工作喜欢接受挑战设定有挑战性的工作目标。
middot工作主动热情不需要督促有事业心。
middot渴望达到很高的工作效能努力驱动自己和他人为做得更好而持续努力。
middot乐于承担有挑战、有风险的工作任务并为此感到兴奋。
middot为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高但付出努力后有可能达到）。
资深坚持不懈具有创业精神愿意承担极具挑战性的任务。
middot为达到目标不断付出努力表现出锲而不舍的精神。
middot在追求高工作效能上率先垂范。
middot愿意承担极具挑战性的任务（例如开拓一个全新的业务领域）。
middot在采取必要措施使风险最小化的情况下尝试全新而具有巨大挑战性的目标。
（二）抗挫能力能力名称：抗挫能力能力定义：面对挫折时的承受能力与应对能力。
级别行为表现初级正视挫折努力弥补基本维持工作标准。
middot面对挫折会感到沮丧有时会抱怨工作偶尔会停顿但不会半途而废。
middot逆境中会缺乏创意有点逃避挑战但不久会恢复。
middot正视挫折努力弥补基本上能维持原有的工作标准。
中级积极面对挫折维持工作标准。
middot面对挫折能较快地调适心情恢复正常。
middot面对挫折基本不会抱怨能部分接受批评与建议。
middot积极面对挫折并能维持原有的工作标准。
高级化解困境挑战工作标准。
middot面对挫折能迅速恢复正常且能继续维持自动自发的态度。
middot在经历挫折打击后不抱怨不影响工作能接受同事或客户的批评与建议。
middot能在逆境中寻找机会尽快找出解决问题的方案以摆脱逆境。
middot能化解逆境带来的困境追求并挑战原有的工作标准。
资深挑战逆境卓越工作表现。
middot能以迎接挑战的精神来面对任何的挫败与打击。
middot面对挫折能检讨缺失欣然接受同事或客户的批评以继续追求进步或改善。
middot以弹性面对逆境积极乐观发挥创意找出解决方案。
middot能将逆境变为益境不屈不挠愈挫愈勇表现卓越。
（三）沟通倾听能力能力名称：沟通倾听能力能力定义：特指采用面对面的口头表达形式辅以倾听理解以说服和影响他人。
级别行为表现初级清楚表达愿意倾听。
middot能运用恰当的词汇、句法、语法进行表达表达出的观点是他人可以理解的。
middot表现出愿意倾听的态度不随意打断他人的谈话。
middot能够引用相关事实、数据或事例支持个人观点以影响和说服他人。
中级有效表达专心倾听准确理解。
middot能够根据对象来选择表达的内容与方式思路清晰简明扼要有效传递信息。
middot专心倾听他人的谈话并保持适当的目光接触和表情理解他人明确表达出来的想法和感受。
middot掌握有效的信息能为不同意见准备充分的论据或事实。
高级具备比较出色的演讲技能积极倾听理解言外之意。
middot根据听众的反应对内容和表达方式进行调整吸引他人
的注意力middot善于运用表情、手势等肢体语言来增强表达效果。
middot站在他人的角度考虑问题积极倾听领会言外之意了解他人尚未明确表达的意图。
middot精心准备有影响力的话语、事实或论据灵活采用多种针对性方法说服和影响他人。
资深富有强烈的感染力建立信任理解他人行为的深层次原因。
middot深入浅出善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来。
middot用引人注目的和独特的风格进行演讲富有强烈的感染力。
middot建立信任使他人畅所欲言并理解其行为背后的深层次原因。
middot使用间接的影响策略游说关键人物利用其支持自己的观点以影响他人。
（四）书面表达能力能力名称：书面表达能力能力定义：用书面形式传达和交流意见、观点和信息的能力。
级别行为表现初级能够编写一般性书面文件。
middot能正确使用语法和句法叙述完整语句通顺结构合理。
middot能按照文件格式要求进行编辑。
middot能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。
中级能够编写部门级别的书面文件。
middot文字表达思路清晰、语句流畅。
middot符合文件格式要求版面编辑得当。
middot能够独立完成部门级别的书面文件基本上不需要做大的修改。
高级写作技巧娴熟能够编写公司级的重要文件。
middot有娴熟的写作技巧主题突出、层次分明、言简意赅。
middot格式规范版面美观易于阅读。
middot能够编写公司级的重要文件。
资深写作功底扎实指导他人编写公司级的重要文件。
middot写作功底扎实旁征博引深入浅出击中要害。
middot能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料。
middot能够指导他人编写公司级的重要文件。
（五）人际交往能力能力名称：人际交往能力能力定义：通过交往能够赢得他人的尊重和信赖建立良好的人际氛围。
级别行为表现初级愿意交往middot能够待人真诚并逐步地获得周围人的认可。
middot懂得为人处世的基本原则不断尝试变通办法。
middot不断加强与人的交流技巧增强社会适应性。
中级积极交往middot待人比较真诚、大方能获得周围大部分的支持与信赖。
middot为人处世懂得变通在工作中能考虑他人的感受。
middot有一定的责任感信守承诺。
高级真诚交往middot给人一种真诚的印象并获得周围的人的支持与信赖。
middot在工作中能够估计他人的感受懂得适当的照顾他人情绪。
middot具备良好的沟通交流能力能够恰当的表达和倾听待人主动热情。
middot对于不同性格的人能够区别对待采取不同的人际应对策略。
资深模范交往middot待人友好真诚能真心的对待每一位朋友获得周围人的信赖。
middot在工作中处处为他人考虑人们都愿意与他交往并保持良好的关系。
middot热情主动地去了解他人或使他人了解自己体察他人需要。
middot对人际压力有良好的承受力和应对能力灵活使用多种人际技巧和方式以适应复杂的人际环境。
（六）执行能力能力名称：执行能力能力定义：准确理解并贯彻执行上级政策、计划、意图和指令努力达成目标的能力。
级别行为表现初级按部就班顺利执行。
middot遵从上级的命令按照预定计划完成工作任务。
middot对预定计划能够实施跟踪与纠偏。
中级领会意图积极思考创意执行。
middot较好的领会上级的指示与意图。
middot积极思考如何实施并能制定可执行的计划。
middot对计划的执行效果进行跟踪、控制和改进完成工作任务。
高级面对困难积极寻求解决办法高效执行。
middot准确的理解上级指示与意图并行成具体的行动计划。
middot面对困难积极寻求解决办法并采取必要行动予以克服。
middot能较好地协调各方面的资源按照计划严密推行实施。
middot对计划的实施有很强的推动能力很好地完成工作任务。
资深克服巨大的困难和阻力出色完成上级交待的工作任务卓越执行。
middot准确的理解上级指示与意图遇见到可能有的不确定性。
middot面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力采取有力措施解决问题。
middot卓越的计划推行能力将抽象的计划或政策分解成具体的步骤予以实施。
middot全程实施监控及时地对执行效果进行反馈与改进出色地完成工作任务。
（七）情绪控制能力能力名称：情绪控制能力能力定义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适抑制负面情绪、保持冷静、克制冲动的能力。
级别行为表现初级基本能控制情绪克制冲动。
middot在压力情境下有时会表现出沮丧、消沉、愤怒等负面情绪但基本能够抑制。
middot一般情况下不会将个人情绪带到工作中影响工作效率。
middot一般情况下能够控制自己的情绪避免在不合适的场合和时机直接表现出来。
中级压力下反应冷静。
middot管控产生的不良情绪克制冲动。
middot当感受到强烈的情绪时能够较快地冷静下来继续处理问题或进行讨论。
middot能够自行排解压力和情绪。
高级有效处理情绪问题保持工作效率。
middot压力情境下能很好地处理情绪问题保持良好的工作效率。
middot当感受到强烈的情绪时从容对待正面积极地对待他人。
middot善于调节个人情绪采取实际行动及时有效地缓解压力。
资深控制高压局面确保完成任务。
middot面对高压情境能很好地控制局面让相关人员冷静下来。
middot面对高压局面以建设性的方式处理问题积极寻求问题的解决。
（八）协调能力能力名称：协调能力能力定义：妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系促成相互理解获得支持与配合的能力。
级别行为表现初级努力协调。
middot愿意与他人建立联系尊敬相互支持。
middot能够变通地处理一些日常工作中出现的问题。
middot能够区分事情的轻重缓急体察他人的感受。
中级有效协调。
middot有意识地建立各方关系推动他人支持自己的意愿。
middot在遇到障碍时能够以积极心态和不懈的努力来整合资源。
middot理解他人的感受和立场变换方式促使他人接受建议。
高级高效协调。
middot妥善处理与保持各方关系。
middot坚持原则灵活变通。
middot区分工作的主次、缓急、轻重有条不紊地推动工作进展。
middot换位思考体察对方感受促进相互理解和接纳。
资深卓越协调。
middot善于整合资源盘活支持力量。
middot善于处理各种工作关系并形成足够的影响力。
middot善于灵活变通开辟成功通道。
（九）通用基础知识能力名称：通用基础知识能力定义：对通信行业概况、企业概况、法律法规、企业规章制度等知识的掌握程度。
级别行为表现初级middotle考试标准分le分表示ldquo超标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo达标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo基本达标rdquomiddotle考试标准分le 分表示ldquo大部分达标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo差距明显rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo差距很大rdquo。
中级middot高级middot资深middot【说明】通用基础知识主要是指电信行业概况、企业概况、法律法规、企业规章制度等方面的知识。
对其掌握程度通常按照以下方式认定：middot这些知识的掌握程度一般以考试得分进行评判。
middot随着能力级别由初级到资深逐步提高试题涉及的知识范围应该相应扩大宽度和深度。
middot电信行业概况、企业概况、法律法规、企业规章制度
等通用基础知识中的每一项均可以按照百分制进行考试评分并按照能力级别和管理需要而灵活赋予该项一定的权重。
middot上述各项考试得分加权平均以后得到可以比较的百分制标准分。
（十）专业基础知识能力名称：专业基础知识能力定义：对管理基础知识、市场营销专业知识、电信技术知识、电信产品知识的掌握程度。
级别行为表现初级middotle考试标准分le分表示ldquo超标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo达标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo基本达标rdquomiddotle考试标准分le 分表示ldquo大部分达标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo差距明显rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo差距很大rdquo。
中级middot高级middot资深middot【说明】专业基础知识主要是指管理基础知识、市场营销专业知识、电信技术知识、电信产品知识等。
对其掌握程度通常按照以下方式认定：middot这些知识的掌握程度一般以考试得分进行评判。
middot随着能力级别由初级到资深逐步提高试题涉及的知识范围应该相应扩大宽度和深度。
middot管理基础知识、市场营销专业知识、电信技术知识、电信产品知识等专业基础知识中的每一项均可以按照百分制进
权重。
middot上述各项考试得分加权平均以后得到可以比较的百分制标准分。
（十一）岗位基础知识能力名称：岗位基础知识能力定义：对职业规范知识、中国电信政企客户营销战略、政企客户行业需求特点及趋势的掌握程度。
级别行为表现初级middotle考试标准分le分表示ldquo超标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo达标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo基本达标rdquomiddotle考试标准分le 分表示ldquo大部分达标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo差距明显rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo差距很大rdquo。
中级middot高级middot资深middot【说明】岗位基础知识主要是指职业规范知识、中国电信政企客户营销战略、政企客户行业需求特点及趋势等方面的知识。
对其掌握程度通常按照以下方式认定：middot这些知识的掌握程度一般以考试得分进行评判。
middot随着能力级别由初级到资深逐步提高试题涉及的知识范围应该相应扩大宽度和深度。
middot职业规范知识、政企客户行业需求特点及趋势、中国电信政企客户营销策略等岗位基础知识中的每一项均可以按照
项一定的权重。
middot上述各项考试得分加权平均以后得到可以比较的百分制标准分。
（十二）岗位基本技能能力名称：岗位基本技能能力定义：对计算机操作知识、应用文写作知识、电信业务英语、营销常用英语等知识的掌握程度。
级别行为表现初级middotle考试标准分le分表示ldquo超标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo达标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo基本达标rdquomiddotle考试标准分le 分表示ldquo大部分达标rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo差距明显rdquomiddotle考试标准分le分表示ldquo差距很大rdquo。
中级middot高级middot资深middot【说明】岗位基本技能主要是指计算机操作知识、应用文写作知识、电信业务英语词汇及营销常用英语等知识和技能等方面的知识。
对其掌握程度通常按照以下方式认定：middot这些知识的掌握程度一般以考试得分进行评判。
middot随着能力级别由初级到资深逐步提高试题涉及的知识范围应该相应扩大宽度和深度。
middot计算机操作知识、应用文写作知识、电信业务英语词汇及营销常用英语等岗位基础技能中的每一项均可以按照百分
定的权重。
middot上述各项考试得分加权平均以后得到可以比较的百分制标准分。
（十三）信息收集能力能力名称：信息收集能力能力定义：通过有效的渠道和途径、合适的方法收集所需信息的能力。
级别行为表现初级对信息进行初步的收集。
middot能够按要求收集相关数据、分析客户消费特点。
middot能够按要求收集相关竞争对手信息。
中级独立进行相关信息的收集。
middot能够利用多种渠道、方式运用市场调研等技巧收集客户相关数据信息分析客户电信消费特征。
middot能够收集客户所在行业的相关数据信息并进行分析。
middot能够收集竞争对手的业务发展和营销策略、计划等信息并进行分析。
高级优良的信息收集能力能够指导团队。
middot能够指导团队熟练利用多种渠道、方式收集行业相关数据信息分析行业电信消费特征。
middot能够对所负责行业的相关数据信息进行汇总分析拟写行业电信消费、收入增长、市场份额等研究报告。
middot能够指导团队收集竞争对手的业务发展和营销策略、计划等信息并进行分析提出针对性措施。
资深优秀的信息收集能力组织指导团队。
middot能组织开发多层次的信息收集渠道、调研模式分析当地电信大客户消费特征。
middot能够组织分析大客户的相关市场数据信息组织撰写电信消费、电信收入增长、市场份额等研究报告。
middot能够全面、深层次的掌握竞争对手的业务发展和营销策略、计划等信息提出针对性措施。
（十四）需求分析能力能力名称：需求分析能力能力定义：对分析客户需求、评估项目价值、制定销售计划的能力。
级别行为表现初级在指导下开展需求分析工作。
middot能够准确理解、传递所负责客户的需求。
middot能够在指导下分析所负责客户的个性化需求、预测所负责客户的潜在需求。
middot能够在指导下对所负责客户的项目价值进行评估能够分析销售机会。
middot能够在指导下制定销售计划。
中级独立开展需求分析工作。
middot能够准确理解、传递所负责客户的需求。
middot能够预测所负责客户的潜在需求能够对客户个性化需求、关键购买因素、内部决策流程等进行分析判断。
middot能够对客户的项目效益进行价值评估能够根据客户的需求结合竞争形势判断销售机会。
middot能够根据营销策略制订客户销售计划。
高级优良的需求分析能力能够组织指导团队。
middot能够指导行业团队发现客户的现实需求、挖掘客户的潜在需求。
middot能够指导行业团队引导行业的电信消费能够研究开发行业新的电信应用方案。
middot能够对所负责行业的客户项目效益进行价值评估合理分配资源。
能够指导行业团队判断销售机会。
middot能够组织制定行业发展销售计划并指导行业团队制定客户销售计划。
资深优秀的需求分析能力能够组织指导团队。
middot能够对相关市场信息进行深度分析总结预测当地大客户电信需求趋势。
middot能够组织制定当地大客户全年销售指标与计划并指导落实。
middot能够根据当地大客户电信需求发展趋势组织制订业务发展方案。
（十五）定制策略能力能力名称：定制策略能力能力定义：在定制营销策略、定制解决方案等方面表现出的能力。
级别行为表现初级在指导下开展定制策略和方案工作。
middot能够在指导下制定、执行针对客户的营销策略。
middot能够在指导下分析判断服务支撑能力参与制定解决方案能够结合客户需求参与解决方案的优选。
中级独立开展定制策略和方案工作。
middot能够独立制定、执行针对客户的营销策略。
middot能够独立分析判断服务支撑能力。
middot能够根据方案模板独立制定简单的解决方案参与制订综合性解决方案结合客户需求参与优选解决方案。
高级优良的定制策划方案能力能组织指导团队。
middot指导行业团队制定针对客户的营销策略。
能够组织制定、协调执行行业营销策略做好行业价格管控。
middot能够协调服务支撑能力满足客户需求。
middot能够组织制作客户解决方案模版能够组织制订行业解决方案。
middot能够结合客户需求组织优选解决方案。
资深优秀的定制策划方案能力能组织指导团队。
middot能够组织制定当地大客户营销策略能够协调并审核行业营销策略的制定。
middot能够参与制定本地电信网络建设规划。
middot能够组织制定当地大客户营销服务管理制度及流程。
middot能够审核客户解决方案模版及行业解决方案。
middot能够利用内外部资源定制方案满足客户需求。
（十六）主动营销能力能力名称：主动营销能力能力定义：
在建立客户关系、有效沟通和展示、招投标、商务谈判等方面表现出的能力。
级别行为表现初级独立开展基本的主动营销工作。
middot能够了解客户的决策链、寻找关键决策人。
middot能够与客户进行有效沟通能够向客户演示方案。
middot能够参与制作标书和投标能够参与对客户的商务谈判。
中级独立开展较全面的主动营销工作。
middot能够了解客户的决策链、寻找关键决策人建立客户关系。
middot能够与客户进行有效沟通能够向客户演示方案。
middot能够参与制作标书和投标能够独立与客户进行商务谈判。
middot能够组织项目虚拟团队对客户进行整体营销。
高级组织指导团队开展主动营销工作。
middot能够指导行业团队了解客户的决策链寻找关键决策人建立客户关系。
middot能够指导行业团队与客户进行有效沟通能够进行综合解决方案的演示。
middot能够组织制作标书和投标能够组织行业团队进行重要商务谈判。
middot能够组织项目虚拟团队对客户进行整体营销。
任职资格和胜任力素质模型的联系和区别
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、
销售人员素质模型
从以下三个方面着手揭示了优秀销售人员所具备的特质： 1、由业绩差异发现优秀的销售特质： 与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大 方自信。 与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。 2、由客户的满意度发现优秀的销售特质： 客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经 常关心帮助、不怕被拒绝。 客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。 3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质： 销售领域不存在通用型销售人才，一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。 在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示： ★面试 1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？” 2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响； 3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，刚开始时会比较拘 谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。 ★场景测试 场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工 作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少，甚至是空白（一个有效的合作者看到别人更多的是优点），而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。
市场营销人员招聘岗位胜任力素质模型
软件科技公司营销部门招聘岗位胜任力素质模型
教育水平： 初中、高中（职高、中技、中专）、大专、本科、硕士、博士 专业： 市场营销、工商管理、经济学、投资管理、信息管理、计算机应用、软件工程、人力资源管理、行政管理、财会、审计、统计、国际贸易、物流管理、法学、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机电工程、建筑工程、电气技术、电子技术、生物工程、免疫学、分子生物学、临床医学、检验医学、公共关系、物业管理、各种专业技能专业等（包括但不限于以上专业） 一般经验： 指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 行业经验： 指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。
岗位经验： 指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 公司文化： 包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。 规章制度： 指由公司和部门正式发布，保障公司、部门管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。
工作流程： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 公司产品知识： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 计算机基础知识： 指了解计算机相关基础知识、网络知识、网络编程语言、数据库。
人才素质模型
新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是： 学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果
从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质
中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，
人力资源盘点和素质模型
人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 -------------------------------------------------------------------------------- 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
阿里巴巴市场部经理助理胜任力指标与测评方案
阿里巴巴网络有限公司 市场部经理助理胜任力指标与测评方案 （讨论稿） 人力资源讨论小组 二o—年五月二十二 目录: 一、............................................ 招聘规划
2 1.1招聘目的 ........................................ ..2 1.2招聘小组的成立 .................................. ..2 1.3招聘需求统计 .................................... ..2 1.4岗位任职资格 .................................... ..2 1.5招聘来源及信息发布 ............................... ..3 1.6招聘流程 ........................................ ..3 二、............................................ 工作分析4 2.1基于行业层面的分析 ............................. ..4 2.2基于企业层面的分析 ............................. ..5 2.3基于岗位层面的分析 ............................... ..5 三、............................................... 胜任力指标的构建. (8) 四、............................................. 素质测评 10 4.1简历筛选 ........................................ ..10 4.2笔试及笔试评分的权重 ........................... ..10 4.3面试及面试评分的权重 ........................... ..17 4.4无领导小组讨论环节及评分权重 ..................... ..20
评测中高层管理人员的素质模型(1)
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
客户经理岗位能力素质结构
?当前文档修改密码：8362839 ?当前文档修改密码：8362839 ?更多资料请访问.(.....) XX电信政企客户部能力素质模型之二
目录 目录错误!未定义书签。 一、能力素质的组成错误!未定义书签。 二、能力素质项级别划分基本原则错误!未定义书签。 三、客户经理岗位能力素质结构错误!未定义书签。 四、客户经理岗位能力素质项的定义及行为描述错误!未定义书签。 （一）成就导向错误!未定义书签。 （二）抗挫能力错误!未定义书签。 （三）沟通倾听能力错误!未定义书签。 （四）书面表达能力错误!未定义书签。 （五）人际交往能力错误!未定义书签。 （六）执行能力错误!未定义书签。 （七）情绪控制能力错误!未定义书签。 （八）协调能力错误!未定义书签。 （九）通用基础知识错误!未定义书签。 （十）专业基础知识错误!未定义书签。 （十一）岗位基础知识错误!未定义书签。 （十二）岗位基本技能错误!未定义书签。 （十三）信息收集能力错误!未定义书签。 （十四）需求分析能力错误!未定义书签。 （十五）定制策略能力错误!未定义书签。
（十六）主动营销能力错误!未定义书签。 （十七）客户保持能力错误!未定义书签。 （十八）客户关系能力错误!未定义书签。 五、客户经理岗位拟设四个级别错误!未定义书签。 六、能力素质项评分标准错误!未定义书签。 七、能力素质项评估举例错误!未定义书签。 （一）评估打分错误!未定义书签。 （二）能力素质状况图示错误!未定义书签。 八、能力素质模型动态调整错误!未定义书签。 （一）动态调整的时机错误!未定义书签。 （二）标准级别设置错误!未定义书签。 （三）调整方法错误!未定义书签。 一、能力素质的组成 能力素质是知识、技能及职业素养的整合；这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；它与绩效有关联；并且是可以通过培训等手段得以提高的。 本能力素质模型涉及的能力素质分为三类：基本能力、专业/技术能力、职能行为能力。 二、能力素质项级别划分基本原则
领导力中高层管理人员素质模型资料
领导力中高层管理人员素质模型资料 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导
人力资源盘点和素质模型
人力资源盘点和素质模 型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
[分享]人力资源盘点和素质模型
[分享]人力资源盘点和素质模型 [分享]人力资源盘点和素质模型 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一
套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Competency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机
企业中高层管理者培训方案
企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。
市场营销类员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：市场营销类） 员工能力评价模型 职类：市场营销类 代码：4-3 市场类 定义 指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工。 诚信约束力 知识复合能力 激情魅力 预测预算能力 协调沟通能力 素质评价模型 知识复合能力 定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。 对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。 协调沟通能力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。 对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不
沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 激情魅力 定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。 对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。 预测预算能力 定义：对经济环境，本行业发展趋势具有较深入了解，结合公司和自身优劣势，寻找并抓住机会避免不利因素。 对能力的要求： 1. 分析预测能力：能运用SWOT和3C（竞争、顾客、变化）等多种分析方法对市场形势进行分析，并结合营销管理知识和公司要求提供可行的市场报告或预测方案。 2. 预算能力：能较为准确的掌握客户需求信息，运用财务知识结合成本费用情况，预算收益，计算应收帐款控制规模和期限。 3. 合同管理与执行：对合同具有较高的商务与法律意识，能防范或规辟陷阱，确保客户利益达成和自身利益不受损失。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
市场推广类人员素质模型.doc
市场推广类人员素质辞典 二零零六年十一月
市场推广类人员素质模型市场推广类人员的素质模型如下：
目录 4.04信息收集 (3) 4.03归纳思维 (3) 4.01创新能力 (4) 5.02沟通能力 (5) 5.04积极主动 (6) 5.07人际交往 (7)
4.04信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 -直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。 -面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 二级：实地调查 -亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用的信息。 三级：挖掘真相 -接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。 -不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 -建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。-对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 -形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。 -长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。 4.03归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。
高层管理人员胜任素质模型
知识类型知识定义级别范围 公司知识包括行业知识、公 司文化（发展历 史、价值观等）、 组织结构、基本规 章制度和业务流 程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 产品知识包括产品的名称、 性能与特点、主要 优点、销售状况、 与其他公司产品 相比的优劣势、价 格特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关 的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优 点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并 能解答客户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提 出合理化建议 行政管理知识包括日常行政事 务处理、公文处 理、档案管理、后 勤服务管理等方 面知识 1级 熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日 常行政事务处理原则和公文处理技巧 2级 1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管 理等相关专业知识 2．能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事 务 3级 1．具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作 2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门 之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关工 作 公共关系知识包括公共关系对 象、公共关系行为 主体、公共关系过 程管理等方面 1级 1．熟悉公共关系管理的基本原理、功能、范畴等 2．能够利用已经掌握的公共关系知识做好公关调研、公关宣传 等工作 2级1．精通公共关系理论，并能够用于指导实践
市场类人员胜任素质模型与任职资格
市场类人员胜任素质模型与任职资格 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格 岗位胜任特征是根据岗位的工作要求，确保该岗位的员工能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。本书结合市场部经理的工作职责及企业实际，制定了市场部经理胜任素质模型，具体内容如图4-1所示。 图4-1 市场部经理胜任素质模型 市场部经理的任职资格条件如表4-1所示。 表4-1 市场部经理任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 市场调研管理 制订市场调研管理办法、调研计划方 案，组织实施分析、诊断并提交报告 报告提交及时率达 % 报告提交及时率＝ %100 实际调研次数 及时提交报告次数 市场策划管理 负责编制企业形象手册以及品牌定 位、营销战略、公关活动方案等规范 主要考核市场策划各方案的达成情况 全局观念（3级） 营销知识（3级） 公司知识（3 主动性（3级） 市场信息分析能力 （3级） 产品知识（3级） 计划管理能力 （3级） 市场导向能力 （3级） 培养他人能力 （3级） 团队建设能力（3 成就导向（3 关系网建立能力（3 市场策划实施能力（3级） 公共关系知识（3 级） 客户意识（3 技能／能力 技能／能力 知识 职业素养 职业素养 知识 创新能力 （3级）
市场推广管理 撰写市场调研分析报告、市场推广方 案，并进行开拓产品或服务销售渠道 主要考核推广活动费用控制率、推广活动销售增长率、推广活动效果核 广告宣传管理 制定广告宣传与费用管理制度，审核 广告宣传方式、投放预算等 每月广告播放达 次，每减少1次减 分 广告投放有效率＝%100?广告费用增长率 销售收入增长率 成本控制管理 负责制定费用控制目标，进行市场调 研、推广、广告宣传等成本预算与控制 费用预算控制率不得超过100%，每超过 %，扣 分 费用预算控制率＝% 100?市场部总预算市场部总支出 部门和团队管理 制订市场部日常管理细则、工作规范、招聘计划、培训计划以及团队建设 培训计划完成率达 % 员工绩效考核平均得分在 分以上 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、发挥其最大潜能的胜任特征。图4-5所示为市场调研主管胜任素质模型。 图4-5 市场调研主管胜任素质模型 市场调研主管的任职资格条件如表4-5所示。 信息收集与处理能力 （2级） 公司知识（3 主动性（3级） 市场信息分析能力 （2级） 营销知识（2级） 产品知识（3 决策能力 （2级） 判断能力 （2级） 计划管理能力 （2级） 成就导向（2关系网建立能力（2级） 公共关系知识（1 客户意识（3级） 技能／能力 技能／能力 知识 职业素养 职业素养 知识 全局观念（2级） 应变能力 （2级）