中国移动绩效考核
中国移动员工管理制度
中国移动员工管理制度
中国移动员工管理制度是指中国移动通信集团有限公司为规范和管理员工行为和工作流程而制定的一系列规章制度和管理措施。
该制度旨在确保员工的合法权益，提高工作效率和业绩，并塑造公司良好的企业文化和形象。
中国移动员工管理制度主要包括以下方面内容：
1. 入职程序和要求：规定了员工入职的流程和条件，包括相关文件的提交、面试和考核等。
2. 岗位职责和工作要求：明确了员工在各个岗位上的责任和工作任务，包括工作目标、工作流程和工作标准等。
3. 薪酬制度和福利待遇：规定了员工的工资、奖金、津贴和其他福利待遇，并明确了薪酬计算和支付规则。
4. 劳动合同和绩效考核：规定了员工与公司签订的劳动合同，包括合同期限、工作时间、工作地点等规定，并制定了绩效考核制度和奖惩措施。
5. 假期制度和休息时间：规定了员工的年假、病假、婚假、产假等各种假期的申请和使用规定，以及每天的工作时间和休息时间。
6. 外出和出差管理：规定了员工外出和出差的程序和要求，包括申请手续、费用报销和安全措施等。
7. 员工培训和发展：制定了员工培训计划和课程，包括技术培训、管理培训和职业发展等内容。
8. 离职和退休管理：规定了员工离职和退休的程序和要求，包括离职申请、手续办理和相关福利待遇等规定。
以上是中国移动员工管理制度的主要内容，具体实施细则可以根据公司的实际情况进行调整和制定。
同时，中国移动还会不断改进和完善员工管理制度，以适应市场的变化和员工的需求。
中国移动柜员工作内容
中国移动柜员工作内容
1、柜台办理：办理各项移动业务套餐、宽带受理、卡号激活等；主动向客户告知、推荐移动的最新业务。
2、电话下单：主动拨打电话给移动用户，向客户告知宽带和套餐新增和升档业务。
3、执行营业服务规范，开展营业推广和客户维系，提高营业服务效能和销售效能。
4.、营业厅主要是开户、过户、补卡，解决顾客提问。
每个柜台都有台电脑，都开了BOSS系统，可查每位顾客的详细资料。
另现移动重点推广的是信息机，即无线固话。
5、早上开早会,转达文件。
6、员工日常管理、员工绩效综合考评、指导。
7、处理刁钻客户投诉。
8、应付各类检查和暗访。
9、处理10086转来的投诉。
10、员工培训,业务学习。
11、员工绩效考核。
12、负责该营业厅的现场管理。
13、营业厅前台营业员培训。
14、处理日常事务，稽核营业员业务受理单等。
员工心理援助计划EAP中国移动
浅析组织压力与员工心理援助计划山西公司大同分公司申学峰经济社会的不断发展使人们的生活水平和生活质量得到了极大的提高，但也促使人们的工作竞争日益加剧，生存压力不断加大。
与此同时，人们早已意识到，在现代企业中员工对于组织来说将越来越重要，而传统的激励、福利和其他人力资源手段，很难消除工作给员工带来的在生活和心理健康方面的巨大冲击与不良影响，从而不能有效降低组织的人力成本，以及有效凝聚组织、产生永续竞争力。
在这种现实背景下，研究组织中的压力并因地制宜地开展员工心理援助计划（EAP）就显得尤为重要。
第一部分工作压力已经引起越来越广泛的重视Beehr和Newman（1978）将工作压力定义为：一种源于人与工作的相互作用的、以人的内部变化为特征的情况，这种变化导致人们的心理偏离了正常功能状态。
压力有积极的一面，也有消极的一面。
在早期的研究中，研究者对老鼠进行了试验，结果显示在刺激力与业绩（逃避学习的速度）之间存在着一种倒U关系，这就是著名的Yerkes-dodson法则。
互动理论认为有一种刺激力的最佳水平能够使业绩达到顶峰状态，压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态之中，效率自然不高，当压力逐渐增大时，压力成为一种动力，它会激励人们努力工作，效率将逐步提高，当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，但当压力超过了人的最大承受能力之后，压力就成为阻力，效率也就随之降低。
也就是说，适度的压力有助于激发潜能，提高个体和组织的绩效，过度的压力却容易使个体产生焦虑、不适等感觉，甚至影响个体的生理与心理状态，进而给组织造成不良的后果和损失。
1993年3月，国际劳工组织公布了《工作紧张：20世纪的疾病》的调查报告，向各国政府郑重指出：工作紧张已经成为世界通病，它并不局限于“白领阶层”，还直接影响到那些最普通的职业；不仅在欧美发达国家普遍存在，也存在于发展中国家。
据国际劳工组织估计，工作压力所引发的经济索赔、劳动生产率下降、旷工、增加健康保险费用以及溃疡、高血压、心脏病等直接医疗费用，每年给美国带来的经济损失高达2000亿美元。
对联通、移动员工绩效考评方法的分析页PPT文档
各部门经理、县分公司总经理（或主持工作副职）月度考 核，与部门月度考核100%挂钩。
四、员工绩效考核工作
（一）人员范围：合同制员工、派遣人员、本地编人员。
（二）考核周期：自然月。
（三）考核分值：100分。
（四）各部门负责本部门员工考核工作。以《长沙分公司员工绩 效发展手册》为平台，按照其中的流程要求，在考核周期内完 成员工的月度绩效考核，并根据员工岗位职责制订《××部门 员工绩效考核评价表》（见附件1）。
主动性、积极性及创造性30% 工作能力及工作水平25%劳动纪律 10% 20 直接主管工作建议 部部门经理工作建议 合计得分 考核结 果 部门（副）经理签名：_________ 直接主管签名：__________ 员工签名：________（员工签名表示对本报告确认看到）
（五）建立“绩效沟通”机制。各部门经理必须每月组织召开“绩 效沟通座谈会”（应有详细的会议记录），就上月本部门各项主 要工作完成情况，员工的月度绩效考核情况进行面对面的沟通。 评定为“优秀”的员工可在会上作经验交流。对于进步突出或表 现异常的员工及评定为“基本称职”及以下的员工，部门经理应 在会后立即找其进行沟通、面谈，及时激励或指出不足，教育改 进，并填写《中国联通长沙市分公司绩效谈话记录表》（谈话必 须三人以上）（见附件2），与当月《员工绩效考核评价表》一 同报人力资源部存档(部门下属组人员超过12人的可由组长进行 绩效谈话，部门经理可视情况直接面谈)
七、考核结果的评价等次及人数控制：
(一)员工月度绩效考核结果分为“优秀”、“称职”、“基本称 职”、“不称职”四个评价档次，其参考分值分别为90分以上、 75―89分、60―74分、60分以下。
(二)为了激活公司人力资源，调动员工积极性，年度内将按：合
中国移动KPI考核办法
中国移动KPI考核办法中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。
一、考核范围本办法适用于中国移动31 个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。
二、考核指标体系第 1 页共14 页三、考核指标计分方法和标准（一）上市公司整体业绩考核指标整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。
1、净利润（30 分）本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0 分；当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。
2、营运收入（20 分）本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20 分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0 分；当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。
3、总资产报酬率（ROA，30 分）本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。
整体ROA 目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体ROA 实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值低第 2 页共14 页于目标值3 个百分点（含）以上时，得0 分；当实际完成值处于低于目标值3 个百分点至目标值区间内，线性得分。
4、客户满意度（20 分）本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。
客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。
竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。
对联通、移动员工绩效考评方法的分析
八、考核结果的使用 (一)考核结果是分配薪酬、奖金的主要参考依据。 (二)考核结果是评选先进个人、优秀干部的依据。 (三)考核结果是分公司实行末位淘汰的依据。 (四)对各部门经理、县分公司总经理（或主持工作副 职）的月度绩效考核，每月排名末位的由公司主管领导 戒免谈话，连续两月排名末位的由公司总经理戒免谈话。 当6个月内3次或一年内4次在月度考核中排名末位（试用 期除外），人力资源部应汇总报总经理办公会讨论决定， 进行职位末位调整。 (五)对员工的月度绩效考核 九、考核申诉员工对考核结果有申诉的权利。
附件2：中国联通长沙分公司绩效谈话记录表
部门 谈话地点 谈话时间 谈话人 被谈话人 记录人 谈话内容 有效改进目标或计划 谈话人签名： 记录人签名： 被谈话人签名：
五、考核内容
员工月度考核内容分为工作业绩(80%)、工作态度及表现 (20%)，具体考核指标由各部门根据员工的岗位职责自行制订。
六、考核指标评分细则
ห้องสมุดไป่ตู้
（五）建立“绩效沟通”机制。各部门经理必须每月组织召开“绩
效沟通座谈会”（应有详细的会议记录），就上月本部门各项主 要工作完成情况，员工的月度绩效考核情况进行面对面的沟通。 评定为“优秀”的员工可在会上作经验交流。对于进步突出或表 现异常的员工及评定为“基本称职”及以下的员工，部门经理应 在会后立即找其进行沟通、面谈，及时激励或指出不足，教育改 进，并填写《中国联通长沙市分公司绩效谈话记录表》（谈话必 须三人以上）（见附件2），与当月《员工绩效考核评价表》一 同报人力资源部存档(部门下属组人员超过12人的可由组长进行 绩效谈话，部门经理可视情况直接面谈)
（三）、年终绩效考核分两部组成，平时绩效占80分，考核内容 见附表由每月绩效得出，年终评议占20分。 （四）、考核范围：本办法适用于管理人员及生产班组人员。
中国移动现行薪酬管理体系的评价精讲
一、中国移动现行薪酬管理体系评价（余子希）1、现行薪酬管理现实状况（以北京移动为例）中国移动企业目前使用是基于职位，以绩效为导向薪酬体系。
这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。
(l)薪酬设计过程及构造中国移动北京分企业共设置职位有400多种,通过对职位专业知识、业务专长、团体领导、处理问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近划分为一组归入同一职级,以距离直接发明企业收入和效益远近决定职级高下，中国移动北京分企业将400多种职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。
中国移动北京分企业现行薪酬体系设计过程及工资曲线构造如图1.2和图1.3所示"图1.2图1.3(2)薪酬体系构造：中国移动北京分企业现行薪酬体系构造包括工资!奖金!福利!期权四部分, 如图1.4所示"图1.4(3)工资工资包括固定工资与浮动工资两部分。
固定工资设计遵照如下基本原则:·保障员工基本生活水平。
·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。
·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重叠度范围。
·与经营规模类别挂钩。
各薪等薪级固定工资原则如表1.1所示：表1.1 固定工资原则表单位：元/月浮动工资设计原则：·团体绩效鼓励原则：员工绩效奖金与企业经营业绩及部门绩效挂钩，完毕业绩越好，员工绩效奖金越高。
·个人绩效鼓励原则：员工绩效奖金与本人绩效挂钩，个人绩效完毕越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职，取消该绩效周期内绩效奖金评估资格。
·以固定工资作为计算基数。
计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效奖金系数由企业绩效决定,统一合用于所有员工"当企业绩效高时,奖金系数高;反之则反。
(4)奖金奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与企业年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩（计算公式:年终奖=固定收入*奖金系数*个人年度综合绩效系数）。
中国移动工作人员管理制度
第一章总则第一条为加强中国移动工作人员的管理，提高工作效率，保障公司各项业务顺利开展，根据国家相关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于中国移动全体工作人员，包括正式员工、临时工、实习生等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，坚持激励与约束相结合，促进公司持续健康发展。
第二章组织架构第四条公司设立人力资源部，负责制定和实施本制度，监督各部门执行情况。
第五条各部门负责人对本部门工作人员的管理负有直接责任，应确保本制度在本部门得到有效执行。
第三章职责与权限第六条人力资源部职责：（一）制定、修订和完善本制度；（二）组织实施员工招聘、培训、考核、晋升等工作；（三）监督各部门执行本制度；（四）处理员工申诉和违纪行为。
第七条各部门负责人职责：（一）负责本部门工作人员的管理和培训；（二）组织实施本部门员工考核和晋升；（三）确保本部门工作人员遵守公司规章制度。
第四章招聘与录用第八条公司招聘工作人员应遵循公开、公平、公正的原则，通过招聘公告、面试等方式进行。
第九条招聘过程中，人力资源部应严格按照岗位要求，对应聘者进行资格审查、面试、笔试等环节。
第十条招聘结果应公示，公示无异议后，办理录用手续。
第五章培训与考核第十一条公司应定期组织员工进行培训，提高员工综合素质。
第十二条培训内容包括公司规章制度、业务知识、技能培训等。
第十三条公司对员工进行定期考核，考核内容包括工作业绩、工作态度、团队合作等。
第十四条考核结果作为员工晋升、调薪、奖惩的依据。
第六章晋升与调薪第十五条公司实行岗位晋升制度，员工晋升需满足以下条件：（一）具备相应岗位所需的专业知识和技能；（二）工作业绩突出；（三）具有良好的职业道德和团队合作精神。
第十六条公司根据员工绩效考核结果，实行岗位调薪制度。
第七章奖惩第十七条公司对表现优秀的员工给予奖励，奖励形式包括但不限于：（一）物质奖励；（二）精神奖励；（三）晋升机会。
第十八条公司对违反公司规章制度、工作失职、给公司造成损失等行为的员工，视情节轻重给予相应处罚，包括但不限于：（一）警告；（二）记过；（三）降职；（四）解除劳动合同。
2023中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理
2023中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理中国移动薪酬管理制度一、计件薪酬的计件项并不能把员工全部的劳动成果都体现在计件的项目上，这样让员工对非计件劳动成果的不重视。
并且员工往往会直接关注计件项目计件口径如业务办理的数量，而对业务办理的质量、消耗时间、客户满意度等进行忽视。
营业店长关注的重心也从员工的素质培养、团队氛围营造、营业厅环境整治转变到了盯营业员考核指标、营业员计件薪酬上。
二、配套的顶层设计及组织架构尚未搭建完善，市公司和县市公司对短期运营目标存在矛盾，统一的计件薪酬及考核致使县市公司和区域营销部对一线员工失去了掌控力，业务计件酬金和考核指标的集中使县市分公司对一线缺乏可掌控的有效手段，县市公司一些阶段性指标及短板项无法得到有效的落实和提升。
三、团队凝聚力变差，团队协作意识不强。
市公司及县市公司营业、集团、渠道各条线指标和考核独立管理，各条战线缺乏统一的目标及作战体系。
市公司计件及考核导向的业务不符合一线实际生产需求，如短板业务考核及计件导向性差缺乏，致使一线员工生产积极性不高。
渠道网点、网格经理及销售经理等出于对计件的追求，对于客户服务及客户投诉重视不够并将其分流到营业厅处理，营业厅投诉处理压力大及员工抱怨较多。
四、销售经理、客户经理及营业厅所分别负责的网格优质渠道资源、集团资源及营业厅覆盖资源和客流量不均，统一的计件酬金和考核指标体系致使员工的收入差距拉大，总量不变的计件总额相当于是劫贫济富，不断的拉大了员工之间的收入差距影响员工队伍的稳定，降低了员工满意度从而影响到了客户满意度的提升。
五、总量固定的计件薪酬额度无法适应互联网运营及流量经营转型的需求，业务量的快速增长、短期及中长期目标不一致的矛盾使得业务计件单价被-迫调整，使员工对计件薪酬有一个业务量高单价就低的误区认识。
而对于公司合同制员工和派遣制员工，计件薪酬又是独立进行分配，由于合同制员工人数较少且大都为营业大厅店长收入较高，致使合同制员工的计件无法按照单件业务单价进行核算而是按照积分换算的方式进行，大大降低了合同制员工的积极性。
绩效管理的偏差及管理对策_基于中国移动上海公司绩效管理实践的分析
第11卷第5期2010年9月N o.5Vol.11Sep .2010案例分析!绩效管理的偏差及管理对策∀∀∀基于中国移动上海公司绩效管理实践的分析纪 庆(中国移动通信集团上海有限公司,中国上海200060)摘 要:本文结合中国移动上海公司的绩效管理具体实践,对绩效管理在实际应用中可能存在的误区进行了分析,梳理出绩效管理在流程控制、结果评价、管理内涵及组织保障方面存在的四大类偏差。
深入分析绩效管理偏差产生的原因并提出针对性的解决措施,包括通过以平衡记分卡为原理的考核指标体系优化进行科学的绩效细分;以员工绩效考核评定为例,用统计调整处理绩效管理考核结果的统筹平衡;提出基于绩效管理诊断的能力发展方案;阐述了如何健全绩效管理的组织保障,以形成全员参与的绩效文化。
作为一种促进企业和员工绩效全面提升的良好工具,通过持续提升绩效管理执行力来优化绩效管理操作、开发绩效管理的应用领域、健全绩效管理体系,从而为促进员工的能力发展与潜能开发、实现卓越绩效提供有力支撑。
关键词:绩效管理;卓越绩效;偏差;纠正中图分类号:F 287 4 文献标识码:A 文章编号:1637 324X(2010) 05 74 79 06收稿日期:2010 8 16作者简介:纪庆,上海人,硕士,中国移动通信集团上海有限公司人力资源部总经理助理,研究方向:绩效管理精益管理,员工胜任能力管理及职业发展。
电子信箱:jiqing @sh chinamobile com 。
一、案例简介中国移动通信集团公司是在中国香港和美国上市的移动信息服务供应商,中国移动上海公司(以下简称#上海移动∃)是中国移动通信集团公司旗下的子公司,是上海这个国际大都市的主导通信运营商,主要经营上海地区的移动电话、IP 电话、互联网接入业务及相关的信息服务、技术开发、技术服务等业务,客户数已逼近1500万。
上海移动在2005年荣膺#全国质量管理奖∃和#亚太地区质量管理奖∃;是亚洲质量组织(A PQO)评定的#亚洲质量金奖∃企业、2008#中国最佳100人力资源典范企业∃;入选#2009年最具领导力公司榜单∃,排名亚太区第二;是全国首家通过COPC (Customer O perations Performance Center Inc.)国际呼叫中心卓越绩效管理体认证的通信公司。
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中国移动绩效考核
绩效考核是组织管理中的重要环节，对于中国移动这样的大型企业尤为重要。
绩效考核不仅可以评估员工的工作表现，还可以促进员工的动力和激励，推动企业的发展。
本文将探讨中国移动的绩效考核制度，并分析其对企业发展的影响。
一、绩效考核的背景与意义
绩效考核是企业管理中的一项重要工作，通过对员工绩效的评估，可以及时发现问题，提高工作效率，推动企业的发展。
对于中国移动这样的大型企业来说，绩效考核更是至关重要。
中国移动作为全球最大的移动通信运营商之一，其员工数量庞大，分布在各地。
通过科学合理的绩效考核制度，能够提高员工个人能力和团队协作，增强企业的竞争力。
二、中国移动的绩效考核制度
中国移动的绩效考核制度主要包括目标设定、绩效评估和结果反馈三个环节。
首先，在目标设定环节，中国移动会与员工一起制定明确的目标和任务，确保工作的明确性和可操作性。
其次，绩效评估环节采用多维度综合评价的方式，包括工作完成情况、创新能力、团队协作等方面的评估。
最后，在结果反馈环节，中国移动会对员工的绩效进行全面的总结和评价，并给予相应的奖励或激励措施。
三、绩效考核对中国移动的影响
3.1 激励员工发挥潜力
绩效考核可以激励员工发挥潜力，尽力实现既定目标。
通过绩效考核，中国移动可以识别和奖励那些表现优秀的员工，鼓励他们继续保
持良好的工作表现，同时也可以发现那些工作不力或有待提高的员工，通过培训和激励措施帮助他们提升能力，提高绩效。
3.2 提高工作效率
绩效考核可以促使员工高度关注工作质量和效率，从而提高整体工
作效率。
通过明确的目标和任务，员工可以更加清楚地知道自己的工
作重点，提高工作的针对性和专注度。
同时，绩效考核过程中的反馈
和评价可以及时发现问题，帮助员工解决工作中的困难，提高工作效率。
3.3 推动企业发展
绩效考核是一个动态的过程，不仅仅是对个人表现的评估，更是对
组织整体发展的推动。
通过绩效考核，中国移动可以了解各部门和团
队的工作情况，发现并解决问题，优化工作流程，提高组织的运行效率。
同时，绩效考核结果也可以为企业的人才培养和晋升提供参考，
为企业的长远发展奠定坚实的基础。
四、绩效考核的挑战与对策
4.1 主观评价的问题
绩效考核中可能存在主观评价的问题，不同评人对同一员工可能会
有不同的看法和认识。
为了解决这个问题，中国移动可以建立多人评
价和多维度评价相结合的方式，减少主观因素的影响，提高评价的客观性和准确性。
4.2 目标设定的合理性
目标设定是绩效考核的基础，如果目标设定不合理或者不明确，将影响后续的评价和反馈。
中国移动可以通过与员工进行沟通和协商，确保目标的合理性和可达性。
同时，也可以根据实际情况和变化对目标进行动态调整，确保目标设置的科学性和灵活性。
4.3 奖惩机制的公平性
绩效考核中的奖惩机制是激励员工的重要手段，但如果奖惩机制不公平，可能引发员工的不满和不稳定。
中国移动可以建立公平公正的奖惩机制，通过透明的评价标准和程序，确保奖惩的公正性，提高员工对绩效考核的认可度和积极性。
五、总结
绩效考核是中国移动管理的重要环节，对于企业的发展至关重要。
通过科学合理的绩效考核制度，可以激励员工发挥潜力，提高工作效率，推动企业的长远发展。
然而，绩效考核也面临一些挑战，如主观评价和目标设定的合理性。
中国移动可以克服这些挑战，建立公正公平的绩效考核机制，不断完善和优化，提高员工的工作积极性和企业的竞争力。