中国移动分公司的绩效管理
中国移动部门绩效计划指标考核办法
中国移动部门绩效计划指标考核办法一、考核目标中国移动公司部门绩效计划的目标是通过明确的指标考核办法，激励和引导部门员工的工作表现，提高工作质量和效率，使公司整体运营更加协调和高效。
二、考核原则1.公平公正：考核办法透明公开，评选过程公平公正，确保每个员工都有平等的机会参与评选。
2.激励导向：考核办法旨在激励员工努力工作，通过表彰和奖励优秀的绩效表现，鼓励员工持续进取。
3.因材施教：考核办法要考虑到每个部门员工的职责和岗位特点，因材施教，合理设置指标和考核标准。
三、考核指标部门绩效计划的指标应包括以下几个方面：1.工作目标完成情况：评估员工完成工作目标的情况，包括生产任务的完成率、质量等指标。
2.工作质量和效率：评估员工的工作质量和效率，如完成任务的准确性、时效性等。
3.职业能力和培训：考察员工的职业能力和专业技能的提升情况，如岗位的技术要求、培训情况等。
4.团队合作精神：评估员工在团队合作中的表现，如工作沟通能力、团队协作能力等。
四、考核流程1.目标设定：每年初，根据公司整体业务目标和部门的工作任务，制定部门绩效目标。
2.考核指标制定：根据部门的实际情况，制定相应的考核指标，确保指标和工作任务的一致性。
3.考核执行：定期对员工的绩效进行考核，由部门经理或人力资源部门负责，确保评估过程的公正性和准确性。
4.反馈与讨论：考核结果反馈给员工，包括考核得分和存在的问题，员工与上级讨论并提出修改意见。
5.奖惩措施：根据考核结果，对优秀的员工进行奖励和表彰，对表现不佳的员工进行纠正和补救措施。
五、考核结果的运用1.奖励和表彰：对绩效优秀的员工进行奖励和表彰，如加薪、晋升等。
2.提升和培训机会：根据员工的绩效情况，提供进修和培训机会，提升员工的职业能力和专业水平。
3.纠正和改进：对表现不佳的员工进行纠正和改进，提出具体的改进措施和培训计划。
六、考核结果的公示和申诉1.考核结果公示：考核结果应向员工公示，确保公平公正。
中国移动实行绩效考核的原因是什么
中国移动实行绩效考核的原因是什么中国移动实行绩效考核的原因是什么一、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
二、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
1、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的'要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
2、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
3、绩效考核是进行员工培训的依据4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
中国移动客户经理绩效考核三级指标
中国移动客户经理绩效考核三级指标一、客户满意度客户满意度是客户对中国移动提供的服务和产品的整体满意程度。
在客户经理绩效考核中，客户满意度是一个重要的指标，能够反映客户对客户经理的工作质量和服务态度的评价。
客户满意度可以通过客户反馈、投诉率、客户续约率等指标来衡量。
客户经理应积极倾听客户需求，及时解决客户问题，提供优质的售后服务，以提升客户满意度。
二、业务目标完成情况业务目标完成情况是客户经理绩效考核中的另一个重要指标。
客户经理需要根据公司制定的业务目标，负责推动销售业绩的实现。
这包括销售额、销售量、新增客户数等指标。
客户经理应积极拓展客户资源，制定有效的销售策略，提高销售效率，确保业务目标的完成。
三、客户关系管理客户关系管理是客户经理绩效考核中的关键指标之一。
客户经理需要建立和维护与客户的良好关系，包括潜在客户和现有客户。
客户经理应定期与客户进行沟通，了解客户需求，提供个性化的服务，并及时解决客户问题。
客户经理还应关注客户的反馈和意见，不断改进服务，提高客户粘性和忠诚度。
四、团队合作能力团队合作能力是客户经理绩效考核中的重要指标之一。
客户经理需要与团队成员紧密合作，共同完成工作任务。
团队合作能力包括良好的沟通协调能力、团队意识和协作能力。
客户经理应主动分享经验和知识，与团队成员互相支持，共同解决问题，提高团队的绩效和效率。
五、个人发展能力个人发展能力是客户经理绩效考核中的重要指标之一。
客户经理应不断学习和提升自己的专业知识和技能，保持对行业和市场的敏感性和洞察力。
客户经理应参加公司举办的培训和学习活动，提升自己的综合素质和能力。
客户经理还应具备较强的自我管理和学习能力，能够主动发现和解决问题，不断提升个人的绩效和能力。
六、工作效率工作效率是客户经理绩效考核中的重要指标之一。
客户经理需要具备高效的工作能力，能够合理安排工作时间，高效完成工作任务。
客户经理应能够有效地处理客户需求和问题，提供及时的服务和解决方案。
中国移动薪酬管理制度奖金
中国移动薪酬管理制度奖金一、引言中国移动作为中国最大的通信运营商之一，员工数量众多，分布于全国各地。
薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业与员工之间最直接的利益关系之一。
其中，奖金作为激励员工、激发工作积极性的一项关键薪酬福利，对于推动员工工作积极性和效率的提高具有重要作用。
因此，中国移动薪酬管理制度中的奖金设定及管理制度非常重要。
二、中国移动奖金类型及标准中国移动的奖金种类包括年终奖金、绩效奖金、专项奖金等。
其中，年终奖金是根据员工的年度工作表现、能力、工作态度等因素来确定的，由企业自行根据员工的综合素质和绩效水平进行评定发放。
绩效奖金是根据员工在企业内部的工作绩效目标完成情况来确定，对于达成绩效目标的员工给予额外的奖励。
专项奖金则是根据企业特定的某些工作实绩或项目完成情况进行的奖励发放。
奖金标准方面，中国移动根据员工的职位、岗位、工作性质、绩效水平等因素来确定奖金的数额，一般会设定一定的奖金比例，并依据个人绩效进行具体核算。
比如，对于高级管理人员，奖金比例可能会高于普通员工；对于绩效优秀的员工，奖金比例可能会较高。
三、奖金发放方式及管理制度奖金发放方式方面，中国移动一般采取年度、季度或项目周期结束后进行奖金发放的方式。
一般会在年度绩效考核结束后，对员工的绩效、工作表现进行综合评定后，确定奖金的数额，并在一定时间内将奖金直接发放到员工的工资卡中。
对于季度奖金和专项奖金，一般会根据具体情况在工作周期内确定发放时间，并在工资卡中进行转账发放。
奖金管理制度方面，中国移动会建立一套完善的奖金管理制度。
主要包括奖金核算、发放、申诉、监督等环节。
在奖金核算方面，中国移动会根据员工的绩效、工作表现、工作目标完成情况等因素进行核算，并在人力资源管理系统中进行记录。
在奖金发放方面，中国移动会制定具体的发放流程和时间，并在企业内部进行公示，以保证发放的公平与及时性。
在奖金申诉方面，中国移动会设立专门的申诉机制，允许员工在一定时间内对自己的奖金核算结果进行申诉，并进行核查和处理。
中国移动客户经理绩效考核三级指标
中国移动客户经理绩效考核三级指标
摘要：
一、绩效考核的重要性
二、中国移动客户经理的岗位职责
三、绩效考核三级指标的具体内容
四、绩效考核对客户经理的影响
正文：
绩效考核是企业管理中不可或缺的一部分，它能够对员工的工作表现进行量化评估，为企业的决策提供依据。
在中国移动这样的大型企业中，绩效考核的重要性不言而喻。
客户经理作为企业与客户直接接触的一线员工，其绩效考核更是尤为关键。
作为中国移动的客户经理，他们的主要职责是维护客户关系，推广中国移动的各项业务。
客户经理的绩效考核三级指标主要包括：
1.业务发展指标：包括新客户开发、业务拓展、客户满意度等，这是客户经理的核心工作，也是考核的重点。
2.服务质量指标：包括客户服务满意度、投诉处理率、服务响应速度等，这体现了客户经理的服务水平。
3.团队协作指标：包括团队协作能力、团队合作满意度、工作配合度等，这体现了客户经理在团队中的作用。
绩效考核对客户经理的影响是深远的。
首先，绩效考核是客户经理晋升和加薪的重要依据。
其次，绩效考核能够激励客户经理提高工作效率和质量，提
升自身能力。
最后，绩效考核也有助于企业优化人力资源配置，提高整体运营效率。
移动绩效考核细则
移动绩效考核细则移动绩效考核细则一、目的1、通过绩效考核，对营业厅实施目标管理，保证员工行动与核心价值观取向和整体战略目标相一致，提高营业厅在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力，保证公司目标的实现和任务的完成。
2、通过绩效考核，提高营业厅过程管理控制能力，提升管理水平，使营业厅的管理基础与业务发展相适应。
3、通过绩效考核，帮助员工提升工作绩效与工作胜任力，同时建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制，从而造就适应企业发展战略的人力资源队伍，并实现员工个人职业生涯的发展与辉煌。
二、实施原则在进行绩效考核过程中，必须遵循与职责对等，公平、公正、公开的原则。
三、考核内容（一）绩效考核内容分为团队绩效和个人绩效。
1、团队绩效：是对团队（指各营业厅）工作表现和业绩的评价。
2、个人绩效：是对团队中个人工作表现和业绩的评价。
（二）营业员绩效考核内容1、值班长绩效得分（ 100 分） = 团队绩效得分（ 50 分） + 个人绩效得分（ 50 分）2、营业员绩效得分（ 100 分） = 团队绩效得分（ 20 分） + 个人绩效得分（ 80 分）四、考核指标（一）团队绩效从服务指标（ 20% ）、销售指标（ 40% ）、内部管理（ 20% ）、内控管理（ 10% ）、运营管理（ 10%）五个方面对营业厅进行评比考核。
1、服务指标考核由省公司当月公布的组巡或暗访成绩、满意度评价系统评价成绩、市公司当月公布的组巡或暗访成绩三部分组成。
2、销售指标包括新业务推荐感知率、新客户发展提升率、定制终端销售提升率、阶段性营销项目四个方面。
其中新业务推荐感知率、新客户发展提升率、定制终端销售提升率的考评标准参照《“沟通 100 ”营业厅单点达标考核标准》执行，阶段性营销项目以各分公司当月下达的营销指标完成情况作为考评依据。
3、内部管理由安全管理、报表上报情况、业务考试成绩三个部分组成。
其中安全管理以公司开展的营业厅安全检查结果作为考评依据；业务考试成绩以每月服务管理组组织的业务考试作为考评依据。
移动营业厅员工绩效考核方案(三篇)
移动营业厅员工绩效考核方案一、考核目标及原则1. 考核目标：通过绩效考核，激发员工工作激情，提高工作效率，促进业务发展，实现企业目标。
2. 考核原则：公平、公正、公开、激励。
二、考核内容1. 业务能力考核：包括销售额、业务量、客户满意度等指标。
2. 服务质量考核：包括服务态度、沟通能力、问题处理能力等指标。
3. 团队协作考核：包括团队合作、协调能力、分享经验等指标。
4. 学习成长考核：包括学习进度、技能提升、知识分享等指标。
三、考核指标和权重具体指标及权重如下：1. 业务能力考核（40%）(1) 销售额指标（20%）：根据员工个人销售额与月度销售目标的完成情况，进行评估。
个人销售额与销售目标达成率高者得分高。
(2) 业务量指标（15%）：根据员工办理的业务量进行评估，包括签约数、办理服务数等。
办理量多者得分高。
(3) 客户满意度指标（5%）：根据客户满意度调查结果评估。
获得客户满意度调查较高评价者得分高。
2. 服务质量考核（30%）(1) 服务态度指标（10%）：根据客户评价员工的服务态度进行评估。
服务态度好者得分高。
(2) 沟通能力指标（10%）：根据员工与客户之间的沟通及反馈情况进行评估。
沟通效果好者得分高。
(3) 问题处理能力指标（10%）：根据员工在遇到问题时的反应及解决情况进行评估。
问题处理能力强者得分高。
3. 团队协作考核（20%）(1) 团队合作指标（10%）：根据员工与团队成员之间的合作情况进行评估。
团队合作程度高者得分高。
(2) 协调能力指标（5%）：根据员工在协调工作中的能力进行评估。
协调能力强者得分高。
(3) 分享经验指标（5%）：根据员工在工作中分享经验的情况进行评估。
分享经验多且有效者得分高。
4. 学习成长考核（10%）(1) 学习进度指标（5%）：根据员工学习进度及学习计划执行情况进行评估。
学习进度快者得分高。
(2) 技能提升指标（3%）：根据员工在工作中的技能提升情况进行评估。
中国移动浙江公司绩效管理办法1224
中国移动通信集团浙江有限公司绩效管理办法第一条目的一、员工绩效管理是完善人力资源配置，激励员工、提升员工工作能力的基础性工作，为员工表彰、晋升、奖励提供准确的依据。
二、通过员工绩效管理，公正、准确的评价员工的工作意愿、甄别员工的工作能力、衡量员工的工作业绩。
三、通过员工绩效管理，加强上下级的沟通与辅导，因人而异制定员工的能力发展计划，引导员工的行为与态度，提升完成绩效目标的能力。
四、通过公正、公平的评价，将绩效结果广泛应用于员工激励的各个方面，使奉献者获得相应回报。
第二条适用范围本办法适用于公司劳动合同制员工，劳务派遣制人员参照本办法进行绩效管理。
各市分公司依据本办法制定本公司的绩效管理实施细则。
各生产管理相关部门依据本办法的原则制定相应的生产人员绩效考核办法。
第三条组织一、绩效管理贯穿于企业管理的全过程，所有员工都是绩效管理的责任人。
二、公司绩效薪酬管理委员会是公司绩效管理的最高机构，市分公司绩效薪酬管理委员会是市分公司绩效管理的最高机构。
三、绩效薪酬管理委员会常设办公机构设在省（市）公司人力资源部，负责绩效管理的日常组织、实施工作。
四、各部门负责本部门员工的日常绩效管理工作。
第四条原则一、公开、透明原则。
绩效管理的流程、指标体系、责任等应当有明确规定，在执行前向相关员工公布，绩效结果在评估后向个人反馈。
二、突出业绩、事实导向原则。
考核以发展目标的分解和完成情况为主要内容，尽量以可清晰界定的事实为依据，避免考核中人为因素的影响。
三、从实际出发，公正、公平原则。
按照公司业务、管理实际情况设立绩效目标，对目标完成情况进行客观、公正地评价。
四、突出重点，便于操作原则。
关键绩效指标和工作目标的设置要突出重点，使考核双方更多关注与公司发展目标相关的工作内容，关注员工主要的工作贡献。
注意建立科学、高效的流程简化工作，减少绩效管理带来的工作量。
五、注重过程及能力提升原则。
绩效管理的重点不是考核，而是通过过程控制、加强上下级的沟通和相互支持，引导员工的行为与态度，从而提升完成绩效目标的能力。
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2.4 绩效结果应用
为适度拉开奖金差距，破除大锅饭，实现奖优罚劣，将员工绩效结 果与月度奖金、年度奖金挂钩。
中国移动全资拥有中国移动（香港）集 团有限公司，由其控股的中国移动有限公司 在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特 别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约 上市。主要经营移动语音、数据、宽带、IP 电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国 际联网单位经营权和国际出入口经营权。
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02绩效管理
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2.1绩效管理组织机构和权责分工
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2.3 绩效评价
绩效评价按照从上到下的顺序进行，首先进行公司领导对二级经理的评 价，然后是二级经理对三级经理的评价，最后是三级经理对员工的评价。 绩效评价分为年度绩效评价和月度绩效评价： （1）月度绩效评价：每月 5 日前，员工就上月度的工作业绩进行自我评 价，详细填写完成情况，并按照百分制评分。直接上级根据实际情况对 员工工作业绩进行评价并打分。 直接上级与员工就员工的工作任务完成情况和分数进行沟通，取得一致 后确定员工月度绩效得分。将员工的绩效得分排序，根据排名确定评价 结果等级。评价结果等级在部门内进行强制正态分布排序。
月度/年度奖金=奖金基数×岗位系数×绩效系数
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03评价分析
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1、绩效指标设置不合理
主要体现在三个方面：一是绩效指标从上至下层层分解的过程中，绩效指标 的设置与公司战略的关联度不断降低：公司绩效指标 战略关联度。 二是绩效指标结构不合理。在绩效指标分解的过程中， 主要是公司经营指标的分解。经营指标分解到员工后， 缺乏对员工个人行为、工作态度和工作能力指标的设 置，经营指标的实现缺乏必要的手段。 三是绩效指标数量不合理。在指标层层分解的过程中， 指标层层加码，分解到一线岗位的时候，往往是十几 个甚至数十个指标，员工往往无所适从，顾此失彼。
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（2）年度绩效评价： 人力资源部下达通知，各部门根据年度绩效计划指标设置情况，进行相 关数据和信息的收集、核实、整理，人力资源部对数据和信息进行审核。 各部门将指标完成情况反馈给部门内的员工，员工对所负责指标完成情 况进行确认。员工对个人年度工作完成情况进行回顾，详细填写完成情 况并对指标进行评分。直接上级对员工年度工作完成情况与绩效目标进 行比对并进行评分。直接上级和员工进行面谈，对年度绩效完成情况和 分数进行沟通，取得一致后确定员工年度绩效得分。
中国移动分公司的绩效管理
151621544 叶万伟
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目 录 / contents
01 企业简介 02 绩效管理 03 评价分析
2Leabharlann 1企业简介3中国移动通信集团公司（“中国移动”） 于 2000年4月20日成立，注册资本3,000亿 元人民币，资产规模超过1.72万亿人民币， 客户总数8.5亿，基站总数超300万个，是全 球网络规模、客户规模最大、市值排名领先 的电信运营企业。
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3、绩效结果没有得到广泛地应用
绩效结果应用是绩效管理的一个关键环节，是员工愿意付出努力达成绩效目标 的主要动机。目前，绩效结果只在绩效奖金兑现，职级调整，职位晋升方面加 以应用。一方面，员工希望在上述领域继续加强绩效结果的应用力度，另一方 面，随着物质生活水平的普遍提升，员工渴望绩效结果得到更广泛地应用，在 认可、评优评先、培训、交流等方面占有一定权重。绩效结果不能得到广泛的 应用，不利于激励尽可能多的员工为公司的发展做出最大努力。
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反馈给被评价人。
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通过明确绩效管理组织机构和权责分工，推动绩效管理工作的开展。 绩效管理体系分为两部分：
一是以平衡记分卡为基础的绩效指标体系的建立。 二是在上述绩效指标体系下各层次的管理人员和员工基于相应的关 键绩效指标的绩效管理办法。
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2.2 绩效计划的制定
绩效计划分为年度绩效计划以及月度绩效计划： （1）年度绩效计划：根据公司战略和业务重点，确定评价的关键绩
效指标与工作目标，分配权重并确定绩效目标。按照平衡计分卡的原则 将关键绩效指标分为财务、客户、内部运营和学习发展类。年度绩效计 划将公司年度战略和经营计划分解到二级单位、三级单位、工作班组以 及个人。
（2）月度绩效计划：根据员工的层级和工作性质，确定月度工作任 务，分配权重并明确任务标准，列出为完成工作任务需要的资源支持。 月度绩效计划将年度绩效计划进行阶段性分解。
2、绩效指导不充分、不及时
比如说，有些员工反映，上级在月度绩效管理中不进行绩效指导，只在半年回 顾和年终回顾时，才进行绩效指导。 在进行绩效指导时，又存在两方面问题，一是上级的指导有时不够全面，肯定 成绩多，剖析问题少；二是上级的指导有时缺乏专业性，针对性。绩效指导不 充分、不及时，不利于员工工作的开展，也影响员工对绩效结果公平、公正性 的感知。
绩效管理委员会 （由公司领导和各部门负责人组成）
办公室 （设在人力资源部）
各部门负责人
具体负责指导监督、综合协调绩效管理 过程，评价各部门绩效指标及其分值设 定的科学性、合理性、公平性，确认绩 效评价结果，组织相关部门进行绩效申 诉处理，并根据绩效评价结果落实相关
应用等工作。
各部门负责人对本部门员工的绩效计划 进行审核并评价，按照正态分布原则确 定评价结果，直接上级及时将绩效结果