绩效考核中的常见误区
国有企业如何走出绩效考核的几大误区
其 次 。 考 核 过程 中 。 了避 免 考 核 流 于形 式 在 为
或 让职 工认 为绩效 考 核就 是 “ 扣钱 ” 顺 利 的实现 考 ． 核 目的 ， 须 采取 多 种 措施 ． 必 首先 通 过 和 各部 门 管 理 者一起 制定 每年 的绩效 考核 指标 。 层层 分解 到 并 各 基层 部 １ 、 目部等 ， 标 予以公 开 ， 、 项 － ７ 指 让职 工 了解
服 心 服 ． 明 白如 何 将 当 前 的 问题处 理 好 。 并 以避 免
再次 受罚 。 从而 改进职 工 的整个 工 作状态 和 工作效
率。 进而 提高 整个 部门 整个 企业 的效 益 。
３对 绩效管理 体 系不 断进 行改 善 ．
一
个 好 的绩 效 管 理 体 系 一 定 是一 个 不 断 完 善
考核指 标 ， 不做 任何 让步 。
注 重 方 式 方 法 。 出考 核 就 是“ 走 打
分 ” 误 区 的
很 多 国企 对 绩效 考 核 方 式 方 法 的认 识 停 留 在 填 表打分 上 ， 即按照 规定 的时 间 。 在考 核 表 上 ， 部 对 门和 职工 过去 一段 时 间的 表现进 行 打分 。 后与 绩 然 效工 资 、 优等 人事 决 策相挂 钩 。这 种考 核 方式 可 评 以总 结 为两个 字 ：打 分 ” 经 过实 践检 验 ， 种定 位 “ 。 这 是 不准 确 的 。 至少 是 不全 面 的 ， 考 核 工作 产 生 了 对
绩 效考核 指标 ，并 以之 为 自己 的工作 目标 而努 力 。
其次 ， 考核 过程 中 ， 用绩 效面 谈 的方式 ， 在 采 对被 考 核 者进 行面 对面 谈话 ， 出其 优点 ， 示其 不 足 ， 指 揭 努
360°绩效考核应用的误区及推行的建议
360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。
一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。
这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。
很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点,结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。
绩效考核中常见的问题和应对策略
绩效考核中常见的问题和应对策略
在绩效考核中，常见的问题和应对策略包括：
1. 模糊的考核标准：如果绩效考核标准缺乏明确性，可能导致员工不清楚如何评估自己的表现。
应对策略是与上级沟通，明确绩效考核标准，并确保员工了解如何衡量自己的绩效。
2. 不合理的评估指标：有时候，某些指标可能无法准确评估员工的工作表现，或者评估指标与员工具体工作内容不符。
在这种情况下，应该与上级协商，寻找适合员工工作的评估指标，并确保评估指标合理公正。
3. 主观性评估：绩效考核可能受到主观评估的影响，导致不公平或偏见。
为了解决这个问题，可以要求多个评估人对员工的绩效进行评估，增加评估的客观性。
4. 缺乏反馈和奖励机制：如果员工在绩效考核后没有得到及时反馈和相应的奖励，可能会降低他们的积极性和工作动力。
应对策略是建立良好的反馈机制，及时告知员工绩效评估结果，并提供适当的奖励和激励措施。
5. 忽略员工个体差异性：每个员工的能力、经验和背景都不同，需要根据员工个体差异性进行绩效考核。
应对策略是采用多元化评估方法，考虑到员工的个人特点和工作条件，定制个性化的绩效评估方案。
6. 缺乏培训和发展机会：如果员工缺乏相应的培训和发展机会，
可能无法提升自己的业务能力和绩效水平。
应对策略是建立健全的培训和发展计划，为员工提供必要的培训机会，并与员工共同规划发展路径。
7. 不公平的竞争氛围：如果绩效考核造成了员工之间的激烈竞争和恶劣氛围，可能会对团队合作和员工士气产生负面影响。
应对策略是加强团队合作意识培养，建立公正、公平的竞争机制，鼓励员工互相学习和协作。
绩效考核中的错误与纠正方法
02
纠正绩效考核错误的方 法
明确考核标准
总结词
明确考核标准是纠正绩效考核错 误的关键。
详细描述
在制定绩效考核标准时，应确保 标准清晰、具体，并得到员工的 理解和认同。避免使用模糊不清 的描述，以免引发歧义和误解。
公正地进行考核
总结词
公正地进行考核是纠正绩效考核错误 的必要条件。
详细描述
在考核过程中，应遵循公平、公正的 原则，避免主观偏见和歧视。同时， 要确保考核过程透明，让员工了解考 核的依据和过程。
案例二：某公司技术部门的绩效改进计划
总结词
技术部门绩效改进计划，针对技术人员的专业技能和项目完 成情况进行考核，提高技术团队的工作效率和创新能力。
详细描述
某公司技术部门在项目执行过程中存在进度延误、技术难题 等问题。通过绩效改进计划，对技术人员进行专业技能提升 和项目完成情况考核，激励技术团队攻克难题，提高项目执 行效率。
案例三：某公司人力资源部门的绩效管理优化
总结词
人力资源部门绩效管理优化，强化员工培训与发展、激励机制等方面的考核，提升员工整 体素质和组织绩效。
详细描述
某公司人力资源部门通过绩效管理优化，加大对员工培训与发展、激励机制等方面的考核 力度。通过培训提升员工技能，通过激励机制激发员工潜力，从而提高整体组织绩效。
5. 强化培训与指导
对考核人员进行专业培训和指导，提高其考 核能力和水平。
04
总结与展望
总结绩效考核中的常见错误及纠正方法
总结
绩效考核是企业管理中重要的一环，但在实 际操作中常常会出现各种错误。常见的错误 包括目标设定不合理、考核标准不明确、考 核过程不公正等。这些错误可能导致员工积 极性受挫，影响企业整体绩效。
对绩效考评的4种典型误解
对绩效考评的4种典型误解误解一：绩效考评就是对人进行考核传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。
而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。
对一个人来说，工作并不是他生活的全部。
作为企业，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与工作目标达成相关的部分。
过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。
按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。
为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和企业目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟企业目标有关系。
误解二：绩效等于业绩既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。
这就错了。
对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。
只有这样，才能比较全面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。
误解三：考评就是为了发奖金为什么要考核？这是一个企业里经常会忽略的问题。
我在很多企业搞过这个问题的调研，企业里高达68%的人不知考核的目的是什么？而且越到中下层，越说不清楚，他们的回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”从国际企业最通行的情况来看，绩效考核有两大目的：1.绩效发展，即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变；2.为人事决策提供依据，也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。
误解四：部门内的考核权应该下放现在中国的很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。
为什么会这样呢？因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。
绩效管理之不恰当的评分及其消除方法
二、通过培训使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者 的考评技巧，减少考核者失误，改善考评效果。
评分误区--刻板效应
刻板效应是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人 的固定印象，以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。 反映在绩效考评中，就是考评者常会基于被考评者所属群体的 总体特征来对其进行评价。
比如，女性通常被认为具有“心思细腻”的心理特征，当考评 者评价一名女性员工时，便倾向于在无意识中想当然地认为这 名员工必然是心思细腻的。然而，这种评价很可能并不与事实 相符。
VS
5、给下属一些“改过自新”的机会
6、避免下属因为分数低不高兴而可能 发生的冲突
7、鼓励最近才开始表现良好的员工
8、对工作态度良好但业绩不佳的下属 给予肯定
2、激励下属做的更好 3、让下属的努力有较大的空间 4 、 惩罚顽固的或难以驾驭的员工 5、促使有问题的员工主动辞职 6、为人员优化或裁员提供证据 7、让下属知道自己掌握权力
事前沟通 公平公正 强化培训
消除方法
评估与绩效相关 做好绩效观察
消除方法--事先沟通
考核期开始时， 就必须让下属 了解评估的内 容、要求和标 准
评估的标准、 方法、程序都 是公开的，下 属都知道
对可能的分歧 和误解，事先 加以澄清，并 加以约定
事先的
公开的
无歧义的
消除方法--评估与绩效相关
只评估和绩效的达成相关的 方面
消除方法--做好绩效观察
在绩效考核当中要避免对下属常有的模模糊糊的印象，应该做好 绩效观察。
通过绩效过程跟踪中关键事件法，通过工作日报、周报、月报等 过程管理，通过对下属的工作总结、工作计划的核定、工作辅导 过程中，准确客观地观察下属的工作，从而掌握准确的材料，对 下属实现一个准确、公平的评价。
绩效考核过程中存在的问题及其对策
绩效考核过程中存在的问题及其对策中国建设银行聊城分行刘春龙绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。
绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。
一、绩效考核操作中的误区绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。
考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。
而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。
他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。
所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。
绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
1．与考核标准有关的问题。
首先，考核标准不严谨。
考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。
考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。
这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。
许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。
这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。
浅析企业绩效考评中的误区
的。 么 ， 那 在标准 的应用时 ， 就要充 分考 虑环境 的影 响并予 以排 除。 但是 ， 多数标 准的隐含前 提就是环 境为非变量 ， 只考虑受评人这一
个 变 量 的 变 化 。 以 ， 常 情 况 下 ， 选 择 温 与 性 与 非 刺 激 性 的 环 所 通 要 境 ， 样 能 够平 与人 的 紧 张 与 激 动 的 心情 。 这
电子 商 务 的 应 用 模 式 包 括 Ｂ Ｃ、２ 及 联 盟 方 式 的 Ｂ Ｂ 式 。 ２ ＢＢ ２模
ＢＣ ２ 模式下 ， 息得到很好 的传递 与广泛的应用 ， 信 消费者足不 出户 就可以浏 览任何商品， 而且 网上购物的一个重要优势是商品的种类 繁多， 不受场地 的限制 。 ２ 模式 将供应链上供应商 、 ＢＢ 制造 商 、 经销 商与客户进行垂直一体化 的整合 ， 构成了一个供应链 网络 ， 促成企 业成本的降低 ， 并且可以缩短订货周期 ， 高管理水平 。 提 通过Ｂ Ｂ ２ 模
财务与管理 Ｉ Ｉ Ｎ ＥＡ ＮＡ Ｅ Ｎ ＮＡ Ｃ ＮＤ ＭＡ Ｇ ＭＥ Ｔ Ｆ
浅析企 业绩效考 评 中的误 区
周 １ 师 范 学 院 甘 ： ２
绩 效 考 评 是 一 种 正 式 的员 工 评 估 制 度 ， 过 系 统 的方 法 、 理 通 原
涛
结果有量化 的标准 ， 以使行为模 式受到压抑 ， 所 导致本 末倒置 。 譬 如对销售人员 考评最常用 的方法就是对 销售额 的核定 与评定 。 但 这种方法体现不 出销售员所付 出的努力与真正 的销售技巧。因为
其三 ， 中窥豹 。 管 绩效 考核实施 者并 不 了解公 司运作情况 ， 仅 仅将考核作为 自身工作职责之一 ， 不关注考核的 目的与意义。 其 四， 举轻若重 。 绩效考核实施者不理解绩效考核是一项常态 与持续性管理 活动 ，仅仅将考核 当作某个 时段 的工作或者是企业 管理 活动 中的一项 内容 。 其五 ，急 功近利。绩效考核 实施者将绩效考核 当作 自身一项
企业绩效管理中存在的常见“误区”及相应对策
考 核 毫 无关 系 ，同 时 每 名 员 也 不 清
绩效 管理 则是 一个 管理者 和 员Ｔ之 适 时地加 以推动 ，才 能避 免 绩效管 理流
误 区二 ：角色分配上 的错 误
色定位 逻辑 。 因此 ，企业 的绩效 管理工 作从 战 略 的 地 位 被下 放 到人 力 资源 部
许 多 企业 都 存 在这 样 一 个 错 误 的 门 ，从 系统 化的管 理 系统 演变成 绩效 考 认 识 — — 人 力 资 源 管 理 是 人 力 资源 部 核 的单 一环 节 。这 也是绩 效管理 得不 到
功 ，使 员工害 怕 ，下 属各单 位 负责人反 正无法保 证 。缺乏沟 通和共 识 的绩效管 人力资 源部 ，做得 不好 只好 责怪人 力资
感 ， 力资源部贝伤透 了脑筋。 人 ４
理 就肯定 会在 管理者 和员工 之 间设 置一 源部 。这种状 况导致 了绩效 管理被 迫逆
高层一 人 力资源 也有 一些企 业在做 考核 的 时候 ，抛 些 障碍 ，阻碍绩 效管理 的 良性循 环 ，造 向推行 ，从逻 辑上 的 “ 人 弃 了企业 的战 略 目标 ，扔 掉 了职 位说 明 成 员工 和管理 者之 间认 识上 的分 歧 ，出 部” ，变成 了事实 上的 “ 力 资源部一 书 ，一 味地 为考核而 考核 ，由人 力资源 现 员工反 对 、管 理者逃 避 的局面 就在所 高层 ” ，违背 了绩效 管理 中管理 者的角 部 设计 出统一 的考 核表 ，在规定 的时 间 难 免 了。 下 发 ，在规定 的时 间 回收 ，然后 对 员工 进 行强 制分档 ，结 果员 ＿ 及基层 管理者 厂 对 此都 是怨声载道 。
门店绩效考核误区
工 作 性 质 和 职 能 的 不 同 ，其 考 核 方 法 和 目的
专栏 Ｃ ｈ ｎ ｏ￣
・
绩效管理
ｆ
门店绩效考核误区
。 罗毅
连锁药店总部对门店基本上都 有考核 ， 但考核计划和方法、业绩指标 制定 、考核激励机制和考核 系统性还 有待完善 。
罗毅 ： 注册 高级管理 咨询
师 ， 曾 任 湖 南益 丰 大 药 房
连 锁有限公 司、上海益丰 大药房连锁有 限公 司副总
经理 ，现 任 上 海赢 在 企 业
一
般 而 言 ，连 锁 药 店 的 绩 效 考 核 可 以分 是 。 核 方 案 一 旦 确 定 颁 布 实 施 ， 机 制 、 考 其 原 则 、原理 等 重 要条 款 不 能变 ，需要 完善 的只
为 总 部 和 门店 考 核 两 大 模 块 。
管理 有限公司总经理 。
去意义 。
第 二 种 情 况 是 销 售 任务 按 月 份 给 门店 分
门店考核现 状
“ 糕” 蛋 ，既 不 考 虑 大 小 月 份 ，也 没 有 淡 季 旺
根 据 笔 者 三 年 来 对 国 内大 部 分 省市 连 锁 季 之分 。如 某 公 司 的销 售 任 务 是 某 门店 一 月 ０ ８ ０ 药 店 考 察 调 研 的 情 况 看 ，总 部 对 门店 基 本上 份 ６ 万 、二 月 份 ５ 万 、三 月 份 ６ 万 … …其 都 有 考 核 ，但 考 核 计 划 和 方 法 、业 绩 指 标 制 正确 做法 应该 是根 据 市 场环 境 变 化 、门店 竞 根 定 、 核 激 励 机 制 和 考 核 系 统 性 还 有 待 完 善 。 争 对 手 的情 况 ， 据 淡 季 旺季 和 季 节 性 差 异 ， 考 具 体 来说 ，主 要 有 以下 三 种 现 象 ：
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绩效考核中的常见误区
绩效考核是企业管理的重要环节，它可以为企业提供反馈和改
进机制，激励员工的工作动力和创造力。
然而，绩效考核也存在
着一些常见的误区，这些误区可能会给企业带来一定的负面影响。
本文将围绕着绩效考核中的常见误区展开讨论。
误区一：单一考核指标
有些企业在绩效考核中只考虑到一个指标，比如销售额、业绩
等等。
这种单一考核指标的做法实际上是片面的，因为一个员工
的工作质量和他所能创造的价值是由多个因素决定的，如果只考
虑一个指标，就容易忽略其他重要的因素，导致了不公平的考核
结果和员工不满的情绪。
解决方法：绩效考核应该是多方面的，要考虑到员工的工作质量、工作效率、创造力、学习能力等多个方面指标。
并且在考核
过程中，要有相应的权重分配，让不同指标的影响程度更明确。
误区二：目标不清
有些企业在制定绩效考核目标时，目标不够具体和清晰，或者
没有把目标和企业战略紧密结合，导致员工无法理解和落实目标，不能按照预期完成任务。
解决方法：要求企业在制定绩效考核目标时，目标必须具体、
可衡量、可执行。
并且企业要把绩效考核目标与企业战略和员工
个人职业发展目标紧密结合，让员工更容易理解和接受目标。
同时，企业也要为员工提供支持和资源，确保员工能够按照预期完
成任务。
误区三：过度强调结果
有些企业在绩效考核中，过度强调结果，过分追求高业绩和高
收益，而忽略了员工的健康和职业成长。
这种做法可能会给员工
带来精神压力和忧虑，导致员工的工作积极性下降和创造力减弱。
解决方法：企业要我们注意到，员工的职业发展和健康状况对
企业的长期发展也有重要影响。
所以企业在绩效考核中，要适当
强调结果，但是更要关注员工的职业发展、健康、创造力等方面，让员工感到自己的工作很有意义，这样才能实现企业和员工共赢。
误区四：缺乏沟通和反馈机制
一些企业在绩效考核过程中，缺乏沟通和反馈机制，导致员工不清楚自己的实际表现和成果，也不清楚自己能否得到合理的奖励和认可。
这样的做法可能会使员工对绩效考核产生不信任和抵触情绪。
解决方法：企业必须建立有效的沟通和反馈机制，让员工知道自己在工作中获得的表现和成果，以及得到合理的奖励和认可。
以此作为基础，不断改进绩效考核机制，使之更加科学和公正。
误区五：人为干预和操控
有些企业在绩效考核中，会采取人为干预和操控的方式，比如降低考核标准或者扭曲考核数据，以获取想要的结果。
这种做法是严重失当的，容易导致员工对企业的不信任和对绩效考核的不认可。
解决方法：企业要在绩效考核过程中，坚持科学、公正、透明
的原则，不得人为的干预和操控考核数据和结果。
如果发现违规
行为，应及时采取纠正措施，保证绩效考核的公正性和可信度。
总之，绩效考核是企业管理的重要环节，企业要认真对待，着
重把握考核机制的科学性、公正性和合理性，从而激发员工的工
作激情和创造力，推动企业发展。
同时，企业也应该时刻关注绩
效考核中的常见误区，积极采取改进措施，让绩效考核更加科学、公正和合理。