恒大案例分析

背景资料

1 行业基本情况

2 恒大集团基本情况：

恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集快消、商业、酒店、体育、文化等产业为一体的特大型企业集团。

快消：恒大冰泉

商业：旅游综合体

酒店：广州恒大酒店重庆酒店

体育：04年，赞助广州当地的龙舟、乒乓球，09年入主广州女排，10年入主中国足球。

文化：恒大音乐，宋柯。高晓松加入恒大音乐。恒大影视有限公司《建党伟业》《天台爱情》

恒大总资产超3500亿元，员工48000多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国147个主要城市拥有大型项目291个。2013年，公司销售1004亿元，向国家纳税134亿元，创造就业岗位60万个。

恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。

恒大有信心到2020年成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。

恒大的发展历程：三个战略

第一阶段【规模取胜】战略阶段

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

?第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段

2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”

的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。

?第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今，恒大已经成为中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。

六个战略

规模战略:恒大于1997年正式运营。当时，中国的房地产企业有近8万多家，广州有两千多家。公司成立之初，广东起步比较早的房地产企业年销售额过10亿。恒大在这个时期成立，从零开始，在发展初期主要采取以“规模取胜”的发展战略，确立了以“小面积、低价格、高增长”为发展策略。首个项目金碧花园创造了轰动业内的“八个当年”开发速度，创造了日进亿元的销售传奇。

在公司发展战略很明晰的情况下，公司同时提出“三年计划”，也就是每三年制订一个战略实施的计划方针。我们第一个三年计划就是“艰苦创业、高速发展”；第二个阶段是“苦练内功、夯实基础”。通过第一个三年计划，经过两年多的艰苦奋斗，恒大在1999年从当时广州1600多家房企中脱颖而出，跻身广州地产10强，通过第二、第三个三年计划，公司到2004年已成为中国房地产十强企业。

到了2004年，公司提出向全国拓展的宏伟目标，开始超前布局中国二三线城市，在规模上进一步做大。

同年，我们提出由“规模取胜”，向“规模+品牌”取胜的战略过渡。我们考虑，在向全国拓展的时候，如果没有非常好的品牌质量，就不可以取信于民，不可以取信于我们广大的业主。没有规模就不可能做大，没有品牌就不可能做强。所以恒大在发展战略上就定位为两个方面，一个是规模，一个是品牌。2006年到2010年五年间，恒大在在建面积、销售面积、销售金额等数据都达到30倍以上的增长。这就是实践“规模+品牌”战略取得的成果。

品牌战略:一个企业的品牌包含很多内容，其中最重要的就是产品品牌。产品的品牌，更重要的是体现在产品的质量和产品的定位。这就是我们当时研究论证决定要走的路线，也是中国老百姓认可和欢迎的发展方向。而要实施“规模+品牌”战略需要一个转变的过程，所以从2004年到2007年，我们用了三年时间，向“规模+品牌”发展战略转变。在品牌战略上，我们在2004年同时提出打造精品、实现产品升级换代。

此外，一个企业的产品不仅要做到品质好，还要做到成本低，做到这两点任何时候都是赢家。为了打造高性价比精品产品，公司从材料产品集中供应入手，对外与数百家行业龙头企业强强联手，在规划、设计、招投标、材料采购、施工监理等所有环节上予以变更完善。

在材料配送方面，我们成立了专门的材料公司。在和供应商合作的过程中，公司每个月的25号，一定把上个月的材料款支付完毕。公司的高速发展促进了采购规模不断扩大，在采购的过程中遵循并倡导诚信交易原则，得到了合作伙伴的信赖，从而保证了恒大的装修、建筑等材料采购方面质量全国最好，价格最优惠。

有了好的产品基础，同时有了公司在成本控制上的持续努力，公司在产品高性价比的打造上才会得心应手。

有了思想意识的转变，有了环节流程的再造，就有了恒大的一个个精品项目。2007年国庆期间，恒大御景半岛的面世标志着产品正式实现升级换代。

在产品品质显著提升的同时，公司通过大量的市场调研，根据市场需求，对产品线进行了丰富完善。我们的产品线覆盖了中端、中高端、高端和旅游地产产品，覆盖面是最广的。我们的产品结构设计上也是非常科学的，其中高端产品占15%，中端、中高端产品占70%，旅游地产产品占15%。这一结构与市场

上呈金字塔型的消费群体结构完全匹配，是对市场需求的精确定位，所以我们各层次产品系列在更新换代、打造精品的同时，丰富了产品线，我们用三年多的时间实现了品质的飞跃和产品的提升，也基本实现了恒大的品牌战略。

（三）管理战略:

紧密型集团化管理模式：所谓紧密是集团总部和地区公司之间是很紧密的，要实施经营和管理都离不开对方，重大的战略决策都在集团里，地区公司负责具体实施。

管理模式标准化：建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理

项目选择标准化：项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险

规划设计标准化：按照产品定位划分3大系列产品，设计制订了150多种标准户型。

材料使用标准化：在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量地采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。

工程招标标准化：各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。

工程管理标准化：在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度；集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。

项目营销标准化：全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。

在规模战略和品牌战略之外，管理战略也是一个不可替代的重要辅助战略。恒大有今天的地位，与所采用的管理战略是分不开的。2007年至今，是恒大“规模+品牌”标准化运营战略阶段。公司通过紧密型集团化管理，对全国项目实施标准化运营，在拓展二三线城市的过程中实现跨越式发展。

公司的管理是非常重要的，一个企业，在不同的政策环境，不同的市场环境，不同的区域，管理模式和管理方法是完全不同的。比如恒大在广州初创时的管理，它是一个区域性的公司管理，随着恒大要向全国拓展，建立一个全国性的公司，那么恒大的管理战略必须是一个集团化的管理。我们采取的是标准化的紧密型集团化管理。换一个通俗的讲法就是，恒大的管理模式，是一个标准化、中央集权的管理，只有这种管理才能够适应恒大这么高速的发展.

这个管理模式，首先是紧密型的集团化管理模式，而不是松散型的。所谓紧密是集团总部和地区公司之间是很紧密的，要实施经营和管理都离不开对方，重大的战略决策都在集团里，地区公司负责具体实施。同时，恒大采取了标准化的经营管理——不仅仅是我们产品的标准化，还有我们的组织架构、营销策划、工程招投标管理等多方面的标准化，这为公司的高速发展奠定了很好的基础。

恒大这种紧密型集团化的管理模式，实现了成本控制和质量保障。比如恒大一个300万以上的招投标，由集团公司招投标中心来负责管理，符合我们条件的中国前十大的施工企业才能够进入到我们招投标的范围，大幅控制了成本，保证了质量。材料供应方面，我们通过集中采购，材料成本大幅下降；通过向全国集中配送，控制了运输成本，保证了材料质量。

（四）人才战略

人才是企业的生存之本，人力资源是企业最重要的战略资源，人才战略是公司战略发展的重要组成部分。恒大从公司一成立就非常重视人才战略，为了全面落实人才战略，恒大对人才引进和培养工作提出了很高要求，投入了大量的人力和物力，也为公司跨越发展提供了坚实的基础。

恒大这几年在高速发展的同时能够保证管理不滞后，除了紧密型集团化的管理模式之外，恒大的人才战略起了重要作用。我们在人才培养、人才使用等方向都非常清晰。在我们房地产开发建设的系统里，大学本科以上学历占92%以上，这么高学历的团队，在中国这么大规模的企业里是很难找到的，这和公司的人才战略有直接关系。公司在每个地区公司拿了项目以后，首先是派出第一批队伍，管理队伍里面包括董事长、总经理、副总经理、各部门经理，他们把恒大的管理、恒大的文化、恒大的模式、恒大的作风都带到地区公司。对一个人来说，学历高不一定水平高、能力强。但是对一个团队来说，这个团队学历高，那么这个团队的水平肯定是高的，这是恒大高速发展的一大关键因素。

（五）文化战略

一个企业在成立初期，会有朝气蓬勃的风气，可以支持“人管人”的模式，制度和文化都不会有很大影响。但是当企业发展到一定规模的时候，必须建设企业文化，靠制度和文化管人。

对恒大来说，我们一向非常重视文化战略。成立之初，恒大就立志要成为全国乃至国际一流的企业，有一流的管理和一流的团队。好的文化是打造一直恒大铁军的基础，公司刚成立的时候，就提出了“艰苦创业、努力拼搏、无私奉献、开拓进取”的企业精神，提出了“精心策划，狠抓落实，办事高效”的工作作风。这几话，至今也没有改一个字，这才形成了恒大非常好的氛围和风气。现在，恒大的精神和作风，已经在全国各地开花结果，在每一个地区公司，我们所接触到的地方政府和合作伙伴，对我们的员工队伍素质都赞不绝口。

公司的企业精神和工作作风，包括我们的“十六字方针”和“修身准则三十六条”，这些都是恒大一开始所提倡并致力打造的独特企业文化。我建议每一位员工都要铭记，研究透了并按着要求去做，就肯定会不一样。比如，你平时做任何事情的时候，都围绕着“精心策划，狠抓落实，办事高效”这三句话做事，就会少走很多弯路。精心策划就是把事情分析透彻，制定好方案以后再试试，这就要求你去思考，任何一个成功的人肯定是一个善于思考的人，所以在今后的工作过程中，大事小事，都要学会精心策划、狠抓落实，都要能吃苦肯干。

（六）国际化战略

集团在2006年提出“迈向国际”，并迅速吸纳了国际投行的投资，为公司拓展全国、迈向国际提供资金基础。在2008年公司准备在上市挂牌的时候，国际金融危机爆发，影响了恒大的上市。在2008年最困难的时候，我们公司上下9000多人齐心协力，克服了种种困难，渡过了两个寒冬。

在2009年年初，中国经济和中国房地产正在恢复的时候，恒大脱颖而出，顺利实现在港上市，成为一家股东遍布全球的国际化企业集团。公司在国际资本市场上受到追捧，具有很大的吸引力和号召力。

上市后，恒大的发展更是如鱼得水、日新月异，屡屡冲破低迷的楼市脱颖而出，创造逆市热销奇迹。2010年4月17号，国家对房地产业实行了有史以来最严厉的调控，中国大部分的房地产企业的销售下降，唯有恒大在逆势当中一枝独秀。

2010年12月份以来，国家继续加大对房地产业的宏观调控，在这种严峻的形势下，很多企业销售额大幅缩减，唯有恒大，每个月实现了销售额环比同比双双增长。

目前，我们的土地储备丰厚、现金流充足，这些都意味着公司未来的可持续发展。我们的各项经济指标，除了销售额位居第二之外，开工面积、销售面积等方面都是位居全国第一。

恒大地产产品线

产品线体系覆盖高端、中高端、中端以及旅游地产等多个产品系列，其中高端产品占15%，中端、中高端产品占70%，旅游地产产品占15%.

高端：恒大华府

恒大的高端产品以华府系列为主，定位于城市高品质住宅。基本上以别墅产品为主，同时以高层和小高层为辅。华府系列规划的房型面积较大，三房为94-230㎡，四房为144-376㎡，五房为280-290㎡。产品面积跨度较大，由此看来华府系列更注重舒适享受型。作为恒大的高端产品，其面向的客户群体自然是城市的高收入人群，如私营业主、名企高管等

中端、中高端：恒大城、恒大绿洲、恒大名都、恒大雅苑等

恒大的中端产品主要以恒大绿洲、恒大城、恒大名郡系列为主。通常位于城市的次级中心区域，甚至是近郊区。同时在社区建造初期就同步实施各项配套设施的建立，生活配套齐全，因此可以定位为配套齐全、环境优美的大型住宅小区。此产品线面向的客户群体为普通阶层的消费者，尤其是首次置业的客户群，

同时也拥有一定大面积的房源，同时也符合普通的改善客户群

旅游地产：恒大金碧天下

恒大是少数拥有旅游产品线的企业，该产品以恒大金碧天下为主。产品线定位为集旅游、度假、商务、

居住为一体型旅游度假项目。一般选址于山水资源环境中，拥有得天独厚的景观资源。在具备良好的自然资源景观条件下，这类产品遵循别墅结合普通住宅的模式。这一特殊的产品线所面对的客户群体更加广泛，不仅包括城市的高端人群，更主要的是面向向往高端生活品质、讲就生活质量的群体。

恒大在贵阳：贵阳翡翠华庭,位于小河实验中学对面，预计6月开盘

贵阳恒大名都，项目位于贵阳市“三桥-马王庙”片区，均价5500

恒大雅苑，乌当区，4650元起，送1500元精装修

恒大绿洲，白云大山洞，4666元

此外，在遵义和凯里的恒大绿洲。