(简体)跨国公司投资案例
跨国公司在中国案例精选[案例]
![跨国公司在中国案例精选[案例]](https://img.taocdn.com/s3/m/21a1e25777232f60ddcca1cb.png)
《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
海外的财务风险案例
海外的财务风险案例随着全球化的加速推进，越来越多的公司和个人纷纷涉足海外市场，以追求更广阔的商业机遇和更高的回报。
海外投资也随之带来了各种财务风险，这些风险可能来自不同的方面，包括市场波动、政治局势、汇率波动、金融不稳定等各种因素。
以下将以案例的形式，介绍几个典型的海外财务风险案例，以帮助投资者更好地理解和防范这些风险。
案例一：汇率波动造成的损失某国际贸易公司在中国投资了大量资金，用于购买原材料和投资生产线。
由于人民币兑美元汇率的剧烈波动，该公司的成本大幅增加，导致项目盈利严重受损。
尽管公司尝试通过远期外汇合约来对冲汇率风险，但由于行使价格高昂并且操作不当，仍未能有效降低汇率波动所带来的损失。
案例二：政治风险带来的投资不确定性一家跨国公司在某非洲国家进行了海外投资，计划建设一座大型矿山项目。
由于该国政局不稳定，出现了政治动荡和战争局面，该公司的投资项目受到了严重影响。
政府的不稳定政策导致项目的建设进度受到了严重拖延，公司不得不承担高昂的延误成本，并最终导致项目无法按时盈利。
案例三：金融市场崩溃引发的经济危机某基金公司在欧洲多国进行了大规模的金融投资，以获取更高的回报。
但由于欧洲债务危机的爆发，多国金融市场陷入崩溃，公司所有的投资都面临了严重的价值缩水。
最终，该基金公司损失惨重，甚至有可能面临资不抵债的风险。
这些案例都表明，海外投资存在着诸多财务风险，投资者需要具备一定的风险意识和专业知识，才能更好地应对和规避这些风险。
投资者需要加强对汇率风险、政治风险和市场风险等方面的认识，以充分了解海外投资项目可能面临的风险。
投资者应该选择适合自己风险承受能力的投资产品，同时采取有效的风险管理工具，如期货合约、远期外汇合约等，来进行风险对冲。
建立完善的风险管理体系和监控机制，对投资项目进行定期的风险评估和监测，及时发现并应对可能存在的财务风险，也是非常重要的。
海外投资带来的财务风险不可忽视，投资者需要具备足够的风险意识和专业知识，才能更好地应对这些风险。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。
国际投资法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球经济的不断发展和国际投资活动的日益频繁，国际投资法律纠纷也随之增多。
本文将以中非资源合作纠纷案为例，分析国际投资法律纠纷的成因、解决途径以及相关法律问题。
二、案情简介中非资源合作纠纷案是指中国某矿业公司与非洲某国政府之间因资源开发合作产生的法律纠纷。
该案主要涉及以下事实：1. 投资协议签订：2008年，中国某矿业公司与非洲某国政府签订了《资源开发合作协议》，约定由中方投资建设矿山，开采矿产资源，并将部分产品出口至中国。
2. 合同履行：在合同履行过程中，非洲某国政府单方面提高了资源出口关税，导致中方投资回报率大幅下降。
3. 纠纷产生：由于双方未能就关税调整问题达成一致，中非资源合作纠纷案由此产生。
三、案例分析1. 纠纷成因分析（1）政治因素：非洲某国政府提高资源出口关税可能出于国内政治压力或政策调整的需要。
（2）经济因素：资源出口关税的提高可能旨在增加国家财政收入，以支持国内经济发展。
（3）法律因素：双方在签订投资协议时，可能对相关法律法规的理解存在差异，导致合同履行过程中产生纠纷。
2. 解决途径分析（1）协商解决：双方可以就关税调整问题进行协商，寻求双方都能接受的解决方案。
（2）调解解决：通过第三方调解机构，协助双方达成和解。
（3）仲裁解决：根据《联合国国际贸易法委员会仲裁规则》，将纠纷提交仲裁机构进行裁决。
（4）诉讼解决：向有管辖权的人民法院提起诉讼，寻求法律救济。
3. 相关法律问题分析（1）合同效力问题：根据《中华人民共和国合同法》，双方签订的投资协议应具备合法性、真实性和有效性。
（2）违约责任问题：根据《中华人民共和国合同法》，违约方应承担相应的违约责任。
（3）法律适用问题：在解决中非资源合作纠纷案时，可能涉及多个国家的法律法规，如何确定适用的法律是关键。
四、结论中非资源合作纠纷案反映了国际投资法律纠纷的复杂性和多样性。
在解决此类纠纷时，应充分考虑各方利益，依法维护合同效力，确保投资活动的顺利进行。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。
中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。
全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。
跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。
对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。
但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。
作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。
规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。
IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、国企业之后,他们都相继开始了国际化扩和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。
但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。
这两个案例是本文论述的主要事实依据。
关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world,there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .FollowingafterJapan and South Korea,they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target.Some of them typically are Lenovo,TCL,Haier ,Huaweiect.However,during the process of going out of the country in a M&A way,the Chinese enterprises have e across a variety of challenges and difficulities.This essay from Lenovo Group,the world-famous technology pany,with its two M&A case studies,penetrated deeply into the topic,expatiated the process of M&A,by means of analysis,parison and induction,so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure,as well as the universally applicable experiences.Through spreading the mentions above,other Chinese enterprises can draw a lesson from it,so as to improve the way of M&A,as well as the development of economy.These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chineseenterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy目录一、绪论1（一）研究背景及意义1（二）文献综述1（三）中国企业跨国并购情况2二、案例介绍3（一）联想集团企业概况3（二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍3（三）联想收购摩托罗拉案例介绍4三、案例分析4（一）案例分析的目的意义和基本思路4（二）联想收购IBM个人电脑业务案例分析5（三）联想收购摩托罗拉案例分析10四、结论11（一）联想集团跨国并购给我国制造业企业的启示11 （二）我国制造业企业跨国并购中存在的问题12（三）解决我国制造业企业跨国并购中问题的对策13 参考文献16联想集团跨国并购案例分析一、绪论（一）研究背景及意义跨国公司的兼并与收购是全球经济一体化的产生和发展的基本表现。
国际投资学案例大全
关财务公司方面的接洽，上汽正式参股通用大宇使双方的战略联盟更紧密。
上汽集团作为通用汽车在中国及亚太地区重要的战略合伙伴的身份人股通用大宇，表明通用汽车与上汽的战略合作伙已跨出中国国界，走向世界。
2，是一种提高国内市场份额的巧妙方式山东大宇工程，是大宇汽车在破产之前和山东省方面合资建设的，总投资78亿元，主要生产轿车零部件。
按照原计划，山东大字工程生产的产品全部返销韩国，但随着大宇汽车的破产，该返销计划被迫终止，工程停产，78亿元的投资变成了废墟。
上海通用2001年就开始与山东烟台进行厂接触，真正谈判是在2002年年初。
上汽集团此次收购大宇10％的股份，伴随着通用重组大宇计划的进程，也为上汽和山东大宇的谈判铺平了道路。
因为根据重组大宇计划安排，重组计划包括债务重新安排、还债措施和业务拆分。
随着上汽、钟木参与收购大宇股份的落实，债务重新安排已经完成。
因此重点将是业务的拆分，即在新合资公司成立后把大宇的海外资产以工厂为单位卖掉。
正如前面提到的那样，从收购大宇的协议来看，通用的思路是选择大宇比自己强的业务来弥补自己相对薄弱的那部分业务。
通用收购韩国大宇在表面看来是一个大手笔，但是经过资产层层剥离后，除开大宇本土的部分产业，海外资产只要了一个越南的工厂。
就中国市场来看，通用在中国的市场占有额也是大宇不能企及的，所以通用对于大宇在中国的业务并不十分看重。
如果通用看中大宇的海外工厂，完全有能力在2002年4月收购时把它一并买下，并且像山东大宇这样的零部件工程和通用本身的业务范围存在着冲突。
所以，通过分析可以看出，山东大宇工程作为大宇惟一在华资产。
上汽集团参与收购大宇资产，最终目标将是中国市场，上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。
(三)思考题1.上汽集团“借船出海”说明了什么？上海汽车工业集团“借船出海”，实施出海跨洋战略说明，近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。
目前，中国的跨国兼并和收购行动非适度，有一个很好的战略性的开端。
跨国并购案例分析
浙江民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：浙江龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：浙江龙盛公司简介浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。
经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。
龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。
1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。
1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。
1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。
1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。
2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。
如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。
2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。
在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。
现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。
德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。
1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。
1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。
国际海运跨国公司并购案例
国际海运跨国公司并购案例一案例简介2003年4月10日，香港环球航运集团（BW集团）董事局主席苏海文先生宣布环球航运已持巨资并购挪威航运“老大”本格森集团。
这是世界航运史上最大的一次并购。
在2003之前，环球航运已实际掌握本格森10％以上股权，此次再收购本格森44．3％的股权，环球航运前后动用14亿美元、持有了本格森55％以上股权，成为世界航运有史以来最大的一次并购(1999年丹麦马士基并购美国海陆用了8亿美元)。
二公司简介香港环球航运隶属于香港主要的华资家族大财团—包玉刚家族财团。
1955年，37岁的包玉刚看好世界航运业前景，成立环球轮船有限公司，拆资70万美元购入一艘27年船龄、载重8700吨的烧煤船，改名为金安号，迈开了创立环球航运集团的第一步。
公司初创期，绝大部分船只以长期租约方式予日本航运公司。
60年代中期，包玉刚借苏伊士运河关闭、日本对油船的需求激增之机，订造多艘10万吨级以上超级油轮，跻身“世界船王”之列。
1979年，环球航运集团步及最昌盛时期，成为世界航运业中高居首位的私营船东集团，共有船舶20艘，总吨位2050万吨，超出排名世界第二的日本三光船务公司一倍，直逼前苏联全国商船总吨位。
进入80年代后，在包氏弃舟登陆的方针指导下，公司船队减少至65艘，总吨位约800吨。
集团在1986年以前由包玉刚本人亲自管理，1986年以后，由其大女婿苏海文负责管理。
本格森集团本格森则是全球最大液化气、天然气运输商，总载重量1,230万吨。
本格森环球主业定位于石油、液化气、天然气、矿石、煤等能源运输业务。
三并购动因一国际海运企业并购的外在原因1战略上的调整和运输业务的重组是各大船公司之间实施收购或兼并的最基本原因。
通过与其他船公司的相互收购与兼并，可以及时了解市场信息，掌握市场的变化趋势与竞争对手的最新动态，把握市场机会，找准本公司在各航线上的综合竞争能力的位置，尽早的对未来航运走势做出准确的预测，从而巩固自己在某些航线上的地位。
安徽大学跨国公司案例分析
思考与讨论
1
为什么这些铝公司向牙买加投资？
1、牙买加铝土矿储量丰富 牙买加铝土矿储量大约为20亿吨，其中一半以上为易开采矿，按 照牙买加目前的产量计算，可开采100年。实际上，牙买加的优势 也是在于其铝土矿接近地表，易于开采，并且矿山位置接近港口。
2、中间产品
跨国公司不仅在牙买加进行铝土矿开采，还将之提炼为钒土。矾 土是最终产品为铝的生产过程的中间产品。 3、丰厚的利润 从材料所给的牙买加国家主要铝业公司的相对业绩表中可以看出， 跨国公司能够获取丰厚的利润。 4、投资环境相对宽松：牙买加政府允许跨国企业的投资。
• 跨国公司的投资可以缓解国内建设资金不足，促进 本国的科技进步和管理水平提高，并进而推动产业 结构的调整与升级，扩大国内就业机会等。
思考与讨论
3
什么是国际卡特尔？
国际卡特尔：是一种国际性的同业联盟， 是垄断组织的一种表现形式，是由国际上 一系列生产类似产品的垄断企业或国家组 成，通过某些协议或规定在世界范围内划 分销售区域，规定市场价格和销售限额等 方式来获取垄断利益并维护自身垄断地位 的行业联盟。
对牙买加来说：
• 牙买加对跨国公司在其国内的子公 司课以重税，其目的就是为了增加 政府税收，用以偿还外债。但由拉 弗曲线可知，牙买加若是对企业课 以重税，若超过一定限度，政府税 收不会增加，反而会减少。
课以重税之后，跨国公司会采取一系 列应对措施
• 跨国公司通过减少产量、提高相关产品价格来 保证自身利益。但是产量减少，税基减小，政 府税收达不到预期效果。 • 跨国公司会采取一系列避税措施，如转让定价， 利用国际避税地避税等 • 长期课以重税，严重者会使有的企业放弃在该 国的业务。这样就会加速资本外逃，减少资本 流入，不利于本国经济的发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
在中国开展业务60多年中，戴·克公司的大多数业务分支机构均在中国开展了业务，如轿车、商用车、柴油发动机、飞机发动机、汽车电子和服务等业务。
到目前为止，该公司在中国共有5个合资和独资项目：北京吉普、亚星—奔驰、苏州安特优发动机、上海新代车辆技术以及MTU珠海维修有限公司。
在服务领域，1990年建立了戴姆勒·克莱斯勒服务集团，主要从事金融财务和信息技术服务，其核心部分是为汽车产品提供金融和租赁服务，同时也为特许经销机构提供融资支持。
戴·克公司的服务业也在向其它领域扩展，比如航空、航海、建筑、工业设备、信息技术、房地产和通讯等。
【分析】戴姆勒-克莱斯勒的战略基于四大支柱：全球布局，强势品牌，丰富产品，领先技术。
戴姆勒-克莱斯勒拥有全球化人力资源，以及遍及世界各地的股东。
2006年，在360，385名员工的共同努力下，戴姆勒•克莱斯勒的营业收入达到了1，516亿欧元。
在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第八。
案例2 GE：只投资有竞争力的行业【概要】美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，通过在中国投资具有竞争力的行业，通用在中国迅速发展。
【案情】通用电气公司是全世界最大的跨行业的服务公司，拥有30多个业务集团，在全球100多个国家进行业务活动。
《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第9位。
2000年营业收入达1299亿美元，在全球共有员工34万人。
早在本世纪初，GE就开始了与中国业务的往来，而投资活动则始于20年代。
迄今为止，GE所有的业务集团都在中国开展了业务，现在中国拥有8000多名员工，建立了20多家办事处和近30家合资或独资企业，总投资近50亿美元。
中国入世是GE变成“中国企业”的好机会，使得GE最好的服务技术可以进入中国。
过去GE的航空发动机维护技术协助其它国家航空公司降低了成本，但却不能在中国做同样的工作。
中国入世，可以使GE在中国“落地生根”。
针对中国国内一些行业硬件生产能力过大，甚至超过需求量的情况，GE对这些领域不再投资建企业，而是向那些在制造方面有竞争力、领导有国际观念的中国企业进行采购，把它们的产品纳入到GE的全球经营网络中。
GE十分重视合作和分工，积极寻找产品能够配套的中国企业进行合作，很少投资那些中国自己能够生产的产品，而是让中国当地企业生产，GE来采购。
GE的目标是5年后在华经营规模达30亿美元。
GE在中国的投资特点表现为：一、地理位置集中。
上海是GE的首选目标，其45％的项目都集中在上海；广东是GE投资的另一个重点地区，那里共有4个项目。
GE目前在中国90％的投资主要集中在长江三角洲、广东和北京。
二、投资领域广泛。
GE已经投资4亿美元，在华设立了20个独资和合资企业，涉及照明、医疗设备、家电、工程塑料等多个行业。
三、金融服务业投资是重点。
像GE这样对金融服务领域进行大规模投资的外国公司还不多见，目前在华共投资了5个项目，涉及租赁、电力供应、建筑设备、融资等领域。
GE 对服务业的投资还包括医疗系统、飞机和集装箱租赁、电站和基础设施投资等。
除了业务投资，GE还致力于做好企业公民，积极参与各种公益活动，如在中国的教育机构设立奖学金。
另外，GE员工的志愿者组织也在北京、上海、广州、大连和香港成立了分会，积极开展社区服务、保护环境等志愿活动。
【分析】迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有11,000多名员工，GE已建立了40个经营实体。
随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。
通过对我国市场的细致分析，通用重点对我国具有竞争力的行业，在制造方面有竞争力、领到有国际观念的中国企业进行投资，获得了丰厚的收益。
2005年GE 在中国的销售收入达50亿美元。
案例3英国两大生物技术公司的合并案例分析【概要】企业的并购行为实质上是一种投资行为，它必须十分讲求经济效益，在企业并购的过程中，对各环节出现的财务问题的研究是企业并购决策的重要组成部分，但企业并购对于我国来说起步较晚，运作不够规范，绝大多数是失败的结果，因此通过对近年来席卷全球的并购浪潮中比较典型和成功的一宗—英国两大生物技术公司的并购案例加以分析，以期对我国的企业并购提供一点有益的启示。
【案情】1999年6月，英国两大生物公司—细胞技术公司、粒子螺旋藻科学公司宣布合并，并购后的企业集团成为欧洲最大的生物技术公司。
这次合并为过于分散的欧洲生物技术产业的重新整合开创了一个新纪元。
新的企业集团拥有一种市场前景非常乐观的成药—局部麻醉剂卡罗卡因的生产经营权，还拥有两种已经进入开发后期的候选新药和八项已经投资运营的生产工程。
(一)并购动因。
英国生物技术产业乃至欧洲生物技术产业存在的企业数量多、规模小、产业过于分散、生产能力相对过剩的现实问题，是促成细胞技术公司和粒子螺旋藻科学公司强强联合的外部环境因素。
也就是说，欧洲生物技术产业要提高产业集中度、进行产业结构的战略性调整是这起并购事件的外部动因。
而英国两大生物技术公司合并的最直接动因不是出于降低成本的考虑，而是从生物技术产业固有的高风险性出发，通过强强联合，追求规模经济的升级，来保证企业在产品开发领域的抗风险能力。
(二)并购类型。
细胞技术公司和粒子螺旋藻科学公司这起并购案尽管是用和平的协议方式达成的，但是从新的集团公司组织构架来看，显然是以细胞技术公司为主来重组粒子螺旋藻科学公司，这无论是从合并后新公司的股权控制上，还是从新公司的管理决策权控制上都十分明显，因为细胞技术公司拥有新公司52: 4%的股份，新公司的核心决策层人物也全部来自于细胞技术公司。
所以，在这个意义上也可以说是细胞技术公司兼并了粒子螺旋藻科学公司。
(三)并购过程中对财务问题的处理。
由于两家公司都是上市公司，所以细胞技术公司通过对目标公司—粒子螺旋藻科学公司股票市值及其未来生产开发能力的评估，采用市场价值法确定其评估价值，在支付方式上采用换股方式。
这种并购双方相互讨价还价，最终以协议方式解决企业合并重组问题的和平方式，避免了企业之间因实施收购与反收购策略导致的企业资产向外损失，影响企业正常运营以及股票市场价格异常波动等负面效果。
在具体操作过程中，是以每62股细胞技术公司的股票交换100股粒子螺旋藻科学公司的股票。
新的企业集团总资本市值高达6. 96亿英镑，细胞技术公司的股东持有52: 4%的股份。
【分析】1、投资以利润为目标，这是市场经济制度下的基本行为准则；2、这起并购使我们看到，通过资本市场来建立企业在产业之间有序地进入和退出机制，是保持合理的产业集中度、增强企业竞争力、_提高企业抗风险能力和综合盈利能力的基础保障机制；3、企业的整合应本着专业化为主的原则；4、企业并购应依据明确的法律制度规定，借助专业投资银行的独立财务顾问服务功能，最大限度地降低企业融资成本，提高企业的资产管理效率。
案例4百事可乐、可口可乐奥运营销老冤家【概要】今年9月初，百事“13亿激情，敢为中国红”发布会在北京国际金融中心举行，一改百年来坚持的蓝色，百事可乐推出了和老对手可口可乐相同的红色包装——“中国队百事纪念罐”。
在临近2008年北京奥运会之际高调宣布换装，可以说是百事可乐一次精心策划的公关事件。
百事可乐针对北京奥运推出的红色包装以及“草根英雄”，能否比老对手可口可乐空前豪华的奥运明星阵容更吸引眼球呢？这将是2008年北京奥运赛场之外的又一场商业对决。
【案情】众所周知，两大可乐品牌互相之间一直是剑拔弩张，尤其在奥运会赞助上的争夺，这对老冤家也十分激烈。
面对2008年北京奥运会，依然是非奥运官方赞助商的百事可乐在中国市场会有什么样的应对策略呢？“草根英雄”计划“目前，中国已经成为百事海外最大的市场。
”百事中国有限公司市场总监蔡德说。
显然，百事作为国际顶级饮料品牌，北京奥运会商机是最不容错过的，虽然没能成为奥运正式赞助商，但这位经历了与可口可乐无数交锋的老对手，别出心裁地推出了自己的2008年奥运营销策略。
从2007年一开始，百事可乐便以一个非同凡响的由纯蓝到非纯蓝的包装大变身，给人以耳目一新的感觉。
新包装彻底摒弃以往消费者所熟悉的百事巨星，而普通消费者酷酷的形态成为主角，充分展示时尚生活方式，让后现代的炫酷自我充分释放。
这款包装一度受到众多“摄客”们的追捧。
随后，为支持中国体育事业，百事可乐在全国范围内启动了“百事我创、我要上罐”的大型消费者互动活动，所有关注中国队、愿为中国队加油喝彩的普通人都有可能成为新款百事“相片罐”上的主角明星，这些普通人的形象将出现在超过一亿的百事可乐瓶罐上，与中国队的英雄们肩并肩共同加油。