微软的薪酬体系
美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)
（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
宝洁的人才公式： 人才=观念+方法+投入 其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。 宝洁是一间学无止境的公司。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三： 一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
17
宝洁的人力资源战略
“如果你把我们的资金、厂房
及品牌留下，把我们的人带走，我们的
业绩衡量和报酬制度
Master
16
大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
四个留人机制
四个留人机制四个留人机制：构建企业人才保留的坚固防线企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，人才保留是至关重要的一环。
本文将从感情留人、文化留人、利益留人和事业留人四个方面，深入探讨企业如何构建有效的留人机制，以吸引并留住核心人才。
感情留人：构建和谐的员工关系感情留人机制的核心在于通过建立良好的人际关系和工作氛围，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
这种机制强调人与人之间的情感联系，通过日常的关怀、尊重和理解，营造一种“家”的感觉。
●●建立信任与尊重：企业领导者应主动与员工建立信任关系，尊重员工的个人价值和职业选择。
通过定期的一对一沟通，了解员工的职业规划和期望，提供必要的支持和帮助。
例如，谷歌公司通过其“20%时间”政策，允许员工在工作时间内花费20%的时间在自己感兴趣的项目上，这不仅体现了对员工兴趣的尊重，也增强了员工的归属感。
●●营造包容性文化：鼓励员工表达自己的想法和意见，建立开放、包容的企业文化。
对于员工的合理建议，企业应给予积极的反馈和采纳，让员工感受到自己的价值被认可。
Facebook公司通过其“Hackathon”活动，鼓励员工提出创新想法并在短时间内实现，这种文化不仅激发了员工的创造力，也让员工感受到自己的意见被重视。
●●组织团队建设活动：通过组织团建活动、员工生日会等，增强员工之间的凝聚力和归属感。
这些活动不仅能让员工在轻松愉快的氛围中加深彼此的了解，还能提升团队的协作能力和整体战斗力。
比如，Airbnb公司定期组织全球员工聚会，促进员工之间的交流和合作，增强了团队的凝聚力。
●文化留人：塑造独特的企业精神企业文化是企业发展的灵魂，也是吸引和留住人才的重要因素。
通过塑造独特的企业精神，企业可以形成强大的凝聚力，让员工在共同的价值观和使命驱动下，为实现企业目标而努力奋斗。
●●明确企业使命和愿景：企业应明确自己的使命和愿景，让员工了解自己的工作对于实现企业目标的重要性。
通过定期的培训和宣传，让员工深刻理解并认同企业的价值观和发展方向。
薪酬的战略性管理
➢ （四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个 人的力量来完成；
➢ （五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
▪ 美国麦卓尼公司宗旨：减轻病痛、恢复健康、延 长寿命
▪ 麦卓尼公司的核心价值：正直、诚实、优秀的企 业公民、保证产品的质量，致力革新、尊重员工 等。
一、战略性薪酬管理的内涵
定义：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据 ，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正 确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态 管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜 ？
职位
技能
着眼于长期 回报
着眼于一致性 、标准化合连
续性
与绩效 挂钩
（二）经营战略与薪酬战略
创新战略
产品的创新，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖 向集中的客户 化和创新性产品 转移 缩短产品生命 周期
偏好机敏、愿意 承担风险以及勇 于创新的人
奖励在产品以及生 产方法方面的创新
以市场为基准的薪 酬
薪酬如何帮助我们 获胜？
公司战略－人力资源战略－薪酬战略之间的关系
亚马逊书店
▪ 要雇佣某种特质的员工——有进取心，聪明 、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到 亚马逊的长期成功中去。
薪酬策略：相对较低的基本工资，没有短 期激励措施，但有慷慨的股票期权计划。
（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤
客户中心战略
薪酬战略
(完整版)销售人员薪酬结构设计
销售人员薪酬结构设计学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解薪酬设计的一般性原理;●掌握销售人员薪酬体系的设计与构建;●学会销售报酬激励体系的实施.销售人员薪酬结构设计一、薪酬设计的一般性原理薪酬设计有个著名理论，即“Pay for 3 piece”，其包括：第一,Position，岗位,即按岗定酬；第二，Performance，表现,即根据工作表现来定酬；第三，People,个人，每个人的薪酬是有差异的.要点提示Pay for 3 piece:①Position（岗位);②Performance(表现）；③People（个人）。
1.扬善抑恶两原则人的善良面和丑陋面是共生的，如同硬币的正反两面，所以企业管理者在日常表扬和批评时要注意扬善抑恶。
扬善抑恶的原则有两个：注意场效注意场效，通常来说，就是大声表扬、小声批评，批评的时候要个别。
行为落实企业管理者表扬和批评员工，都要落实到行为。
企业管理者在进行表扬和批评时，不要和当事人挂钩，一定要和行为相关。
表扬行为的目的是希望更多的人模仿和复制这种行为；批评更要对事不对人，以保护员工的积极性.比如，企业在对某位员工进行表彰时，一定是对员工的行为做出奖励,同样，如果其他员工能做出一样的行为，也都应予以奖励.2。
薪酬体系的比较在企业管理中，所谓的绩效管理,就是两件事：即“绩”和“效”.“绩标"代表事情的积累、结果,“效标”表示人的能力结果，所以绩效管理就是在管理人和事。
企业管理者一定要严格区分绩效管理和目标管理。
目标管理是针对事情结果的管理；绩效管理是过程管理.其中,新型的薪酬体系与绩效管理紧密联系.具体来说,现行薪酬体系与新型薪酬体系的特点如表1所示。
表1 薪酬体系的比较现行薪酬体系的特点新型薪酬体系的特点平均主义引进职等评定系统与股东利益脱节与业绩紧密挂钩过于复杂烦琐建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值3。
薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系示意图如图1所示。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和ibm的人力资源管理比较及启示微软和IBM是两家全球知名的科技巨头，不仅在技术领域拥有强大的竞争力，同时在人力资源管理方面也具备不同的特点和经验。
以下是微软和IBM人力资源管理比较及启示。
一、招聘策略微软：微软注重创新，因此在招聘过程中，更注重选择具有创新思维、掌握前沿技术技能和能与公司文化相匹配的人才。
此外，微软还实行自上而下的招聘体系，即高层管理人员亲自挑选和面试人才。
IBM：IBM强调招聘应该基于能力和潜力，而不是基于经验和学历等传统标准。
因此，IBM更注重选择具有创新和变革意识的人才，同时更加重视对员工的职业发展规划和培养。
启示：企业在招聘过程中应该根据企业文化和竞争需要，选择具有创新思维和前沿技术能力的人才。
同时，招聘应该注重人才的潜力和发展空间，为员工提供更多的培训和职业发展机会。
二、员工激励微软：微软实行以结果为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升取决于其工作表现和业绩。
此外，微软还实行了内部竞争机制，员工之间竞争既是激励手段，也是员工晋升的唯一途径。
IBM：IBM实行以价值观为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升不仅取决于业绩，还取决于员工是否符合公司价值观，并且要求员工与公司的共同目标相匹配。
此外，IBM还注重员工的工作与生活平衡，鼓励员工积极参与社会公益活动。
启示：企业应该根据自身特点和文化选择激励方式，同时注重激励制度的公平性和可持续性。
企业还应该关注员工的工作与生活平衡，鼓励员工参与社会公益活动。
三、员工培训微软：微软注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
此外，微软还注重团队协作和分享经验，鼓励员工参与内部培训和知识共享。
IBM：IBM重视员工的全面发展，提供多种培训和学习机会，包括专业技术培训、领导力培训和全球交流计划等。
此外，IBM还注重员工的职业规划和发展，为员工提供多元化的职业发展机会。
启示：企业应该注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
国内外核心员工激励机制研究
国内外核心员工激励机制研究xx年xx月xx日CATALOGUE目录•引言•核心员工激励机制理论基础•国内外核心员工激励机制现状分析•国内外核心员工激励机制实践案例研究•国内外核心员工激励机制问题与对策建议•研究结论与展望01引言1研究背景与意义23随着市场竞争的日益激烈，企业越来越意识到核心员工的重要性，这些员工是企业保持竞争优势的关键。
市场竞争激烈在国内外，许多企业面临着核心员工流失的问题，这给企业的持续发展带来了很大的威胁。
人才流失严重许多企业缺乏有效的核心员工激励机制，导致员工的工作积极性和创造力受到限制。
激励机制不足本研究旨在探讨国内外核心员工的激励机制，分析现有激励机制的不足之处，并提出相应的改进建议，以帮助企业更好地留住和激励核心员工。
研究目的本研究将采用文献综述和案例分析的方法，通过对国内外相关文献的梳理和对企业实际案例的分析，深入探讨核心员工的激励机制。
研究方法研究目的与方法02核心员工激励机制理论基础激励理论概述激励理论定义激励理论是指通过特定的方法和管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化，进而提高其积极性和创造性的过程。
要点一要点二激励理论分类包括内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论等。
激励理论意义帮助组织了解员工需求，提高员工满意度和绩效，实现组织目标。
要点三核心员工激励机制模型激励机制模型定义激励机制模型是指组织为了吸引和留住核心员工而设计的薪酬、福利、培训等综合方案。
激励机制模型分类包括经济型激励机制模型和非经济型激励机制模型。
核心员工激励机制模型特点注重个性化、长期性、动态性及综合性的激励。
激励理论在核心员工管理中的应用内容型激励理论应用针对核心员工的不同需求，设计有针对性的奖励措施，如提供培训、晋升机会等。
过程型激励理论应用通过优化工作流程、建立公平的考核机制等方式，提高核心员工的工作积极性和绩效。
行为改造型激励理论应用通过对核心员工的行为进行正负强化，引导其行为向着组织目标方向发展。
关于集团公司IT体系及其工资体系实施办法
关于集团公司IT部工资体系试行办法（二OO四年八月）第一章总则1．目的：为进一步建立和完善集团公司IT体系及其工资体系，完善集团公司的薪酬体系，激发IT技术人员的积极性，现对集团公司IT技术体系及工资体系提出如下实施办法。
1．2 指导思想：通过建立和完善集团公司的IT技术培训体系，逐步建立起公司的IT技术创新之路，充分发挥IT技术在公司业务发展中的支持作用，增强集团公司的竞争实力；同时通过建立科学合理的IT技术工资分配体系，积极推进公司IT技术工人持证上岗及相应的薪酬制度改革，通过聘用上岗、按岗定酬，把工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及知识、技能、成果转化中产生的经济效益等直接挂钩，有效发挥工资分配的激励功能，提高IT技术工人的工作积极性，增强集团公司的整体活力和技术的自我发展能力。
1．3 基本原则和实施范围1．3．1基本原则：集团公司IT部岗位设置要做到科学合理，明确岗位职责和上岗资格条件，开展IT技术等级培训；各岗位根据公开、平等、竞争、择优的原则开展岗位审计；1．3．2实施范围：集团公司IT部及分公司网管。
第二章集团公司IT技术体系2．IT技术等级岗位设置2．1 IT技术等级岗位的设置遵循因事设岗、按能聘任的原则，根据公司实际情况，结合国家规定的技术工种范围，共分为三大系列：系统技术、网管技术和程序员技术系列。
每系列设以下六个等级。
IT技术等级体系网管：1-6级系统工程师：1-6级软件工程师：1-6级第三章 IT技工岗位等级鉴定的条件和要求3．网管的等级评定标准和条件网管定级标准4．系统工程师的等级评定与条件系统工程师定级标准5．软件工程师人员的等级评定与条件软件工程师定级标准第四章 IT技术等级的管理7．1 IT技术等级岗位的设置。
技术等级岗位的设置结构要合理，要依据不同岗位的性质、特点及责任，确定各技术工种的岗位设置。
7．2 IT技术等级晋升原则上必须遵循一次只能晋升一个级别，破格晋升需经集团公司决策层确定。
薪酬体系的六种误解
薪酬体系的六种误解由于KPI们看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯地对薪酬体系保持误解。
让我们思考一下关于薪酬的两个问题。
问题一：两组其他方面条件相同的钢铁企业，第一组企业里工人的小时工资为21.52美元；第二组企业工人小时工资为18.07美元，如果两组企业的其他福利开支差不多，哪一组企业的工资成本高？问题二：在人才竞争极其激烈的计算机软件行业，如果一家软件公司不按行业常规出牌，不给销售人员利润提成，也不设个人绩效奖金、股票期权，也没有根据股价计算的奖金性期权，这样的企业能否生存？它的股票又是否值得你投资呢？这是斯坦福大学教授费法（Pfeffer）12年前在哈佛商业评论上一篇文章的开卷问题。
如果你对问题一的回答是第一组的工资成本高，那么你就掉进了费法的圈套。
费法文中剖析了关于薪酬体系的六种常见错误观念，其一就是把工资水平视同于工资成本。
相关研究的结果表明，上面第一组小时工资为21.52美元的企业，比小时工资为18.07美元的企业实际工资成本要低1 9%，因为它的工人劳动效率高3 4%，产品废品率低63%.这个问题的要点在于，很多管理者混淆了工资水平与工资成本的区别。
前者是给定时段的员工总收入，而后者则是由工资水平和劳动效率共同决定的。
在适当条件下，提高工人的工资水平反而会降低企业的工资成本。
很多美国管理者往往混淆两者的区别，认为同样的产品，在工资水平高的德国生产，就一定比在工资水平相对低一些的美国生产的工资成本高。
很多中国企业家也有同样的误解，以为随着中国工人工资水平的提高，中国企业的工资成本就一定会失去竞争力。
由此产生的第二种误解是，很多管理者认为，企业可以通过降低工资水平来降低成本。
故此不少企业意欲通过压低工资水平来降低工资成本。
其实，如果把低工资水平导致的高流失率所带来种种隐性成本（如招聘成本、培训成本）和无形资产（如雇主品牌）的流失计算在内，这种做法就是南辕北辙。
费法教授总结管理者对薪酬体系的第三种误解是：工资成本是总成本的重要组成部分，因此在遇到财务难关的时候，首先采取的就是裁员或者冻薪、降薪。
互联网行业薪资层级分析-0151202
互联网行业薪资层级分析阿里：12+1+3=16薪年底的奖金为0-6个月，根据KPI来P4-P5：应届校招P6：高级开发14-24KP7：技术专家22-34K 股票2400股P8：高级专家30-40K 股票6400股P9：资深专家40-55K 股票16000股1.先看阿里的级别定义：P序列=技术岗M序列=管理岗•阿里的非管理岗分为10级•其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别2.再看阿里的级别对应薪资：阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列,你的title+工种。
比如P7产品经理=产品专家一般到P3为助理P4=专员P5=资深专员P6=高级专员（也可能是高级资深）P7=专家P8=资深专家（架构师）P9=高级专家（资深架构师）P10=研究员P11=高级研究员P12=科学家P13=首席科学家P14=马云同时对应P级还有一套管理层的机制在：M1=P6 主管M2=P7 经理M3=P8 资深经理M4 =P9 总监M5= P10 资深总监M6 =P11 副总裁M7=P12 资深副总裁M8=P13 子公司CEO 或集团其他OM9=P14 陆兆禧（前马云）在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的标准不一样。
比如：B2B 的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。
同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。
（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）晋升体系：晋升很简单：1.晋升资格：上年度KPI达3.752.主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你2.晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】3.晋升委员会投票P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
第 6 章 人力资源存量分析
3.工作抽样法
运用统计学的概率原理以随机抽样的形式,利用数学 计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时 间的百分比,再以此百分比测量人员的利用效率。这种 方法不但可用于生产性岗位,也可运用于重复性的业务。
工作抽样法比动作研究法节省人力和经费,但分析人 员必须事前充分了解研究对象的内容和业务流程。
(5)处于劳动年龄之内,正在从事学习的人口,即“就学 人口”。 (6)处于劳动年龄之内,正在从事家务劳动的人口。 (7)处于劳动年龄之内,正在军队服役的人口。 (8)处于劳动年龄之内的其他人口。 前四部分：现实的社会劳动力供给,是直接的、已经开 发的人力资源; 后四部分：并未构成现实的社会劳动力供给,是间接的、 尚未开发的、处于潜在形态的人力资源。
➢ 外部人力资源存量分析 ➢ 内部人力资源存量分析
一、外部人力资源的数量与质量分析 二、外部人力资源的结构分析
（一）外部人力资源的数量分析 （二）外部人力资源的质量分析
人力资源规律性两个方面：数量、质量
人力资源既然是生产能力的总和，因此： 人力资源总数=劳动力人口数量×质量 人力资源总量=劳动力人口数量×劳动力人口平均 质量
微软有足够的资源保障数据的数量,小型企业则要当心在没有很 多数据支撑的情况下贸然进行决策。克林霍弗认为,为了强有力地支 撑研究结果,你必须设定临界取样量,微软并不支持小于50人的样本 量,任何研究对象理想的雇员取样量应当大于100人。为了让人力资 本的研究结果有意义,研究时应当对雇员进行分组。
再就是提高数据质量。数据最好的来源就是公司精确完整的信息 系统或数据库,并且人力资源数据库应当包含所有的相关数据。克林 霍弗认为很多公司并不具备微软这样完备的数据库,当她与其他人力 资源管理人员接触时,发现人们现在遇到的两个主要问题就是数据数 量缺乏和数据质量不高。甚至有些公司并没有一个集合所有人力资 源数据的数据库,很久以前微软就认为应当建立信息完整的人力资源 数据库,至今已经建立了13年,微软从中受益匪浅。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
微软的薪酬体系
微软是一家全球知名的技术公司，其薪酬体系旨在吸引并保留优秀的人才。
以下是微软薪酬体系的主要特点：
1. 基本工资
微软的基本工资是员工薪酬的核心部分，它取决于员工的岗位级别和工作经验。
基本工资通常在入职时确定，并随着时间和业绩的增长而进行调整。
2. 奖金和绩效激励
微软通过奖金和绩效激励激励员工的优秀表现。
奖金是根据个人和团队的绩效评估而定，并且通常与公司的业绩目标相关联。
绩效激励计划旨在激发员工的工作动力和创造力。
3. 股权激励计划
作为一家科技公司，微软通过股权激励计划向员工提供股票或
股票期权作为长期激励手段。
这使得员工有机会分享公司的成长和
成功，并与股东利益紧密相关。
4. 福利和福利计划
除了薪酬，微软还提供一系列福利和福利计划以支持员工的工
作和生活。
这些包括医疗保险、健康和福利福利计划、退休计划以
及灵活的工作时间和休假政策。
5. 培训和职业发展
微软注重员工的职业发展，并提供广泛的培训和发展机会。
员
工可以参加内部培训课程、工作坊和研究计划，以提升技能和知识，实现个人和职业目标。
总之，微软的薪酬体系不仅侧重于提供有竞争力的薪酬，还关
注员工的发展和福利。
通过这些举措，微软致力于吸引和留住优秀
的人才，并创造良好的工作环境和文化。