流程管理-中国民营企业流程管理现状 精品

中国民营企业流程管理现状

作者：华盈恒信

问题1：老板“一言堂”，企业运作缺乏规范性和稳定性

民营企业由于企业经营权与所有权重叠在一起，许多老板在企业内部拥有不可质疑的权利。企业内部的经营活动不是靠机制、靠系统去维护和开展，而是通过老板个人的想法、看法、命令去运作和指挥。虽然这种经营机制相对比较灵活，能快速适应市场变化，但却缺乏稳定性和持久性，将会带来许多管理上的问题。

当企业发展到一定阶段，随着业务的扩大和增加，不断新增的部门将会延长企业内部的管理线路，有时命令就会“鞭长莫及”，尤其是对于跨地域经营运作。同时企业发展到一定阶段，由企业一把手进行全面业务管理的局面难以为继，然而由于缺乏组织的准备，没有系统的对人员进行培养，对流程进行明确、对制度进行建立，领导人必将长期事必躬亲，其他员工难以分担其工作职责，将严重影响企业的发展后劲。换句话说，企业成长与发展的动力仅仅是建立企业经营者个人的身上，没有通过流程与制度的固化，转化成为组织的内在能力，将难以支撑企业的长远发展。

其次，由于企业内部的许多经营管理活动建立在领导人的个人意志上，体制过于灵活，容易造成员工无所适从。老板交代的事情像圣旨一样去执行，却忽视了正确的处理问题方法和程序。人治化色彩过浓，不利于企业自身的管理经验积累，业务流程优化更无从谈起。

问题2：过于关注细节上的控制，缺乏整体观念，导致整体流程运作效率低下

许多民营企业家是从基层一步一个脚印做起，在企业发展成长到较大规模后，仍然保持着原有的做事习惯，用许多时间进行细节事务的处理，一不放心、二不习惯。领导人过多的精力花费在日常工作中，没有将一些基本的日常事务交给规范的工作流程进行处理，通过适当的授权机制让职业经理人负责企业的日常经营，结果导致自身的宝贵精力过度的消耗，下属也难以有机会得到培养和发展。

同时从另外一个角度看，虽然许多民营企业都有执行能力强的特点，在许多公司，很多个体组织的工作都十分出色，但它们所关注的仅仅是自己圈子内的事情，热衷于达到或超出自己的目标，而并不关心或了解自己的工作将会给下一流程环节中的组织或人员造成的影响。它们只是对它们自己所做的事情感兴趣，这种情形造成了流程运作中的短板现象产生，影响了流程运作的整体效率。

问题3：管理机制不健全，没有严格按照程序化执行运作

许多民营企业也希望通过引进外部的先进管理办法、制度和经验，促进自身管理水平的提升，但却没有达到预期的目的。导致这种现象产生的原因在于没有对企业的管理系统进行系统化、整体式、全方位的思考和探索，而仍然采取“头痛医头、脚痛医脚”的打补丁式的管理方式，使得企业经营机制建设散落于企业的各个部门之间，成为各个部门零散的管理制度，没有用机制去有效的串起来，形成企业的联动效应。

管理手段程序化运行是指经过定义的工作流（主要是管理规章制度）按照事先确定的游戏规则进行有效运行。这取决于参与流程的人的素质和管理的力度。也就是说，再好的流程，也需要人的自觉性发挥去执行，才能产生应有的效应。管理手段程序化运行，在很大程度上取决于企业领导人的表率作用，如果没有企业领导人自身的主动遵守和执行，产生不了良好的示范效应，再好的流程也很难真正落实贯彻下去。