5 why+8D的故事
8D根本原因分析：5Why鱼骨图
8D根本原因分析：5Why鱼骨图8D称为团队导向问题解决方法，由福特公司始创，是全球化品质管制及改善的特殊必备方法。
其中D4环节根本原因分析阶段，需要用到5Why和鱼骨图等重要的品质工具！先来简要回顾8D的步骤D0：征兆紧急反应措施D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺下文重点介绍D4阶段D4：确定并验证根本原因目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因；关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因、原因可否使问题排除、验证、控制计划；工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why 法、稳健设计。
详解：查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。
如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。
因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。
下文PPT资料将介绍8D根本原因分析工具：资料↓天行健咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）14年来专注于六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计（DFSS）、精益生产管理、精益布局、TPM管理、精益研发管理、triz创新技术、IE工业工程等项目辅导咨询、公开课培训、企业内训服务。
天行健咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）14年来专注于六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计（DFSS）、精益生产管理、精益布局、TPM管理、精益研发管理、triz创新技术、IE工业工程等项目辅导咨询、公开课培训、企业内训服务。
8D根本原因分析5WHY与鱼骨图培训课件(ppt64页).pptx
• 13、志不立，天下无可成之事。20.11.2820.11.2809:39:1109:39:11November 28, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。09:39:1109:39:1109:3911/28/2020 9:39:11 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.2809:39:1109:39Nov-2028-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:39:1109:39:1109:39Saturday, November 28, 2020
。2020年11月28日星期六上午9时39分11秒09:39:1120.11.28
• •
Hale Waihona Puke T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年11月上午9时39分20.11.2809:39November 28, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年11月28日星期六9时39分11秒09:39:1128 November 2020
品质管理品质培训质量管理8D报告培训经典讲义含案例分析
8
恭贺小组
四. 8D步骤—D0问题初步了解
问题初步了解（立项和准备工作）
– 鉴定是否有进行8D 的必要； – 立项和确定主题； – 收集资料。
供参考
此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分
析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。
进一步明确问题
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
（不良解析）
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
疑
进行初步分析
点
供参考
验
从流程分析
关键原因确认
证
（流程图）
统计分析
DOE验证
机理分析
质量问题5M1E分析 （鱼翅图分析）
关键原因-是否为根本原因 5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
员工品质意识淡薄
12/08 8:26 动力运行金晓 栋确认轿厢位 置在2#1F
12/08 8:35 关闭电梯层门 等待维修单位
12/08 10:18 电梯修复
D1: 调查小组
（Define Team）
调查总负责人 沈俊
EHS
王欢
供参考
蒂森电梯
龚震
D2：问题描述
（5W1H）
When： 2008年12月8日上午8:22 What： 电梯故障 Where：综合楼北消防电梯 Who： 胡晓明等14人 Why： 电梯运行感应器无法供收参到考信号
长期措施（对策）
供参考
为了问题不再发生所采取的措施。 一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。 常见如：防错、更换原材料、设计变更等。
8D-5Y分析培训 ppt课件
ppt课件
14
5Y分析法
5Y（why）就是连续地问5个为什么 虽然这种方法被称作5Y，实际上所问的为什么可
以少于或者多于5个，一个原则就是直到找到可能 的根本原因为止。
ppt课件
15
为什么要用5Y
可以找到根本原因。根本原因是现有问题的起因，如果消 除掉问题的这个根本原因，同样的问题就不会再次发生。
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2
8D的8个步骤
D1-choose team团队组建 D2- describe问题描述 D3-contain 临时措施 D4-root cause 原因分析 D5-choose C.A. 纠正措施 D6-validate 验证 D7-prevent C.A. 防止再发 D8-close&congratulation 关闭/祝贺
ppt课件
18
5Y与鱼骨图结合用法
人
6……
机/工具
4……
料
1……
5……
2……3……不Fra bibliotek合格
事
实
7……
10……
11……
描 述
8……
9……
12……
法
环
ppt课件
19
举例：
ppt课件
20
谢谢！
ppt课件
21
可以确认根本原因之间的关系 是一种简单的分析方法，不需要统计知识。
ppt课件
16
5Y分析流程
问题陈述
为什么问题发生
通过连续问5个“为什么”找 到可能根本原因
否 验证可能原因是
否为真因？ 是
实施临时措施
实施永久性纠正方案
是 问题是否再次 发生？ 否
8D根本原因分析-5WHY与鱼骨图培训课件(ppt 64页)
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相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年12月3 1日星 期四11 时55分3 8秒Thursday, December 31, 2020
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爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 0.12.31 2020年 12月31 日星期 四11时 55分38 秒20.1 2.31
谢谢大家！
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这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年12月3 1日星 期四11 时55分3 8秒23: 55:3831 December 2020
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 1时55 分38秒 下午11 时55分2 3:55:38 20.12.3 1
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12. 3120.1 2.3123: 5523:55 :3823:5 5:38De c-20
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.3120 .12.31T hursda y, December 31, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2 3:55:38 23:55:3 823:55 12/31/2 020 11:55:38 PM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.3123 :55:382 3:55De c-2031-Dec-20
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。23:55: 3823:5 5:3823: 55Thurs day, December 31, 2020
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安全放在第一位，防微杜渐。20.12.31 20.12.3 123:55: 3823:5 5:38December 31, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年12 月31日 下午11 时55分2 0.12.31 20.12.3 1
8D,5 why培训课件
© Birgit Engelen8D 问题分析流程, 5WHYS 分析法主要内容1.8D和5whys的概述2.8D步骤简介3.8D 步骤探讨与演练38D4. WHYS 分析法的流程与作用4.WHYSIntroduction of 8 Disciplines and 5WHYS▪8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving)是福特公司处理解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业(特别是汽车零部件产家)广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
8D解決问題的一种工具，通常用来分析客戶所抱怨的問題，并提出永久解決及改善的方法。
当供货商具有零件或过所抱怨的問題并提出永久解決及改善的方法当供货商具有零件或过程的问题时，客户即要求供应商执行8D各步骤并在要求的时间内完成提报告供货商必须依D1D8交8D报告，供货商必须依D1~D8的顺序提出完整的质量对策报告.(1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.(2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告(2)▪(3) 两周内提交8D8D :公认的汽车行业解决问题的标准5WHYS analysis所谓5why分析法，又称"5问法"，也就是对一个问题点连续以5个"为什么"来自问，以追究其根本原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做"5次为什么的探讨"，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许主要是必须找到根本原因为止有时可能只要次有时也许要10次，如古话所言:打破砂锅问到底。
5why法的关键所在:鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤D0 Decide to use the 8D Process（初步整理信息）▪D1:小组成立Assemble and establish a Team▪D2:问题描述Describe(Define) the ProblemD2D ib(D fi)th P bl▪D3:实施并验证临时措施（围堵措施）Implement Interim Containment D4:确定并验证根本原因Find Root Cause▪Find Root Cause▪D5:制定永久纠正措施Choose Corrective Actionp▪D6:实施和验证永久纠正措施Implement Permanent Corrective Action ▪D7:预防再发生Prevent Recurrence▪D8:小组祝贺Congratulate the TeamG8D 步驟D0紧急反应措施D1成立小組D2描述问题D3暂时性遏制措施D4根本原因分析D5制定永久纠正措施D6实施和验证永久纠正措施D7避免再发生/系统性预防措D8团队激励D1.成立小组Assemble and establish a Team1.针对特定的客户投诉，组织成立小组，确立组长或小组负责人。
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5 why & 8D的故事
我在考察一个公司（生产电池）时，他们先是给我介绍他们的体系是如何之完善，我看了一
下他们的文件控制中心，受控文件有几个书架，生产线上满天都是WI之类，记录表格有500
多种，我说系统看起来似乎完善得近乎完美！每一台机旁边都都挂满了各种记录，日检、周
检、月检应有尽有，每班次员工都在忙于签名、打钩，一派繁荣！
超声机加工过程的设备的日检、周检、月检、预防性维护一个也不少。
我问一个员工，你每天要花多长时间来填写这些记录，她告诉我：5分钟足够了！太牛了！
我说：要打钩、要签名、还要填数据，她说：照上面抄嘛。我说：这个参数什么意思？有什
么作用？她说：不关她事。（你每天要吃三餐饭，你是否也每吃一餐，都要去签名、打钩？
否则就忘了吗？）
我查了一下他们公司的客户投诉也不少、生产线中及检验的坏品率也不低，我问他们是怎么
解决的？有什么方法？我被告知：他们有5 why & 8D.
我看到有一个超声问题引起的客户投诉，同样的问题总没有断过，他们回复客户的5 why &
8D报告上写：这次问题是超声压力，下一次又是保压时间，……..,我看一下同样这问题的报
告，别人说5why,我看到他们至少编出了10多个why，牛吧？
员工意识？超声压力？保压时间？超声时间？下降速度？胶件？熔接线？超声模？材
料？……..
最后，我问他们是究竟哪个why? 谁也不说了，谁也不吹了，谁也不敢出声了……
最后，他们老板问我是否有办法能帮他们解决这个问题？
肯定可以！
1 提供给我各种电池外壳的胶件设计图纸、尺寸，包括超声头与底模的尺寸
2 收集1个月的实际参数数据，超声压力、保压时间、超声时间、下降速度等
3 胶件存放环境数据、存放时间
4 各种电池外壳超声，抽样进行测试—Test to failure
结合所有数据进行实验数据分析，发现真正影响超声质量的，并不是他所说的why,而是：
1设计胶件的外形尺寸与熔接线的比例
2 超声底模的设计与胶件的高度比例
3超声时间
4 环境湿度
得出一个数据模型！问题再也不复发了！
这个问题解决之后，老板问我，你对我公司有何建议？有何良方？
我说：你们公司病得不轻！首先，要简化体系，简化程序，要那么多程序、表格、记录有何
用？创造了什么价值？重新review, 至少要先减少一半！否则这样不将员工逼死、磨死才怪！
写在纸上、记录在纸上，一是没人看，二是有人看，一看就能在纸上看出的问题，都不是问
题！否则如果你能这样看出来，你也是牛人了！
1 不要用纸上记录，须要记录的数据，必须建立数据库，以便于数据分析
2 不要写WI，SOP，SIP，etc. 对实验室测试、生产线上的关键操作工序，用图片+视频
3 生产线、车间可配TV，将视频播出来
4 程序文件，不要用文字，最好用swimming pool 式的流程图代替，让人一看就能明白：你
想要做什么？你要做什么？相互关系是什么？输出的结果，要用数据 ，形成数据库。我的
下属，我告诉他们：超过200字的报告文字，我基本上是不看的，无论是中英文,如有那么
多时间去写这些东西，说明他没有去落地做什么？是在寻找借口！我们之前坐火车、地铁到
处都贴着各种注意事项，有谁去看了吗？现在都用图片、视频，谁又不看呢？
5 加强数据分析，一切用数据说话！
我曾经也是玩体系的，但我们不能再给高层忽悠一通大思想，学了过程方法，就要用好过程
方法，关键是怎样将问题落地！接地气！写了一大堆程序、造了一大堆表格，就以为是高大
上，错了！这是40，50年代的水平、思想。ISO/TS/IATF是和尚的经，但被我们念歪了！钻
进了牛角尖，咬文嚼字，发挥丰富的联想，如何去多建立几个程序？多造几个表格记录？