公司战略管理规划.doc

公司战略管理规划

总战略

1.发展战略

1.1规划战略远景

1.2建立学习型组织

1.3构建企业知识体系

1.4创造超越顾客需求的价值

1.5发展企业战略联盟

2.经营思想

2.1竞争的思想

2.2创新的思想

2.3长远发展的思想

2.4负债经营的思想

2.5人才开发的思想

3企业文化

3.1核心价值观

3.2企业文化理念

3.3企业精神

3.4管理思想

4长期目标

4.1发展目标

4.2产品开发目标

4.3企业建设目标

4.4公司营利目标

4.5职工工资、福利目标4.6 人力资源目标

分战略

1市场战略

1.1信息战略

1.2创新战略

1.3形象战略

2管理战略

2.1管理思路

2.2管理目标

2.3 管理方法

2.4管理信息化建设

3人力资源管理战略

3.1人力资源管理准则

3.2 人力资源管理工作模式

总战略

在全球经济一体化高速发展的新的历史时期，企业必须具有战略眼光，才能把握新经济的内在走势，掌握参与市场竞争的主动权，因而制定既符合市场经济规律，又符合企业实际的发展战略，用战略目标鼓舞士气，凝聚人心是企业一项非常重要的工作。

进行企业战略管理其目标就是准确地进行公司产业定位，确保主业突出，提升企业核心竞争力。避免因盲目追求规模与多元化而给企业带来巨大的经营风险。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略，企业成败关键在于选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应从以下两个方面进行考虑：㈠、选择有吸引力，高潜在利润的产业。

㈡、在已选择的产业中确立自己的优势地位。

综上所述：现今我们公司应以开发，建筑、物业齐抓共管，以低成本的竞争战略为指导，对企业进行宏观战略管理。

1.发展战略

“精其一而绝天下”确保开发这个主业，适当考虑其他产业。

企业采用低成本竞争战略，对内以提高企业核心竞争力为中心，增强员工忠诚度；对外以提高品牌知名度为中心，增强顾客忠诚度。

执行发展战略应从以下五个方面着手：

1.1、规划战略远景，共包括战略意图，战略使命和战略框架。

①、战略意图：成为省房地产业的一流企业。

②、战略使命：让老百姓能使用上质量优良，价格合理的放心房和满意房。

③、战略框架：以提高两个忠诚度为核心，构建企业经营管理模式，从本身做起，扎扎实实地完善我们的工作。

1.2、建立学习型组织

组织的知识体系与核心竞争力都来自于组织内的集体学习，和培训，应通过以下五个方面进行交流：

①“自我超越”的学习，提升个人和组织的能力。

②“改善心志模式”的学习，这能够帮助组织成员认知缺陷，不断地改进和变革其思维方式，推动组织变革。

③“建立共同愿景”的学习，以激发组织成员对共同愿景的承诺和奉献精神。

④“开展团队式”的学习，把个人知识转化为集体知识，发展团体的精神和力量，实现新的组合与创造。

⑤“系统思考”的学习，使管理者与组织成员能用系统的思维方式去观察一切，促使企业协调发展。

1.3、构建企业知识体系

企业特有的知识和知识体系是企业核心竞争力的关键因素，企业知识体系是一个多层次网络状的结构。从知识在企业中的层次来分类看，可分为作业层知识，管理层知识和战略层知识。从知识在企业中的作用，可分为一般知识，基本知识和核心知识。构建企

业知识体系的过程，就是对知识链进行管理的过程。

1.4、创造超越顾客需求的价值

让顾客满意的企业可以生存甚至发展，但企业要想长期发展，光让顾客满意已远远不够，而是要创造超越顾客需求的价值，这是一场革命性的变革，因此，企业价值创造系统能否有效地为顾客创造足够的价值和潜在价值，是企业核心竞争力的最终表现，是企业根本的战略任务。

1.5、发展企业战略联盟，达到优势互补，有利于提高企业的核心竞争力，做到长远发展。

2.经营思想

企业经营思想是企业经营的哲学，是企业文化的集中体现。经营思想的着眼点在未来，必须为企业指明未来的发展方向。

2.1、竞争的思想

竞争是企业活力的源泉，压力的源泉，竞争不是目的，只是手段，正确理解竞争的意义，发挥其积极作用。

2.2、创新的思想

创新是企业市场竞争的必然选择，企业全体员工必须勇于面对创新，敢于承担创新的责任，各级领导必须身体力行，率先垂范。

2.3、长远发展的思想

战略不是为了短期发展而制定的，是一个较长时间内相对稳定的行动指南，它需要一届或几届企业经营者坚韧不拔的长期奋

斗。经营者必须有一种勇气，他应该超越自己的任期，考虑，筹划，实践企业的长远发展战略而不应该只考虑自己任期内的事情，这是由企业战略的长期性决定的，同时也是为了经营者，职工，股东，消费者的利益，企业必须取得可持续的永久发展。

2.4、负债经营的思想

负债经营，适度为准，多种手段融资，但必须保证资金的安全性，在时间连续与空间组合上平衡。

2.5、人才开发的思想

将劳动力看成人力资本是时代发展的必然，完成人才开发，促进企业长远发展，不仅是人力资源职能部门的职责，也是各级管理者与员工自身的责任。

3.企业文化

3.1、核心价值观

敬业、诚信、求实、争先。

3.2、企业文化理念

3.2.1、创新文化理念

创新是企业发展的源动力，是企业核心竞争力最重要的基石，全体员工应牢固树立创新观念，坚信规则是为打破而存在，勇于开拓，推陈出新。

3.2.2、服务文化理念

企业之间的产品竞争以趋于同质化，软环境的竞争（过程服务，情感需求）已成为第一要素，企业全体员工应牢固树立客户至

上的思想，与客户（包括企业内部各工序，各部门之间）建立良好的合作关系，为客户提供优人一等和完善的服务。

3.2.3、质量文化理念

今天的质量就是明天的市场，对质量提出近乎苛刻的要求“产品零缺陷”用优异的质量，打造企业的品牌，服务人民的生活。

3.2.4、团队文化理念

提倡团队精神，改进工作作风，在组织内部创造互相尊重，互相合作的工作环境，形成组织合力。

3.2.5、责任文化理念

不断强化员工的敬业责任意识，对自己负责，对企业负责，对顾客负责。

3.3、企业精神

①工作一丝不苟，认真负责的敬业精神。

②敢于对问题与不足较真的求实精神。

③不怕挫折，失败，敢于争先的拼搏精神。

④树诚信，立形象的现代企业精神。

3.4、管理思想

3.4.1、营销的思想

成功的营销有一个前提条件：即企业对客户的深刻认识与了解，了解他们的困难，了解他们的需要，了解他们的爱好，然后以此为切入点进行产品研发，生产与销售。

①、内部营销的思想

内部营销就是将我们公司内部的部门和员工市场化，将“顾客至上”发展为“员工至上”，形成一种相互爱护，相互尊敬，团结向上的工作环境和氛围。内部营销分两条线进行，首先，企业内部物资产品流动，引入市场观念，强化服务意识，绝对不将不合格的产品流入下道工序，公司内部管理与市场化规范接轨，牢固树立为他人服务意识。

②、外部营销的思想

以市场需求为导向，以产品零缺陷，顾客忠诚度100%作为我们永恒不懈的追求目标，坚决走品牌战略，以品牌为核心，以提高企业核心竞争力为方向，强化企业基础管理工作，凭借以人为本，与人为善的用人理念构建企业二十一世纪的管理团队。

3.4.2、全员参与的思想

企业管理是个系统工程，无论是开发，生产还是销售；局部的或是整体的，都渗透着系统的思想，任何一个环节出问题都会引起连锁反应，这就要求企业全体员工必须亲自积极地参与企业管理的全过程，充分发挥团体的作用，克服个体在自身缺陷上的不足。

3.4.3、以人为本，与人为善的管理思想。

3.4.4、培养反对意见的冲突管理思想。

暴露问题，敢于将问题公之于众，是需要有强烈责任心才能做到的。

3.4.5、创新思维，发展企业

观念的转变和深化是我们做好一切工作的前提，观念决定思路，思路决定出路。

4.长期目标

4.1、发展目标：

十年内做到河北省同行业先进水平。

4.2、产品开发目标：

建质量最好，成本最低，适合广大工薪阶层消费的房子。

4.3、企业建设目标

三年内将企业建设成为具有现代管理特征，具有自身特色的核心竞争力，管理规范，效益良好的企业。

4.4、营利目标

向规模要效益，开发如此，物业更是如此。

4.5、职工工资，福利目标

随公司发展情况，职工工资，福利水平随营利水平相应提高。这是留住人才和吸引人才的基本条件。

4.6、人力资源目标

4.6.1、3-4年时间人力资本完成在现有水平上第一次质的飞跃，使职工的终生就业能力上一个台阶。

4.6.2、打造一个结构合理，功能健全的人力资源管理体系，为企业完成第三次创业作好人力资源储备与开发。

分战略

1.市场战略

1.1、信息战略

21世纪是一个以知识为基础的知识经济和信息经济世纪，信息成为市场营销的主导，充分，及时，准确的信息必将为企业带来高效率和高收益，从而成为市场营销的第一战略，为此企业应建立市场信息快速收集机制。

1.2、创新战略

企业的开发能力直接决定企业的营销能力，因此坚持创新战略是企业在市场中处于主动地位的可靠保证。

1.3、形象战略

企业形象是经营理念，行为识别和视觉识别三者的综合统一，随着买方市场的形成，产品同质性越来越强，消费者的价值取向受企业形象与品牌的影响也越来越大，根据国际设计协会的统计，企业在品牌和形象设计投入1美元，可以收益127美元，企业品牌和形象设计回报率之高由此可见一般。

1.4、市场竞争策略

1.4.1、市场定位：着眼于大众市场的长期需要，以工薪阶层为主，中高收入阶层为辅。

1.4.2、市场发展方向：立足保定市场，发展周边市场，当企业完成管理现代化之后，进军河北省市场与北京市场。

1.4.3、进行市场细分，加大市场挖掘力度，开发出潜在的目标市场。

1.4.4、市场导入期的产品要靠质量和服务打入市场，成长期

和成熟期的产品，靠低价位占领市场，靠低成本参与市场竞争，采用低成本竞争战略要加强财务监管与预算控制，不断深化企业管理，不断进行管理创新。

1.4.5、低成本经营要严把三关：一）、严把采购关，二）、严把资金使用关，三）、严把耗费关。

2.管理战略

2.1、管理思路

制度管理与文化管理并行，管理制度体系是办好企业的骨架，而企业文化则是与企业管理制度体系融为一体的血与肉。以制度管理为基础，先锋；以文化管理为内涵，统帅；把企业文化理念渗透到市场营销过程中，渗透到管理过程中，整体提高企业管理水平，管理质量，管理效率和效果。

企业文化说到底也是一种管理，是着眼于优化人的思维，观念，意识和行为习惯的软管理。这种管理只有与管理制度，管理措施，管理方法和管理过程相结合并渗透其中，才能真正发挥其“活的灵魂”的作用。

三年时间实施全面质量建设的系统工程，这是关系集团可持续健康发展的重大举措，其精髓是要充分挖掘人力资源的巨大潜力，全面提高员工素质，实现管理的程序化，制度化和规范化，使各方面工作都有章可循，进而实现各方面工作质量的全面提高。

2.2、管理目标

①、制度建设，理顺公司内部机构运行机制。

②、逐步推广先进的管理方法。难点是ISO--9000

2.3、管理方法

2.3.1、经济责任制

建立健全岗位责任制并与经济挂钩，发挥经济杠杆的有效激励作用与约束作用。

2.3.2、ISO9000质量体系

真正掌握ISO9000标准的精髓，与企业实际相结合，创造性地开展工作，这将是企业管理工作的重点和难点。但现今大多数企业并不重视。

2.3.4、目标管理

目标管理与战略管理挂钩，与绩效考核挂钩，有效进行目标分解，落实到每一位员工，让员工明白自己的工作为企业发展做了什么贡献，增强其责任感与自豪感。

2.3.5、预测与决策技术

引入科学的预测与决策技术，解决“拍脑门”的局限性，减少因工作失误给公司造成的损失。物业的起步至少晚了五年。2.4、管理信息化建设

2.4.1、紧紧抓住过程管理，建立科学规范的业务流程，提高企业管理效率。

2.4.2、将管理策略和控制制度融入业务处理流程中，提供管理法制化工具。

3.人力资源管理战略

3.1人力资源管理准则

沟通，共识；信任，承诺，支持；合作，授权，赋能；

21世纪企业与员工之间，管理者与被管理者之间，将按新的规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识，如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。

3.2、人力资源管理工作模式

3.2.1、三个层次：

①专业职能部门的人力资源管理模式。

②高中基层领导者承担履行人力资源管理的责任。

③员工实现自我发展与自我开发。

人力资源管理的一项根本任务就是如何推动帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。

3.2.2、一个转变：

员工由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。这要求我们人力资源职能部门要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案即人力资源客户经理。企业向员工提供的产品及服务主要包括：

①共同愿景：通过提供共同愿景，将企业的目标与员工期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。这是留人。

②价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化需求，包括企业内部的信息，知识，经验的分享。这是养人。

③人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发，培训提升员工的人力资本价值。这是育人。

④授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。这是吸引人。

⑤支持与援助：通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。

即人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。

2014年5月

企业经营管理模式调研报告

企业经营管理模式调研报告就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。一、企业经营模式定位和评估目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。二、基本经营管理模式和现状（一）基本经营模式在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。

管理信息系统的战略规划报告.doc

连锁汽修厂的管理信息系统的战略规划报告众多企业经营者在考虑实施新的连锁集团化、信息化战略的时候，往往因为缺乏一定的知识基础或者人才基础，对于公司实施连锁信息化管理步骤显得比较陌生甚至毫无头绪。如果选择的了项目实施水平比较薄弱的公司作为项目实施方，被没有项目领导能力的公司牵着走，项目实施过程对于企业方来说很可能变成一场苦难(即使是很好的软件产品)。相反，如果选择了好的实施方或者自己企业有好的项目实施管理者(至少应该具备该方面的基础知识和管理方法)，这样的风险就小了很多；企业信息化战略的项目选型和实施过程中，我们的企业经营者除了充分授权之外，还应该知道些什么？为此，我们专门组织下述内容，为我们的连锁企业的经营者的信息化规划提供脚踏实地的指导.。一、信息化项目立项主动立项：根据本公司的中期发展计划，提前做好公司信息化规划方案。被动立项：原来的信息系统无法满足目前的业务运作(或者如果不变革已经到了要付出更多代价的时候)，没有办法需要考虑新系统立项(这种情况在目前中国汽车行业中还占较大比重)；盲目立项：本身无明确计划，因为不明确自己到底需要什么。只有一个很粗略的想法，或者看到做得比较好的同行的做法，进行简单模仿。二、立项选型的几个原则 1.适应性原则与公司的发展以及未来几年的发展阶段相适应，与公司的管理流程相适应与公司现有人员对系统的适应能力(当然也可以考虑是否能够通过更换人员).。 2. 经济性原则重点考虑两个方面考虑公司的经济承受能力，管理规范带来的效益与业务高效之间的效率的对比，如果系统带来的规范流程与业务高效带来的效率冲突，则需要比较两者之间的经济性，不能一味地追求规范而损失高效率，否则可能得不偿失。需要权衡两者之间的关系，当然也需要与公司的中期计划相适应.因此我们建议，如果两者之间发生比较严重的冲突和分歧的时候，也可以

公司战略规划管理制度通用版

文件编号： ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度编制：规划总部审核：批准：发布日期： 7月7日实施日期： 7月7日广西XXXX股份有限公司

战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。

战略规划管理制度

战略管理制度（D版）发布日期：2014年12月08日实施日期： 2014年12月08日 1 目的规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性、有效性及执行力，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司战略专项规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“公司”是指广西北海玉柴马石油高级润滑油有限公司和广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司，“子公司”是指重庆长安玉柴润滑油有限公司和广西动力源科技发展有限公司。 3 职责 3.1 公司董事会 3.1.1 负责公司战略规划的审批。 3.1.2负责涉及公司中长期发展的战略专项规划的审批。 3.1.3 负责对战略规划相关重大事项进行裁决。

3.2 战略管理委员会 3.2.1 负责公司战略研究、战略方向、战略目标、战略专项的确定和战略方案选择。 3.2.2 审核公司中长期战略规划。 3.2.3 审核和批准职能部门/子公司战略规划。 3.3.4审核和批准公司战略专项规划。 3.2.5 审核和批准公司战略目标、战略专项分解指标。 3.2.6批准战略目标、战略专项开展实施和资源需求计划。 3.2.7定期监督、评价战略目标、战略专项指标完成情况，形成战略规划实施效果分析评价报告。 3.2.8研讨、协调并解决战略执行过程中遇到的重大事项，并形成下一步行动计划。 3.3 董秘办 3.3.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.3.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.3.3 组织战略管理委员会、职能部门/子公司年度战略会议，对公司机遇与挑战进行识别，并讨论和选择战略方向、目标和措施。 3.3.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.3.5 组织各职能部门/子公司制订职能战略规划。 3.3.6 组织公司战略专项规划的调研、分析和制订，确定公司战略专项的中长期目标和关键指标，形成中长期战略专项规划报告。 3.3.7组织战略管理委员会对公司中长期战略规划、战略专项规划的实施情况、实施效果进行监督、管理和评价。 3.3.8 对战略实行过程中存在的问题及战略管理委员会提出的下一步工作计划进行跟踪监督。 3.3.9 负责年度经营计划和经营专项执行、实施的检查、监督及诊断，并按季度形成分析报告，提交战略管理委员会。 3.4 财务部 3.4.1 结合现有经营计划管理和专项工作管理体系，负责将中长期战略目标和战略专项经营指标分解为年度经营计划。 3.4.2 负责组织各职能部门/子公司进行年度经营计划分解，将公司级年度经营计划指标细化分解为部门/子公司可量化指标。 3.4.3 负责定期(月度/季度/年度)收集各职能部门/子公司年度经营计划指标完成情况。 3.4.4 负责年度经营计划指标执行和实施情况评价。

公司发展战略规划管理规定

公司发展战略规划管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

公司战略规划管理办法第一章总则第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则：（一）战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。（二）适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。（三）整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。（四）全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。第二章职责分工第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。

第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是：（一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。（二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。（三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。（四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。（五）其他战略规划相关工作。第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是：（一）根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。（二）做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。

战略规划管理制度

战略规划管理制度总则为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。战略规划管理机构集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：审批集团战略规划；审批集团战略规划年度调整提案；审议集团权属公司战略规划，形成决议；审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：审核集团战略规划，形成意见；审核集团战略规划年度调整提案，形成意见；审核集团权属公司战略规划，形成意见；审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括：组织制订集团各项战略规划管理制度；组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整；建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；监督集团战略规划的实施。战略规划内容要求集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划集团战略需要包括以下内容：集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容：权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、

公司战略规划全过程(可借鉴)

公司战略规划全过程（可借鉴）第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8

二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50

物流企业管理信息系统战略规划

物流企业管理信息系统战略规划一、系统开发背景申通快递有限公司（以下简称“申通快递”）成立于2007年，注册资本5000万，是申通快递网络的总部，拥有注册商标“STO申通快递”。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。目前，申通快递担任中国快递协会、上海快递行业协会和浙江快递行业协会副会长单位，旗下的加盟商在各个省份也分别担任着副会长或理事单位。申通快递品牌创建于1993年，是国内最早经营快递业务的品牌之一，经过十多年的发展，申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商（包括西藏拉萨等偏远地区）和两千多个二级加盟商、四千多个门店，50多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车，日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。申通快递主要提供跨区域快递业务，市场占有率超过百分之十，使公司成为国内快递行业的龙头企业之一。随着国内快递需求的多样化，公司紧贴市场，不断进行产品创新，继续提供传统快递服务的同时，也在积极开拓新兴业务，包括电子商务物流配送服务、第三方物流和仓储服务、代收货款业务、贵重物品通道服务等，目前已经成为国内最重要的电子商务物流供应商。申通内部人员结构，组织及用户情况分析。申通公司由总经理负责全面工作，下设事业部、支持部、营运部、控制中心。各部门的业务职责如下：事业部：主要负责企业的推广和客户的扩展。支持部：主要负责客户服务、法律支持和信息系统的技术支持。营运部：主要负责快递业务的处理，包括是接订单、接收快递物品、仓储管理和配送。控制中心：负责财务、人事和行政管理。二、单位现行状况调查（1）总经理及时地掌握商流、物流、资金流和信息流所产生的信息并加以科学地利用，在数据仓

公司战略规划管理制度(通用版)

文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度编制：规划总部审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日广西股份有限公司

公司战略规划管理制度 1目的规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。

战略规划管理制度

战略规划管理制度第一章总则第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。第二章战略规划管理机构第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括：（1）审批宏华公司战略规划；（2）审批宏华公司战略规划年度调整提案；（3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括：（1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准；（2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准；（3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准；（4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决

议，提交子公司董事会审议批准；（5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括：（1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度；（2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整；（3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整；（4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究；（5）监督宏华公司战略规划的实施。第三章战略规划内容要求第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。第十条宏华公司战略需要包括以下内容：（1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；（3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系；（4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容：（1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战

某大型企业集团管理模式优化设计方案(doc 12)

项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团承约单位：**管理咨询有限公司编制：审核：审批：日期：年月日

目录 1．项目背景及需求理解 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2项目需求 (3) 2.项目目标 (4) 3.项目设计思路 (4) 4.项目内容及成果 (5) 4.1项目内容 (5) 4.2项目成果 (6) 5.项目运作流程及项目推进计划 (8) 5.1项目运作流程 (8) 5.2项目推进计划 (9) 6.项目咨询团队 (9) 7.项目设计经费 (9) 8．双方合作优势与公司服务特色 (9) 8.1合作优势 (9) 8.2服务特色 (10)

1．项目背景及需求理解 1.1项目背景改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界，信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击，科学发展观的提出等

公司战略规划管理制度通用版

受控状态受控文件编号：ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度编制：规划总部审核：批准：

______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日广西XXXX股份有限公司

广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识：0 公司战略规划管理制度 1 目的规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX 股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。

公司项目管理运作模式

公司项目管理运作模式(概要) 一公司对项目管理按照项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部《管理目标责任制合同》，确保项目经理责权利到位。二具体的操作方式 1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，编制项目成本计划，核定项目承包上交基数。 2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量，安全，文明施工，环境管理等指标。 3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。一般道路工程公司收取结算造价20%--35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内（含税金）。 4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，双方三七，四六，五五分成。（项目部内部分配制度另有规定）。三项目成本的过程控制程序 1 项目内部承包合同订立后，公司每月26日，工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，按照成本动态管理的原则，依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。 2 项目部作为成本中心，严格定额管理，真正做到开工有预算，消耗有定额，月度有分析。项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本。并建立成本台账，如实记录月度成本。月末形成产值

统计报表，业务消耗报表，成本报表，报公司工程部，成本控制部，财务部等职能部门。 3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本，财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因采取措施，分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。如果是项目经理管理原因，连续三个月亏损，公司调整项目经理。 4 财务部按照公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算，为项目成本分析提供准确的财务信息。 5 项目目标责任考核项目竣工验收合格后，有公司组织“项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告，为项目承包兑现提供依据。

公司战略管理规划

公司战略管理规划总战略 1.发展战略 1.1规划战略远景 1.2建立学习型组织 1.3构建企业知识体系 1.4创造超越顾客需求的价值 1.5发展企业战略联盟 2.经营思想 2.1竞争的思想 2.2创新的思想 2.3长远发展的思想 2.4负债经营的思想 2.5人才开发的思想 3企业文化 3.1核心价值观 3.2企业文化理念 3.3企业精神 3.4管理思想 4长期目标 4.1发展目标 4.2产品开发目标 4.3企业建设目标 4.4公司营利目标 4.5职工工资、福利目标 4.6 人力资源目标分战略

1市场战略 1.1信息战略 1.2创新战略 1.3形象战略 2管理战略 2.1管理思路 2.2管理目标 2.3 管理方法 2.4管理信息化建设 3人力资源管理战略 3.1人力资源管理准则 3.2 人力资源管理工作模式总战略在全球经济一体化高速发展的新的历史时期，企业必须具有战略眼光，才能把握新经济的内在走势，掌握参与市场竞争的主动权，因而制定既符合市场经济规律，又符合企业实际的发展战略，用战略目标鼓舞士气，凝聚人心是企业一项非常重要的工作。进行企业战略管理其目标就是准确地进行公司产业定位，确保主业突出，提升企业核心竞争力。避免因盲目追求规模与多元化而给企业带来巨大的经营风险。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略，企业成败关键在于选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应从以下两个方面进行考虑：

㈠、选择有吸引力，高潜在利润的产业。㈡、在已选择的产业中确立自己的优势地位。综上所述：现今我们公司应以开发，建筑、物业齐抓共管，以低成本的竞争战略为指导，对企业进行宏观战略管理。 1.发展战略 “精其一而绝天下”确保开发这个主业，适当考虑其他产业。企业采用低成本竞争战略，对内以提高企业核心竞争力为中心，增强员工忠诚度；对外以提高品牌知名度为中心，增强顾客忠诚度。执行发展战略应从以下五个方面着手： 1.1、规划战略远景，共包括战略意图，战略使命和战略框架。 ①、战略意图：成为省房地产业的一流企业。 ②、战略使命：让老百姓能使用上质量优良，价格合理的放心房和满意房。 ③、战略框架：以提高两个忠诚度为核心，构建企业经营管理模式，从本身做起，扎扎实实地完善我们的工作。 1.2、建立学习型组织组织的知识体系与核心竞争力都来自于组织内的集体学习，和培训，应通过以下五个方面进行交流： ①“自我超越”的学习，提升个人和组织的能力。 ②“改善心志模式”的学习，这能够帮助组织成员认知缺陷，不断地改进和变革其思维方式，推动组织变革。 ③“建立共同愿景”的学习，以激发组织成员对共同愿景的承诺和奉献精神。 ④“开展团队式”的学习，把个人知识转化为集体知识，发展团体的精神和力量，实现新的组合与创造。

公司战略规划管理制度通用版

文件编号：ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度编制：规划总部审核：批准：发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。

项目管理承包运作模式的探讨

项目管理承包运作模式的探讨工程总承包的形式多样，有从工程项目前期工作开始到竣工投料生产的全过程总承包，即epc或EPCM形式的承包；有按照工程项目的分部、分项、分阶段的总承包；有工程项目的管理与控制的承包，即项目管理承包（PMC）。采用项目管理承包的工程逐渐增多。虽然工程项目具有一次性的特点，各自千差万别，但在这类工程的项目管理中依然存在着共同的规律。笔者在此对项目管理承包作一些探讨，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后开展的这类管理工作有所借鉴。 1、工程项目管理的现状长期以来受过去传统的管理体制制约，国内许多建设单位都设立了自己的基建管理部门，建设项目一直沿用建设单位自管的工程建设管理方式，由业主自己进行管理。随着工程建设中市场经济体制的逐渐建立，建设单位投资进行项目建设时，在工程的质量、进度和费用等多方面都存在与对手的竞争。如何在保证工程质量的前提下，尽早将项目建成投产，发挥出最大的投资效益，使业主在激烈的市场竞争中立于不败之地，单靠过去那种传统的管理模式，已越来越无法适应工程建设的需要。另外，现在许多国有企业在体制改革中，将单位的基建管理部门剥离。新成立的合资、独资或外资企业，在进行工程建设期间，也不招聘大量的管理人员从事项目管理工作。

由于上述原因，加之工程总承包这种方式本身的优点，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多种类型，在目前国内较多的建设项目中，已被许多建设单位采用。一些业主出于对国内建筑市场的运作不了解，或希望仍由业主负责项目管理过程中的决策权，并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC 等形式的总承包方式，但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理，在管理人员上又无法满足需要。解决问题的办法是利用专业化的工程公司，发挥它们在人力资源、管理水平和专业技术等方面的优势，将业主没有能力进行的工程管理交给工程公司，由工程公司协助业主进行项目管理，即由工程公司对项目进行管理承包。 2、项目管理承包所谓项目管理承包就是承包单位利用自己专业化、规范化、科学化的管理经验和专门人才，根据合同中规定的具体工作范围和职责，协助业主对工程建设的费用、质量和进度等内容履行控制、管理和协调工作。它与EPC总承包的最大区别在于业主在项目管理时的角色和责任分工不同，项目管理承包时承包单位在工程管理的实际运作中，具有营业主直接进行管理服务的性质，业主介入较多；而在EPC工程总承包中，业主则不过多于涉合同中所规定的由承包单位负责的工作内容。由于项目管理承包对工程控制结果的最终确认权在业主，承包单位需要与业主在许多方面互相协调与联系。在这种情况下如何有效地发挥承包单位的专业管理职能，在进行管理的过程中如何界定各自的职责

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月

目录第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。第二章集团战略规划组织机构第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：（一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括：（一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议；（二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；（三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括：（一）审核集团公司战略规划，形成意见；（二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见；（三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见；（四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见；（五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

公司项目策划管理的基本模式

政府投资项目“代建制”的具体操作所谓代建制，是将有条件的财政性资金投资项目交给专业项目治理公司建设，实行交钥匙工程。长期以来，财政性资金投资项目差不多上由政府一手包揽，政企不分，这种状况必须及时改变。对政府投资的非经营性都市基础设施及社会公益性项日，在建设过程中要按照市场经济的运行机制，通过项目法人招标的形式选择有实力的企业组织实施，政府职能重点放在项目决策、资金运筹和监督治理方面。 (一)项目治理公司的差不多职能初步设想如下：选择若干新上的财政性资金投资项目进行试点，通过项目法人招标的形式确定对应的项目治理公司(一般是一个项目由一家公司负责)，由其负责项目的全过程治理，建成后对政府实行交钥匙工程。政府也能够托付项目治理公司负责项目建成后的物业治理及资产保值增值。这些项目应符合以下条什，专业技术性比较简单，要紧是一些文化、教育，卫生和社会团体项目；项目使用单位缺乏足够的基建力量和治理经验，总投资在

3000万元以上(政府财政全额投资或部分投资)，建设规模在10000平方米以上。项目治理公司的定位是资产经营治理公司，并不一定参加项目的工程建设，人员要精干，做到高效运作。因此，在那个意义上看，项目治理公司是受政府托付代理甲方的权利义务，其工作职能要紧包括：组织有关单位编制并报批项目建议书、可行性研究报告、初步设计和建筑施工图；负责项目开工前的征地拆迁、三通一平、缴纳税费及办理有关报建手续：组织建设工程招投标和施工监理工作，选择施工单位和监理单位；编制项目的年度投资打算利财务用款打算，报政府主管部门审批；组织编制项目概算、预算和决算文什；项目完工后将建成的固定资产移交给政府。项目治理公司的利润来自两部分，一是建设单位治理费，二是实行投资包干责任制的节余资金分成部分。具体操作如下：建设单位治理费指项目治理公司为进行财政性资金投资项目筹建、建设、验收等工作所发生的治理费用，建议按项目总投资 x2.5％或单项工程费用x3％的标准计算。项目总投资应以发改

集团项目管理中心运营模式

集团项目管理中心运营模式房地产的集团化运营管理是更高层次的管理，因为它是建立在普通运营管理基础上的、具有宏观把控、横向有机紧密联系、责任权利关系理顺明确的块状管理体系。集团化运营管理理念，对应于集团化运作它实际上就是统筹的大局观下的“高效、可靠”的大运营体系，相对于传统的管理更注重管理的体系化、规范制度化。集团化运营管理理念把计划、工程、营销、资金、物业统统纳入一个管理体系架构，量化地把各部门之间职能的分工可靠地衔接起来，形成一个完整的管理序列。一、集团管理中心组织形式房地产企业大规模跨区域发展时，区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。区域公司形成以后，集团便形成了管理中心——区域公司（城市公司）——项目部的三级或者四级的组织结构。在这样的集团组织中，为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场，当前的趋势是将业务管理和业务操作分离，集团管理中心定位于管理者，区域公司定位于操作者，总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权，而区域公司对于项目部则是集权式管理。集团总部和区域公司之间的管理多以矩阵制的模式运作，而区域公司和项目部之间的管理多以矩阵制或者职能制的模式运作。二、集团管理中心主要职责 1、确定公司战略、年度经营目标、项目总控开发计划； 2、制定项目年度开发计划和项目进度管理； 3、制定组织结构设计和流程体系建设，规范企业的运作； 4、监控计划执行、沉淀过程经验，建立配套的制度与流程； 5、通过工程技术管理，建立完善的工程技术标准体系。三、集团管理中心的管控房地产企业应将从项目论证（项目拓展）、项目策划（产品定位、项目计划）

到设计管理（方案设计、目标成本）关键环节的审批权交由集团总部控制，而对于价值链中后端的主要活动交由区域公司去组织实施。房地产开发过程中涉及到拓展、设计、工程技术、报建、采购（合约）、成本（预算）、销售、客服以及财务、人力资源、行政后勤、企业管理、法律事务等多个职能，相互之间存在大量交叉和需要沟通的地方，因此需要通过构建系统的制度、流程来落实管控模式。