国际工程管理
浅谈如何加强国际工程管理
样跨越关税和进 口壁垒与管制 ， 怎样降低关税和消
除高 额运输 成本 ， 怎样 获取 和利 用 当地原 材料 和廉
实际工作 中的体会 ， 下面谈谈对如何加强国际工程
管理 的想 法 。
参与国际工程承包 的贯用做法是实行工程总
承包 和工 程分 包． 因此必 须熟悉 Ｆ Ｉ Ｄ Ｉ Ｃ条 款相关 的 规定 以及 工程 所在 国对 工 程 总包 和 分 包 的政策 规
２ 建立 高效和 谐 的项 目领 导班 子
Ｓ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ Ｎ ｏ ． １ ０ ７
动发 展 。要 积极 开发 中南 亚市 场 ， 精 确定 位市 场份 额， 争 取 圆满 完 成 苏丹 水 电项 目投标 工 作 ， 继 续 关 注尼 泊尔 、 老挝 、 柬 埔寨 等 国 的公 路 和 水 电开发 动 态， 并 争取 获得 集 团公 司 区域 市 场授 权 ， 实 现某 一 区域 的滚动 和 长久 发 展 。要 加 强 对 国际 工程 的研
的经 济活动 ， 涉及 到工程技术 、 国际贸易、 金融 汇 兑、 风俗文化 ， 民族宗教、 国家法律法规和国际税务 等诸方面的因素 ， 是一项多 因素 、 多 目标 的系统工 程 。国际工程项 目需要按 照严格 的合 同条件 和国 际惯例 ， 通过具有 国际工程运作能力的人才来管理
工程 。
般工程项 目的一次性 、 独特性 、 复杂程度高 、 耗费
资金多 、 工程建设周期长及利益相关方众多等特点
外， 更有 其 自身 的特 点 。 国际工程 项 目是 一项 跨 国
须明晰 ， 使项 目经理既充分行使职权 ， 过程又受到
控制 。其次项 目经理个 人一 定要 明辨 是非 ， 头脑 敏
严肃 的法 律工 作 、 技 术 工 作 和 经 济工 作 ． 是 一项 综 合性 的 系统工 程 ， 索赔 负责 人必 须有 极强 的专 业 知 识做 依 托 ， 佐 以较 强 的事 业 心 和 责任 心 。再 者 ， 索
国际上流行的几种工程项目管理模式
国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。
就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。
06396国际工程承包与管理(1)
1国际工程：是指一个工程项目的咨询、设计、融资、采购、施工以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家和国际组织，并且按照国际上通用的工程项目的管理理念进行管理的工程。
2国际工程的特点：1、跨多个学科的系统工程2、跨国的经济活动3、严格的合同管理4、风险与利润并存5、发达国家垄断6、国际工程市场总体上是一个持续稳定的市场3促进国际工程承包市场稳步发展的因素：1、社会稳定和经济发展，生活水平提高2、自然资源开发3、基础设施更新4自然灾害后重建和战后重建4国际工程管理人才应该是：复合型、外向型、开拓型的高级管理人才。
1、复合型：具有某一个专业领域的工程技术理论基础及实践经验，管理科学和经济学的理论基础以及很好的专业外语水平2、外向型：技术方面、经济方面、管理方面、外语方面3、开拓型：判断决策能力、善于抓住机遇、拼搏奋斗精神、具有创新精神、组织管理能力、讲究公关技巧5业主是指工程项目的提出者，组织论证立项者，投资决策者，资金筹集者，项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产，经营和偿还贷款6业主代表是指由业主方正式授权的代表，代表业主行使和履行在合同中明文规定的或隐含的权力和职责7承包商指承担工程项目施工及设备采购、安装的公司或他们的联合体，凡直接与业主签订承包合同的都叫承包商8总承包商是指与业主签订合同将全部施工过程或部分实施过程中的全部工作承包下来分包商是指那些直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主签订合同中的任务的公司9指定分包商是指由业主和工程师挑选或指定的进行与项目实施、货物采购等工作有关的分包商，这种指定可以在招标文件中指定，或给出一些可供选择的分包商名单，总承包商要从这名单中选择某些专业或某部分工作的分包商10供应商是指为工程实施提供工程设备、材料和建筑机械的公司和个人11招标程序流程图六个部分：确定项目策略、资格预审、招标与投标、开标、评审投标书几判断、授予合同。
12项目采购法是指业主方在选择项目的服务方时，从确定需求到完成的全过程中所采用的方法，包括招标方式等13资格预审的程序：业主方编制资格预审文件，通过刊登广告等方式邀请承包商参加资格预审，向承包商出售或颁发资格预审文件，承包商填写资格预审文件并送交业主方，由业主方对所有的资格预审文件进行分析评审，最后确定通过资格预审的公司，即进入短名单的公司，并将通过资格预审的公司名单通知所有申请人14资格后审是指在招标文件中加入资格审查内容，投标人在提交投标书时提交资格审查资料，评标时先对投标人进行资格审查，不合格者被取消评标资格15招标是业主方采用市场采购的方式对将要实施的工程项目的全过程或某一阶段特定任务的实施者进行选择的方法和过程。
国际工程管理要点浅析
（） ２ 出国后 ， 强 质 量 教育 方 面 的要 求 ： 认 真 加 ①
分 析 当地 实 际情况 和现场 施丁 条件 ，找 出可 能存 在 的质量风 险 因素 ， 针对性 地 进行施 Ｔ技 术研 究 ， 有 特 别是 土建 工程 ，项 目所在 国土 建工程 的工 程经 验往 往决定 了设 计 的思 路 。此外 ， 由于环境 因素 、 当地材
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一
国 际工程 管理 要点 浅析
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摘 要 根 据 国外 Ｅ Ｃ项 目实施 中 的一 些 经 验教 训 ， Ｐ 结合 国 际工 程 管 理 的要 点 阐 述 了 如 何 进 行 工 程 进 度 、 量 和 成 本 控 制 ． 质 为
证书， 尤其 是 特种作 业证 书 ， 达 到一定 比例 组合 搭 且
配， 做到 技术 、 技能精 湛 ， 操作 熟练 ： 通 过 与出 国人 ⑤
员 进行有 侧重 点 的谈 话 ， 从交谈 中捕 捉信 息 ， 以判 断 该人 员是 否适合 前往 国外 工作 。 国际工 程往往 ］ 作 ＿ 条件 比较艰 苦 、枯燥 ，教 育他 们做好 长期 吃苦 的 准 备 ； 与所 有选 取 的参 建人 员签 订合 同 ， ⑥ 明确在 国外
在 国际投标 、 竞标 、 至在新 项 目的资格 预审工 甚
作 中 ，常 常要求 承包 商提 交一份 符合 咨询工 程师要 求 的进度计 划 ， 或者 同时提 供一 份 Ｃ Ｍ 的 网络进度 Ｐ 计划 来说 明施工 组织安 排 。业 主和咨询 工程 师正是 通过 审查这 些计 划 的合 理性 与可 行性来 最后确 定合 适 的承包商 ，尤 其是在 多个 承包 商投标 价 比较 接 近 的时候 。
如何做好国际工程承包管理
、
组 建 一 个 高 水平 的投 标 报 价 班
子。
新 的血 液 ，也 为 国 家 外 汇创 收 、进 一 步 增 强 中 国的 国 际 影 响起 到 重 大 的促 进 作 用 。本 人 受 所 服 务 的 中 国河 南 国际 合 作 集 团有 限公 司 派遣 自２ ０ 年 到非 洲 从事 ０３ 工 程 施 工 以来 ，已经 连 续 在 海 外 从 事 国
强 、合 同关 系 复 杂 、风 险 大 、效 益 高 等
都可能影响投标报价水平。这都需要投 标报价人 员充分 了解项 目所在 国的基本
投标单位 、人员资质 ，财务报表 、投标
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录。
应 ，避免 出现 废 标。 报 价 小 组 主 要 工 作 是 确 定 工 程 报 价 。报 价 前 由公 司领 导 制 定 该 项 目的盈
利 、保 本 、亏 损 等 不 同投 标 策 略 ，并 确
实施 所 需 的设 备 、材 料 、配 件 很 少 有现
定 管理 费 、利 润 率 、佣 金率 等 管 理 费 系 数 。 报价 小 组 首 先 复 核 工程 数 量 表 的 工
程 数 量 。 国 际工 程 承 包 一般 都 要 求 承 包
货采购。 因此在项 目准备期 一定要做好
详细 的设 备 、材料 及 配 件 计 划 ，以及 中 方人 员 的劳 保 、生活 用 品甚 至 常备 药 品 计 划 ，考 虑 好 在项 目施 工 时 需要 的各 种 物 资 及设 备 ，并 尽 快海 运 至 项 目所在 国
国际建筑工程项目管理(3篇)
第1篇摘要：随着全球化进程的加速，国际建筑工程项目在国内外市场的需求日益增长。
本文旨在探讨国际建筑工程项目管理的重要性、面临的挑战以及相应的管理策略，以提高项目成功率，实现项目效益最大化。
一、引言国际建筑工程项目是指跨国公司在全球范围内进行的工程项目，涉及多个国家和地区，具有投资规模大、技术含量高、周期长、风险高等特点。
在国际建筑工程项目管理中，项目经理需要具备跨文化沟通能力、项目管理知识和实践经验，以确保项目顺利进行。
二、国际建筑工程项目管理的重要性1. 提高项目成功率通过有效的项目管理，可以确保项目在规定的时间内、规定的成本内、规定的质量标准下完成，提高项目成功率。
2. 实现项目效益最大化合理的管理策略可以降低项目成本，提高项目收益，实现项目效益最大化。
3. 增强企业竞争力优秀的国际建筑工程项目管理能力是企业参与国际市场竞争的重要基石，有助于提升企业品牌形象。
三、国际建筑工程项目管理面临的挑战1. 跨文化差异国际建筑工程项目涉及多个国家和地区，文化差异对项目管理带来诸多挑战，如沟通障碍、法律法规差异等。
2. 技术标准不统一不同国家和地区的建筑工程技术标准存在差异，给项目实施带来困难。
3. 风险因素多国际建筑工程项目风险因素众多，如汇率风险、政策风险、自然灾害等。
4. 项目周期长国际建筑工程项目周期较长，涉及多个阶段，对项目管理提出更高要求。
四、国际建筑工程项目管理策略1. 跨文化管理（1）了解和尊重当地文化，加强跨文化沟通。
（2）组建多元化的项目管理团队，培养团队成员的跨文化沟通能力。
（3）制定跨文化管理策略，如语言培训、文化交流等。
2. 技术标准统一（1）熟悉各国技术标准，确保项目符合当地要求。
（2）与当地合作伙伴建立良好的合作关系，共同推进项目实施。
（3）采用国际通用的技术标准，提高项目实施效率。
3. 风险管理（1）全面识别项目风险，制定风险应对策略。
（2）建立健全风险预警机制，及时应对风险。
国际工程项目总分包管理(3篇)
第1篇摘要：随着全球化的推进，国际工程项目日益增多。
总分包管理模式在国际工程项目管理中发挥着重要作用。
本文从总分包管理的概念、特点、实施步骤和注意事项等方面进行探讨，旨在为我国国际工程项目管理者提供有益的参考。
一、引言国际工程项目是指跨国界、跨文化的工程项目，涉及多个国家和地区。
在工程项目实施过程中，总分包管理模式已成为我国参与国际工程项目的重要方式。
总分包管理是指将工程项目的主要部分委托给一家具有相应资质和能力的总承包商，由总承包商负责整个工程项目的组织、协调、实施和验收。
本文将对国际工程项目总分包管理进行详细阐述。
二、总分包管理的概念与特点1. 概念总分包管理是指将工程项目的主要部分委托给一家具有相应资质和能力的总承包商，由总承包商负责整个工程项目的组织、协调、实施和验收。
总分包商负责对项目进行整体规划、设计、采购、施工、调试等环节的管理，并承担相应的风险和责任。
2. 特点（1）集中管理：总分包管理将工程项目的主要部分委托给一家总承包商，有利于实现集中管理，提高管理效率。
（2）降低风险：总分包商具备丰富的项目管理经验，能够有效降低项目风险。
（3）缩短工期：总分包管理有利于缩短项目工期，提高项目效益。
（4）降低成本：总分包管理能够降低项目成本，提高项目竞争力。
（5）提高质量：总分包商对项目质量负责，有利于提高工程质量。
三、总分包管理的实施步骤1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行可行性研究，确定项目是否具备实施条件。
（2）项目立项：根据可行性研究的结果，进行项目立项。
（3）编制项目计划：编制项目计划，明确项目目标、进度、质量、成本等要求。
2. 总分包商选择（1）确定总分包商选择标准：根据项目特点，确定总分包商选择标准，如资质、业绩、技术、管理、价格等。
（2）发布招标公告：发布招标公告，邀请符合条件的总分包商参与投标。
（3）组织投标评审：组织专家对投标文件进行评审，确定中标总分包商。
国际工程项目管理条例
第一章总则第一条为了规范国际工程项目管理，保障工程项目的顺利进行，提高工程质量、效率和效益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等相关法律法规，结合国际工程项目实际情况，制定本管理条例。
第二条本条例适用于在中华人民共和国境内进行的国际工程项目，包括但不限于设计、施工、监理、设备采购、安装调试等全过程。
第三条国际工程项目管理应当遵循以下原则：（一）依法管理，确保工程项目的合法性；（二）科学合理，提高工程项目管理水平；（三）安全可靠，保障工程质量和人员安全；（四）经济高效，降低工程成本，提高投资效益；（五）环境保护，遵循可持续发展的要求。
第二章项目立项与审批第四条国际工程项目立项应当符合国家产业政策，满足国民经济和社会发展需要。
第五条项目单位应当编制项目建议书、可行性研究报告，并按照国家有关规定进行审批。
第六条国际工程项目审批程序：（一）项目单位向相关部门提交项目建议书、可行性研究报告等材料；（二）相关部门对项目进行审查，提出审查意见；（三）项目单位根据审查意见修改完善相关材料；（四）相关部门对修改后的材料进行审批。
第三章工程设计、施工与监理第七条国际工程项目设计、施工和监理单位应当具备相应的资质和条件。
第八条项目单位应当与设计、施工和监理单位签订合同，明确各自的权利、义务和责任。
第九条设计单位应当根据项目需求，编制设计文件，确保设计合理、安全、经济。
第十条施工单位应当严格按照设计文件和施工规范进行施工，确保工程质量和安全。
第十一条监理单位应当对工程施工过程进行监督检查，确保工程质量、进度和安全。
第四章资金管理第十二条国际工程项目资金管理应当遵循以下原则：（一）专款专用，确保资金安全；（二）规范使用，提高资金使用效益；（三）公开透明，接受监督。
第十三条项目单位应当建立健全资金管理制度，对资金使用情况进行监督。
第五章风险管理第十四条国际工程项目风险管理应当遵循以下原则：（一）全面识别，充分评估；（二）科学预防，有效控制；（三）动态管理，持续改进。
国际工程项目管理中的文化差异影响
国际工程项目管理中的文化差异影响国际项目管理中文化差异在各方交流沟通中起到了关键作用，对于项目的达成和顺利进行都产生重要的影响。
我国国际项目管理中对于文化差异的研究相对较少，给各方的顺利交流和项目达成造成了一定的阻碍。
本文主要通过分析国际工程项目管理中的文化差异的表现形式、管理中存在的问题和如何在整合文化差异的基础上提高项目管理水平，希望为相关人士提供参考。
关键词：国际工程；项目管理；文化差异近年来我国经济对外开放水平进一步提高，全球化进入了新的发展阶段，我国国际工程承包迅速发展，由于国内外不同文化差异带来的不同的价值取向、思维方式和行为方式给项目管理带来了一定的不确定因素。
一、国际工程项目管理中文化差异的表现形式1.管理体制中的文化差异国际工程项目常涉及两个以上的国家和地区，不同的文化背景使管理体制上也存在着一定的不同。
西方的地理特征和以海洋文明和工业文明作为经济基础使文化更加外向，注重进取性、平等性和个人意志。
而中国的大陆特征和以农耕文明和封建制度作为经济基础使文化更加内敛，注重稳定性、融合性和集体利益。
西方工程管理中以项目经理为中心，项目经理有质量否决权、证书颁发权、财务决定权、工程签字权等。
项目经理具有丰富的经验和技术水平，工作报酬丰厚工作环境良好，实行对业主负责制，对所在的工程公司负责。
因此西方工程项目进行招标时，在企业的等级资质基础上更强调施工项目经理人选和管理经验。
中国项目管理中更加注重群体决策，创新性往往不足。
在设计方案中，中国工程师往往更加注重标准和图纸规定，而西方工程师会更加注重业主的设计需求，而中国工程师往往主动服务意识不足，在项目设计上中国的施工企业处于相对不利地位。
[1]西方文化注重守时和承诺的兑现，而中国施工企业在讨论时往往会做出违心的承诺，最后无法兑现造成不良影响。
在合同索赔中，中国施工企业受传统观念影响，害怕得罪业主和项目工程师，会错失补偿机会，给企业带来不必要的损失。
国际工程管理认证
国际工程管理认证（EMCI）-工程管理专业资格证书国际工程管理认证（EMCI）是普通工程师迈向工程经理的职业桥梁；是验证工程师和技术人员专业工程管理资质和能力的国际认证；是衡量和评价工程师管理人员的标准。
国际工程管理认证－EMCI®为规范和管理EMCI®证书在中国的考试，保证EMCI®证书的国际权威性，中国国际人才交流协会特制定本暂行办法。
第一部分EMCI®证书EMCI®是美国机械工程师学会（ASME）联合美国土木工程师学会（ASCE）、美国化学工程师学会（AIChE）、美国矿业、冶金和石油工程师学会（AIME）共同开发并得到了美国电气电子工程师学会（IEEE）的大力支持。
EMCI®是一个多行业的全球资格认证计划。
它要求申请人具备一定的资历，通过规定的考试，并能秉持工程管理师职业道德守则。
EMCI®为企业提供了一个工程管理方面高标准、最佳做法、方法学和国际一惯性；为个人提供了一个世界范围内通行的、公开承认和接受的资格，证明其掌握和具备完成工程管理任务的资历、经验和技能。
第二部分EMCI®的考试等级EMCI®证书考试分为两个等级：1、专业工程管理师认证－EMCF®EMCF®强调的是工程管理的基础层面。
2、高级工程管理师认证－EMCP®EMCP强调的是成功的工程管理经理所必须具备的经验知识、技能和能力。
EMCF和EMCP;证书考试申请者应分别具备以下条件：1、 EMCF证书考试申请者必须具备理工科学士学位，或国际同等教育水平，同时还必须具有三年以上的工程业务经验。
对那些没有理工科学士学位的申请者，则必须接受两年以上理工科专业教育并且具备五年以上的工程业务经验。
2、 EMCP证书考试申请者必须具备理工科学士学位，或国际同等教育水平，同时还必须具有五年以上的工程业务经验，其中至少两年以上从事工程管理业务。
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国际工程管理
作者：肖勇
来源：《经营者》2016年第03期
摘 要 当前，越来越多的企业响应中央“走出去”的号召，加入到国际化竞争中来。竞争的
目的是为了降低成本，谋求更大的经济效益。如何进行国际工程管理是企业所面临的广泛而复
杂的课题。
关键词 国际化 工程 管理
一、第一是领导重视
领导在一个企业是把握大方向、进行决策的关键人物。所以，必须高瞻远瞩，并且能制订
出长远、可持续发展的目标计划，从而能培养出一大批认同公司文化、具备国际化视野和职业
化管理水平、能征善战、敢打硬仗的骨干核心管理队伍。“细节决定成败”，领导要经常深入基
层，了解工程项目的方方面面，多听意见，对任何偏差及时纠正，才能制定出优良的目标计划
和管理制度。
二、以本土化推进国际化人才队伍建设
公司以国内工程项目为依托，自主招聘大中专毕业生，提高队伍文化层次。开展国内项目
现场岗位锻炼，提高实战水平和竞争本领，并且实行导师带徒制，签订师徒合同，通过师傅的
指导培养，帮助其尽快适应环境，提高技能水平，实行“以老带新”。公司要与国内知名大学进
行合作，邀请专家学者对其进行培训，重点加强对现代企业管理、合同、财经金融、外语等培
训。制定全年培训计划，始终重视对年轻员工的培养，并且有一整套新员工入职培训体系，公
司高层领导也必须进行MBA学习，并取得MBA学历，这有利于公司建设国际化人才队伍。
三、以海外分包工程锻炼管理人才，探索管理模式，为EPC工程打好基础
领导秉承“借船出海”的原则，陆续中标香港、泰国和越南电力工程施工分包项目。公司高
层领导将年轻干部和技术人员派遣到这些项目点上，同时将外聘的当地工人、专家都合署办
公。这样就能充分交流并吸收当地的管理经验和模式，在极短的时间内得到极大的提升。项目
部管理不设专业分公司，项目部有项目经理、项目副经理、总工程师组成的领导班子，各部门
负责人和专业负责人实行聘用制。项目部严格按照公司干部聘用程序对聘用人员进行选拔任
用。根据国际工程的需要，有针对性的培养国际人才，依托现有项目有意识培养专业管理人
员。例如，要求专业技术人员加强外语学习，熟悉国外工程管理程序，目前绝大部分技术管理
人员已经可以直接和外方管理人员交流；招聘了6名外语翻译按不同专业等进行分工，培养翻
译的专业性。项目部按照公司要求推行了项目部全员绩效考核，成立了绩效考核领导小组，根
据目标任务、业绩绩效、行为绩效，按专业、部门、分管进行逐级考核，对考核中出现的问题
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考核小组及时与被考核人约谈、调整。并根据职工填写的自我评价表，了解大家对生活、学
习、工作等方面要求及建议，有针对性的改进管理方法，有效地提高工作效率，增加团队的凝
聚力。避免让每位职工产生心理落差，带情绪工作，充分体现项目减员增效和多劳多得的目
的。采用劳务和工程分包两种模式，每个专业及协作队伍都根据自身需求在班组中安插了外籍
员工，以中方技术施工人员为骨干，带领外籍工人施工。也有以纯外籍工人为班组完成单项施
工任务。招聘外籍工人有很大的困难，通过找劳务公司、张贴招工简章、发放宣传单的形式均
无收效。最后，由招聘清洁工开始，展开人性化管理，重视信誉，逐步建立起外籍工人对我们
的信任，用他们作为宣传，逐渐的聘用了包括外语翻译在内的20余名工人。后期通过自主招
聘、与劳务公司合作，陆续招聘当地劳务人员429人次。为他们了提供劳动保护用品，并为现
场工人办理了社会保险与工伤意外商业保险。为提高外籍员工的劳动效率与积极性，先后制定
了外籍员工管理办法和外籍员工薪酬、休假管理办法。针对外国工人的工作特点，实行满勤
奖、绩效嘉奖等措施，很好地杜绝了外国工人打短工、劳动纪律差、工作散漫等情况的发生。
中方协作人员基本按照国内的管理模式，通过公开招投标确定协作队伍，签订劳务合同，为所
有外派劳务人员购买了海外伤害险。
外籍劳务人员通过当地的劳务单位聘用，代发工资及缴纳各类保险，并且购买了意外伤害
险。对劳务单位缴纳一定比例的劳务管理费用，但未与劳务单位签订用工合同。项目部高度重
视项目部员工的文体生活，充分利用各种设施，积极开展丰富多彩的文体活动，激发员工保持
良好的精神状态，并组织已婚职工的家属到项目部探亲，提高了凝聚力。
四、项目部每一个人都要发挥主人翁精神，积极开拓市场
开拓型和创新型，主要指从事国际工程的高级管理人才所应具备的思想素质。首先，管理
人员要具备较强的判断决策能力。具有战略发展眼光，能把握国际工程市场的发展趋势，从而
对企业和项目进行目标管理。从事国际工程管理不仅要熟悉了解本行业的知识，更要有敏锐的
洞察力，保持对新事物的敏感，善于抓住机遇，主动寻找机会开拓新的市场。国际工程情况复
杂，瞬息万变，此种能力显得尤为重要。其次，要具备拼搏奋斗精神。国际工程是一项充满风
险的事业，不仅常常在不熟悉的国家和地区，而且还要和完全陌生的合同各方以及外国政府机
构、群众团体打交道，因而会遇到许多想象不到的困难。这就要求具备善于管理风险、利用风
险、百折不挠、不怕困难的精神。同时，还要心胸开阔，遇到挫折时要有很强的心理承受能
力，具有较高的情商。再次，要具备组织管理能力。由于在国外实施项目的复杂性，就更需要
依靠领导班子的集体力量，发挥各级人员的积极性民主决策、科学决策、虚心好学和顾全大局
的精神。
五、公司总部及各部门要做好全程支持
海外工程涉及签证办理、设备运输等诸多事宜。各职能部门要熟悉相关法律规范、外交事
务、政策文件。统筹规划，为海外工程的开展做好支持工作。公司对待项目部要保持一种服务
的态度，摒弃别人求我办事的傲慢态度。公司机关是二线，而各项目部才是生产一线。因此，
机关各部室必须摆正位置，把项目的事当成自己的事来办，树立服务于基层的观念。对项目部
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更要树立协作意识，发挥团结互助精神。对于一个新成立的项目部，都是由公司机关各部室第
一时间主动与项目部负责人联系，通告公司和本部门的日常管理流程、制度、职能范围等。这
样能使项目部尽快熟悉公司的管理模式与运行机制，为一个项目的组建、工作开展奠定基础，
同时也给他们一种亲切感。
六、我国对外承包工程经验尚显不足，总体实力不够强，融资能力、管理水平、企业规
模、市场占有率等与国外大承包商相比还有很大差距
我国工程承包范围仅涉及亚非市场，欧洲、美洲市场所占份额很小。国际工程承包市场竞
争日趋激烈，对承包商、咨询公司的技术水平和管理水平提出了更高的要求。而我国各施工企
业由于文化背景和思维、观念上的差异，管理水平参差不齐，某些企业的管理水平和配套设
施，在短时间内还难以适应国际工程市场的要求，有待于进一步改进和提高。施工企业领导特
别是决策层，要解放思想、转变观念、深化改革，同时要加大一些配套设施的投入力度、引进
各类人才、加强各类人才的培训工作，是企业由劳动密集型逐步转变为，能够进行国际承包的
工程管理及咨询公司的关键。
（作者单位为安徽电力建设第二工程公司国际合作部）
参考文献
[1] 何伯森.论国际工程管理人才的培养[J].天津大学学报，2002（12）：46-47.
[2] 张晨虓.国际工程项目风险管理分析与研究[J].对外经贸，2013（1）：100-103.
[3] 穆克群.突破国际化人才不足之瓶颈[J].施工企业管理，2015（03）：85-86.