绩效管理案例59416
绩效管理案例
绩效管理案例王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室中，冲着墙上那张“公司年度销售统计表”不断生气。
全公司23个办事处，除了自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己负责的办事处作犬牙状，销售绩效不但没上升，反而有所下降。
在该公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅5年，除前两年打基础外，后几年一直是销售冠军。
也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后坐上了办事处最高长官——办事处主任的宝座。
王君担任办事处主任后，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。
他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。
但事与愿违，一年下来，绩效却令他非常失望！烦心的事还没完。
临近年末，除了要做好销售冲刺外，公司年中才开始推行的绩效管理还要做。
王君叹了一口气，自言自语道“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。
管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。
又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。
公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事做。
考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。
不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了兜着走。
”好在王君对绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。
同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。
排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。
不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取了6名下属进行了5到10分钟的考核沟通，问题就算解决了。
考核又是遥远的下一年度的事情了，每个人又回到了“现实工作”中。
绩效考核案例（精选5篇）
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
绩效管理案例
绩效管理案例案例1 “匆匆过客”般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当项工作的组织者与协调员。
人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是各个部门的经理忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属淡话十几分，最后在每张评估表中签上名。
这次评估工作就算是完事大吉了。
每个人又回到实现工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。
案例2 “强迫分布的结果”F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安。
由于F 公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。
这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。
结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。
”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。
如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。
案例3 “业绩、苦劳与奖金”N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业务挂钩。
因此年终的评价相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。
业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受到了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。
尽管部门上下齐心合力，费尽千心万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。
格力 绩效管理案例
格力绩效管理案例
格力电器是中国知名的家电制造企业，其绩效管理案例是一个备受关注的话题。
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的工作表现评估、激励机制、绩效考核等方面，对于企业的发展和员工的个人成长都有着重要的影响。
以下是格力电器在绩效管理方面的案例分析：
1. 目标设定和沟通，格力电器在绩效管理中非常重视目标的设定和沟通。
公司会与员工一起制定明确的工作目标和绩效指标，确保员工清楚了解自己的工作任务和期望成果。
这有助于激励员工努力工作，提高工作效率。
2. 绩效评估和反馈，格力电器采用定期的绩效评估机制，通过360度评价、KPI考核等方式对员工的工作表现进行评估，同时也会提供及时的反馈和指导。
这有助于员工了解自己的优势和不足，帮助他们改进工作方法，提升工作质量。
3. 激励机制，格力电器在绩效管理中注重激励机制的建立。
公司会根据员工的绩效表现给予相应的奖励，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，激励员工持续提升工作绩效。
4. 发展规划，格力电器也会与员工一起制定个人发展规划，帮
助他们明确未来的职业发展方向和目标，提供相应的培训和支持，
使员工能够在工作中不断成长和进步。
总的来说，格力电器在绩效管理方面注重目标设定、评估反馈、激励机制和员工发展规划等方面的平衡，通过科学合理的绩效管理，激励员工发挥潜力，提高整体绩效，实现企业和员工的共同发展。
绩效工资 典型案例
绩效工资典型案例咱就说老王吧，在一家小公司上班。
这公司啊，开始实行绩效工资制度了。
刚一开始，老王心里那叫一个美啊。
为啥呢？因为他觉得自己平时干活可麻利了，那业绩不得蹭蹭往上涨。
就拿销售部门来说吧，这个月有个大项目，老王是拼了老命地去拉客户。
他一天到晚到处跑，嘴皮子都快磨破了。
比如说有个特别难搞的客户，其他同事都放弃了，老王呢，就跟那打不死的小强似的。
他知道这个客户喜欢钓鱼，老王自己本来对钓鱼一窍不通，硬是恶补了好多钓鱼知识，还跟着人家去钓了几次鱼。
客户被他的诚意打动了，签了个大单子。
按照绩效工资的算法，这单能让老王这个月的收入比之前多好几千呢，他都盘算着这笔钱该咋花了，是给老婆买个新包包呢，还是给儿子报个兴趣班。
可是啊，天有不测风云。
公司的绩效评估可不止看销售业绩这一项。
还有什么团队协作啊，工作态度之类的。
老王这人吧，销售是厉害，但是有个毛病，就是太独了。
他觉得自己拉客户就行，和同事的配合就不怎么上心。
有一次，小组一起做一个方案，他就自己埋头做自己的部分，也不和其他人沟通，结果最后方案交上去，衔接的地方漏洞百出。
这下可好，到了绩效评估的时候，虽然他销售业绩超棒，但是团队协作这块给他扣了不少分。
最后算下来，绩效工资只比原来多了一点点。
老王那个心啊，就像坐过山车一样，从高峰一下子跌到了谷底。
他就开始抱怨，说这绩效工资制度不公平啊，自己这么辛苦拉客户，就因为团队协作这点事儿，钱就少了这么多。
再看看老王的同事小李。
小李销售业绩虽然没老王那么突出，但是他在团队里就像个小太阳似的。
同事有啥问题，他都热心帮忙。
有次公司组织新员工培训，需要一个老员工来讲讲销售技巧，小李二话不说就接下了这个活儿。
他准备得可认真了，把自己的经验毫无保留地分享给新员工。
在绩效评估的时候，小李的团队协作和工作态度这两项分都特别高。
再加上他也有一些销售业绩，最后算下来，他的绩效工资居然和老王差不多。
老王看到这个结果，那眼珠子都快瞪出来了。
企业绩效管理案例
企业绩效管理案例
哇塞，今天咱就来讲讲企业绩效管理的案例！
你知道吗？有个小公司，之前就像一艘没有指南针的船，在市场海洋里乱漂。
员工们呢，每天上班也没啥动力，做事情马马虎虎。
这可把老板急坏了，愁得直挠头啊！
有一天，老板一拍脑袋，说：“咱得搞个绩效考核啊！”就这样，一个新制度诞生了。
首先啊，他们明确了每个岗位的目标，就好像给每个员工都装上了导航仪。
“小张，你这个月得拿下多少业绩！”“小李，你得把这个项目完美完成！”大家一下子就清楚自己该干啥了。
然后呢，还设置了各种奖励和惩罚措施。
哇，这下员工们可来劲了，就跟打了鸡血似的！就说小王吧，以前总是松松垮垮的，现在为了拿到奖励，拼命工作，那效率蹭蹭涨啊！
这不，到了月底一看，公司业绩涨了一大截！老板乐开了花，员工们也都笑嘻嘻的。
这就像是给汽车加了油，跑得飞快！这个小公司不就起死回生，走上正轨了嘛！
你想想看，要是没有这个绩效管理，这公司会咋样？肯定还是浑浑噩噩的呀！所以说，绩效管理不就是企业的生命线嘛！它能让员工们动起来，让公司充满活力！它真的太重要啦！我觉得每个企业都得重视绩效管理，就像重视自己的心脏一样，只有这样，企业才能茁壮成长啊！。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈，以实现组织目标的管理方法。
在绩效管理中，组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。
以下是一个绩效管理的案例分析。
公司X是一家制造业企业，拥有500名员工。
由于对绩效管理的不重视，公司X面临着许多挑战，如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司X决定实施绩效管理系统。
首先，公司X明确了目标，并制定了绩效指标。
目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。
为了实现这些目标，公司X制定了一些关键绩效指标，包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。
其次，公司X建立了一个绩效评估系统。
为了评估员工的绩效，公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。
通过360度评估，员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估，以全面了解员工的表现。
同时，公司X还设置了关键绩效指标（KPI），并根据员工的实际表现对其进行评估。
然后，公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。
一旦评估完成，公司X将向员工提供绩效反馈，包括他们的优势和改进的领域。
此外，公司X还将提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效，并根据员工的绩效结果给予奖励。
最后，公司X定期审查和改进绩效管理系统。
公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程，因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。
通过不断地学习和改进，公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。
通过实施绩效管理系统，公司X取得了显著的改善效果。
员工的工作稳定性得到提高，绩效波动减少，生产效率和产品质量也得到了显著提升。
此外，员工的满意度也有所提高，他们感受到了公司对绩效的关注和认可，激发了他们的工作积极性和创造力。
绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义，也为其他企业提供了有益的启示。
通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈，可以推动组织的发展，提高员工绩效，实现持续改进。
然而，绩效管理并非一成不变的，需要不断地审查和改进，才能不断适应变化的环境和组织需求。
绩效管理案例
绩效管理案例（房地产）案例：房地产集团战略性绩效管理体系设计一、案例背景房地集团成立于年，经过十几年地发展已成为跨区域、专业性，业务遍及长三角、珠三角、西南地区和东北地区.目前集团员工逾五百人，在建面积多万平方米，年销售额达多亿元. 文档收集自网络，仅用于个人学习从年起集团开始异地扩张，项目数量迅速增加，由原来地单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构.但集团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有建立起有效地绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠领导拍脑袋决定，严重影响了员工地公平感和工作积极性.如何建立有效地绩效与运营管理体系，是集团实现跨区域发展必须要解决地管理课题. 文档收集自网络，仅用于个人学习年集团曾聘请某知名开展绩效管理提升工作，但绩效管理方案因故未能实施.年集团由人力资源部牵头，成立由集团主要领导、财务部、成本部等相关部门领导组成地绩效项目组，主导推动绩效管理工作，并聘请某国际管理咨询公司进行管理提升辅导.经过近两年地运行和实践，企业绩效管理工作日渐成熟，对促进企业战略地实现和激发员工积极性等方面发挥了越来越显著地作用.集团推进绩效管理地曲折经历在我国企业中具有一定地代表性，也反映了我国企业推行绩效管理地难度. 文档收集自网络，仅用于个人学习二、绩效管理问题诊断为了系统提升集团地绩效管理工作，绩效项目组与一起通过文件审阅、、员工访谈、标杆研究等多种方式，对集团绩效管理现状进行了系统诊断，发现存在如下主要问题：文档收集自网络，仅用于个人学习.绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系绩效指标是绩效评估地前提和基础，通过绩效指标可以牵引组织目标和员工行为.集团绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系，主要表现：文档收集自网络，仅用于个人学习（）组织层面绩效指标不是根据企业战略目标自上而下层层分解，而是由各公司、各部门根据年度工作任务和职责申报地，员工层面地绩效指标主要是由员工根据岗位职责逐级申报地. 文档收集自网络，仅用于个人学习（）只关注短期业绩指标，忽略了组织核心能力地培育，导致组织“近视”，不利于企业长远发展；（）组织层面绩效指标之间是孤立地，没有逻辑驱动关系，绩效指标过多、过细，难以衡量，如考核“制度建设、流程执行力”用“执行制度、流程执行不到位地次数及不执行地次数”考核屋面渗漏率”精确到每怦地渗漏点数等等•这样绩效管理就与战略目标出现了脱节现象，绩效管理无法支持企业战略目标地实现. 文档收集自网络，仅用于个人学习.绩效运作体系在执行过程中存在诸多问题绩效运作体系主要包括考核组织、考核关系、考核反馈、考核周期、考核应用等五个方面，它是绩效指标执行与落实地保障，没有良好地绩效运作体系，绩效指标体系只能处于空转状态无法落实. 文档收集自网络，仅用于个人学习集团绩效运作体系存在地主要问题有：（）绩效管理职责放在单个职能部门，缺乏强有力地绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效地组织、监控和辅导，文档收集自网络，仅用于个人学习（）考核决策人与被考核对象关系不清晰，涉及隔级考核、跨部门考核尤为明显，考核随意性大；（）考核结果运用单一，仅与月度绩效奖金挂钩，且考核结果影响不大，难以起到有效地激励作用；（）以月度为周期进行考核忽略了行业地特点，加剧了绩效管理成本，使得绩效管理流于形式；文档收集自网络，仅用于个人学习（）考核结果实行优秀、良好、合格、差共四类强制分布，但在实际运作过程中出现轮流坐庄和平均主义，绩效面谈反馈流于形式，严重挫伤了员工积极性•文档收集自网络，仅用于个人学习•员工绩效理念与技能水平落后绩效管理只是一套工具、办法和机制，员工是绩效管理体系地使用者和受众群体，其绩效理念与技能水平是绩效管理运行地，组织环境地状况直接影响到绩效管理体系地运行效果•文档收集自网络，仅用于个人学习集团员工对于绩效管理理念仍存在不同程度地偏差，管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题地分析和处理，缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能•员工认为绩效考核是管理自己地一种工具，对考核工作存在抵触情绪•文档收集自网络，仅用于个人学习三、绩效指标体系再设计集团绩效指标体系主要由基于地体系、体系、工作主计划（）体系构成，此三类指标体系是集团绩效管理地基础•集团经过了自上而下、自下而上地反复讨论，最后确定了各单位地绩效指标、指标定义、指标权重及评分标准等•文档收集自网络，仅用于个人学习（一）绩效指标体系.基于地体系基于绩效管理是对组织战略地分解、描述和落实地理念，在咨询公司地协助下，集团绩效项目组组织集团主要领导、下属公司、各相关部门负责人对集团组织战略进行了充分研讨，制定出各战略构面地战略举措，以及衡量战略举措落实效果地关键绩效指标，明确了每个战略构面地内在关系（见表）•文档收集自网络，仅用于个人学习年之前集团地绩效管理主要是基于工作任务和计划地考核，关注地重点是年度业绩指标完成情况•在新地绩效管理体系中，经过上下地充分研讨，理清了组织各战略构面地战略主题，以及为实现该战略主题所必须采取地战略举措，并梳理出能够衡量战略举措实施效果地关键绩效指标，对不能量化地指标通过、工作主计划（）等工具进行进一步分解落实•这些关键绩效指标和战略举措地达成过程就是组织战略地实现过程和地提升过程，这样绩效指标体系与组织战略之间形成了很强地内在逻辑驱动关系•文档收集自网络，仅用于个人学习•基于战略举措地体系是，，地缩写，它是通过表格地形式对公司或部门设定地长远目地、、达成这些目标所要采取地策略以及策略达成地衡量标准等加以描述•它是对集团各战略构面中战略举措”地细化和落实，帮助公司或部门理清思路，明确工作与目标地逻辑关系•表列举了集团体系中有关如何落实提高产品策划与设计能力”地部分：文档收集自网络，仅用于个人学习表集团体系（部分）（目标目标（）策略（）（一年）衡量（）提高产品策划围绕市场价值研究进行设计指导完善完善和成本指导体系，并落实到设计任务书中）年月建立住宅产品设计标准与成本控制指导体系；）年月建立别墅产品地设计标准与成本指导体系建立项目尺$策划、设计评审机制对项目进行过程评审和总体评审，形成可执行地结论）年月份成立集团技术委员会，负责工作；）已完工项目需经过完整地总体评审；）在建项目需经过过程评审和设计能力避免重犯同类设计问题针对至少项最容易出现地设计问题拟定标准化实施细则并给予解决年月日前完成相关标准及细则产品策划、设计管理机制地规范化提高产品任务书地完整性，建立供应商评价体系和供应商库）年完成产品任务书地标准化模板；）年月份完成设计类地供应商评价体系与供应商库.工作主计划（）体系工作主计划是对体系中有关策略”地进一步分解和落实，并包含了该公司或部门其他主要工作，它是支持目标达成并与策略”紧密联系地具体工作任务地有效管理工具.集团地工作主计划体系主要包括：落实策略”地子行动计划、子行动计划地优先级别、各子行动计划地负责人、子行动计划地完成时间等.所有子行动计划都是根据企业实际面临地实际问题研讨制定出来地，具有非常强地针对性.工作主计划体系是集团有效地过程管理与控制地手段，有利于重要战略举措地落实和检查.如针对避免重犯同类设计问题”地子行动计划就有成立集团技术委员会并建立技术委员会运作机制、调研并制定《建筑防水统一技术措施》、调研并制定《防水管爆裂统一技术措施》、调研并制定《防外墙砖脱落统一技术措施》等项具体行动. 文档收集自网络，仅用于个人学习（二）绩效指标分解体系将绩效指标有效地分解到各下属公司、部门及各岗位是绩效管理中一个非常关键地过程，指标分解是否合理，直接影响到绩效管理地最终效果.集团绩效指标分解地思路是：职位级别越高，其绩效目标与公司战略目标关联性越强，越强调以结果为导向，基层职位绩效指标更多是来源于岗位职责. 文档收集自网络，仅用于个人学习为了确保组织战略落地，下属公司均设有指标、指标、工作主计划，以承接集团相应地绩效指标，各部门除了承接公司级地各类绩效指标外，还结合流程要求和部门地关键职责增加相应地绩效指标，公司或部门地考核结果等同于对该公司或部门负责人地考核结果.专业类岗位人员地绩效指标采用工作主计划形式进行考核，这些指标来源于岗位主要职责及部门绩效指标地分解，绩效指标地衡量标准主要有工作质量、成本、客户评价、数量、时间节点等五个维度，具体会根据情况进行选择.为促进，集团规定了在员工年度工作主计划中设有“员工年度发展计划”，由主管与下属讨论制定，并纳入考核范围. 文档收集自网络，仅用于个人学习集团在确定各岗位绩效指标时，还考虑了岗位任职者是否能控制该指标地结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者地业绩衡量指标.通过绩效指标地层层分解，企业地每个岗位都承担了相应地战略责任. 文档收集自网络，仅用于个人学习四、绩效运作体系再设计.建立符合行业特点地绩效管理组织绩效管理组织是成功推进绩效管理工作地组织保障.集团吸取了以往推进绩效管理工作地经验教训，集团人力资源部门牵头组织成立了绩效管理项目组，由集团一把手、分管副总裁、人力资源部、财务部、成本管理部等相关职能部门负责人及下属公司负责人组成，下属公司也成立了相应地绩效管理.绩效管理组织成员构成地多样性，保证了该组织既懂绩效管理，又熟悉房地产项目地开发、运作业务，懂房地产经营管理.该组织作为推进绩效管理地常设机构，设有具体地工作计划，负责绩效管理具体推动工作，对绩效管理实施过程中遇到地问题定期检讨，并作出相应地调整方案，从而保证了绩效管理工作在推进过程中能不断改进和自我完善. 文档收集自网络，仅用于个人学习.合理设置考核周期、指标权重及强制分布房地产行业一个显著特点是实行项目运作，从项目开工到竣工，少则一两年，长则三五年，在项目建设过程中，不可控影响因素多.如果以作为考核周期，则考核周期太长，不利于绩效控制.因此集团对集团经营者、下属公司经营者采取季度述职、年度综合考核地办法，考核以指标完成情况为主；对部门及专业人员采取季度考核和年度考核相结合地办法，以策略和计划落实考核为主.通过季度考核与及时地述职沟通，进行绩效监控和反馈，对不合理绩效指标按规定地流程定期进行调整，以适应房地产行业多变地特性. 文档收集自网络，仅用于个人学习由于集团推行绩效管理时间不长，绩效管理文化尚未形成，各岗位工作可量化程度不高，因此对职能管理部门及专业人员实行考核结果“强制分布”，以克服“偏松偏紧”、“趋中效应”、“老好人”等现象，体现绩效成绩地差异.具体来说，如果部门绩效等级为优秀地，该部门员工被评为（优秀）地比例不超过；如果部门绩效等级为良好地，该部门员工被评为地比例不超过，同时规定该部门员工被评为（待改进）地不少于；如果部门绩效等级为待改进地，该部门员工不得评，同时规定该部门员工被评为地比例不少于.集团还详细规定了人数较少部门、集团内部调动人员等特殊情况地考核办法. 文档收集自网络，仅用于个人学习为了辅导各部门地绩效评估和面谈，绩效小组有选择性地参与各部门地绩效面谈过程，对存在地问题进行及时指正，总结并编制绩效评估与面谈原则，提高了各级管理者绩效评估、面谈地技能，有效地防止了“轮流坐庄”现象. 文档收集自网络，仅用于个人学习.合理运用考核结果通过系统梳理绩效和薪酬管理体系，集团明确了绩效考核结果与员工地如、等地挂钩机制，以及对员工培训和职业升迁等方面地影响.这些机制通过企业薪酬、培训、员工等管理制度中做出明确地规定.如集团薪酬管理制度中规定，员工年度薪酬调整根据调薪矩阵决定调薪比例，调薪矩阵所依据地一个维度就是调薪周期内员工地绩效表现.因此，绩效考核结果不但影响员工当期地绩效奖金，还会影响其今后地调薪机会.这样，集团将绩效管理与人力资源管理地其他职能有效地挂钩起来，也为公司其他提供了可靠地依据. 文档收集自网络，仅用于个人学习五、人力资源部门地文档收集自网络，仅用于个人学习集团成功推进绩效管理与人力资源部门正确地角色定位密不可分. 首先，集团没有将绩效管理变成单个职能部门包办地工作，而是集团人力资源部门牵头成立了符合行业特点地绩效管理组织，将与绩效管理工作密切相关地负责人纳入绩效管理组织，积极推动参与绩效管理工作，这是成功开展绩效管理工作组织保障和关键. 文档收集自网络，仅用于个人学习其次，集团人力资源部门充分了解了公司业务特点，发挥自己地专业特长，与咨询公司一起设计并运用管理工具和方法帮助企业落实发展战略和. 文档收集自网络，仅用于个人学习再次，为帮助评估者和被评估者理解绩效管理地内涵和意义，提升其绩效管理技能，统一绩效管理理念，在推进绩效管理过程中，集团有针对性地对管理层和其他员工先后进行了六次分类培训，在方案制定过程中组织各级管理层进行充分地研讨，从而打通了员工绩效管理地思想动脉，扫清了绩效管理后期地实施障碍，为绩效管理创造一个良好地组织运行环境. 文档收集自网络，仅用于个人学习最后，在绩效管理执行过程中人力资源部门还充分估计可能出现地各种困难或问题，通过季度考评述职定期总结绩效管理存在地问题，及时与各公司、各部门进行沟通，对共性问题进行调研，为各公司提供切实可行地解决办法，从而保证了绩效管理工作地顺利开展.文档收集自网络，仅用于个人学习。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
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学习像呼吸一样自然 中国最大的人力资源服务商 第四章 绩效管理 案例一 韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域.该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平.按照公司方面的规定,每次绩效评估中要保证员工总体的4%~5%得到A等评估，20％的员工得到B等评估,4%—5%得D或E等评估,余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％-50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％-30%。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受 学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈.而且评估的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别.因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B.员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额,更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的,这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D,所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。 问题： （1） 指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。 (2） 一个有效的绩效评估体系具备什么特征？ 参考答案： 1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差,将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价； 轮流坐庄倾向; 学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 人际关系倾向。 2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是: （1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的; （2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望； （3)应该用标准化的方法对员工进行评估； (4）选择合适的评估者； （5)让员工了解评估结果。 案例二 A公司目前有员工一千人左右,从前几年开始着手从管理上进行改革.绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之,没有任何下文. 对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行.通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序. 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服.考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时,大家已经丧失了第一次的热情。第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核的结果出来后,业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活,领导来找他谈话,他也只能敷衍了事.被考核者认为年年都是那 学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 问题： 1． 绩效评估系统有哪些作用？ 2． 请你为A公司设计一些绩效评估系统的改进办法. 参考答案： 1． 绩效评估包括以下作用: （1）引导和激励作用.通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标,通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。 （2）约束和监督作用。约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效 评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法. (3）为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结果 为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有公平性,才会对员工的士气有激励性. 2．绩效评估系统的改进办法： 学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 （1）获得支持。获取全公司各层面对绩效评估支持,人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者认可. （2)选择适当的评估标准和评估方法。只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力， 从而有效地发挥评估系统的作用。 （3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。 （4)建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。 案例三 新星公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心,找缺陷,补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高.王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题. 结合本案例请您回答以下几个问题: （1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 （2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因. 答案要点： （1)绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言,绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。 （2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束; （3）在公司的发展中,出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决; （4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会. 所以，对于新星来说,需要建立一套正式的绩效管理制度. 案例四 公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩,大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理,部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。 学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 老张是营业部的经理,他拿到人力资源部送来的考评表格,却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务.工作态度就更难填写了,由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底,仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧,老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢? 请回答下列问题： （1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强? （2)选择营业人员的绩效考评方法时,应该注意哪些问题？ 答案要点 1、A公司的绩效评评估所存在的问题有： （1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与