供应链管理的组织结构研究

供应链管理的组织结构研究内容摘要：本文的目的是探讨适合供应链管理的组织结构，通过对供应链管理的组织特点的分析，提出供应链管理的组织结构框架，讨论适合供应链管理的组织环境。

本文认为：适合供应链管理的组织结构是职能结构和流程结构相结合的混合结构，同时需要建立有开放、合作和持续改进的企业文化，并建立与之相配套的管理制度。

关键词：供应链管理组织结构业务流程供应链管理与组织结构概述（一）供应链管理概述为了寻求市场需求与企业组织经济性的融合，供应链上的企业之间呈现出日益细密分工基础上的日趋紧密协作的特点。

供应链管理是针对供应链中从供应商、制造商、分销商、零售商到客户等成员及从计划、采购、生产、仓储、分销到配送等各种活动的管理，目的在于通过流畅、及时的信息，物料、资金的流动，及链上所有成员之间密切的协调配合，使客户获得最佳满意度的产品与服务，链上成员也获得各自应有的利益，从而实现整个供应链的协同发展。

兰伯特（Lambert）认为供应链管理是为顾客提供附加价值、商品以及信息，从最初的供应商到最终消费者的商业流程的整合。

供应链管理是用集成的管理思想和方法，整合供应链内的关键商业流程，使供应链上的各个企业形成一个协调发展的有机体。

这种整合包括贯穿企业的内部商业流程的整合以及构成供应链的所有公司之间的企业外部商业流程的整合。

供应链管理的基本单位是流程。

流程是把输入转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合。

达文波特（Davenport）认为流程是为特定消费者和特定市场而生产的特定产品所设计的结构化和可评估性的活动集合。

流程可以认为是具有相互关系活动的集合，这些活动包括对产品、信息、资金、知识和理念的动态管理，目的是为了满足最终消费者的需要。

供应链管理的核心是利用技术实现供应链企业之间的协同，以便更有效地完成为客户创造价值的业务流程。

供应链管理问题不仅仅是技术使用问题，它涉及到流程的优化和组织部门的调整。

（二）组织结构概述Parthasarth 和Seethi将组织结构界定为与责任、权力分配相关的决策和一系列协作机制。

卡斯特认为，组织结构可简单概括为一个组织内各构成要素及各要素间确立关系的形式，即组织内部的构成要素及要素间的关系。

理查德·达夫特对组织结构的定义包括三个方面：组织结构决定了组织中的正式报告关系,包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。

企业组织结构演进与变革的过程是企业不断适应外部环境的过程，其动力既有企业内部因素，也有企业外部环境的变化。

钱德勒认为，企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效执行，得出战略决定结构，结构必须追随战略的结论。

Jarillo等人认为，存在着组织结构的连续统集（continuum），其中完全一体化的科层制是这个连续统集的一端，另一端则是完全竞争的市场结构，而介于其间的是网络状的组织结构。

任何组织结构形式都有其适用条件和范围，企业需要根据确定的发展战略来确定适宜的组织结构。

大量的实证研究也都表明组织结构除了影响到组织绩效和组织行为外，还对组织的稳定性和成长有重要作用。

供应链管理的组织特征（一）适合组织学习的柔性化组织组织柔性的是供应链管理的重要特征之一。

供应链管理要求组织系统具有开放性和合作性，在保持组织系统的动态稳定的同时，能够灵敏地对不确定的客户需求或复杂多变的市场环境做出有效的反应，并以大规模定制的方式满足市场上多样化和个性化的动态需求，兼顾规模经济和范围经济。

组织的柔性化是指一个组织具有的应对环境变化，并对环境带来的不稳定性不断做出反应，以便适时根据变化的结果进行迅速调整的能力。

与静态稳定的刚性组织结构不同，柔性组织具备快速反应能力，能将组织内部要素有机的结合起来，根据企业环境变化适时地进行战略调整，及时应对外界环境的变化。

灵活的市场响应就要对顾客需求实现快速的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。

组织学习是知识在组织内交流、共享和存储的过程，也是企业为适应环境而对可获取的各种资源进行有效配置的过程。

组织学习的能力是使企业灵活性或柔性的基础。

组织结构作为组织存在和运行的基础与框架，影响知识在组织中的分布和流动，因而对组织学习有积极的影响。

组织结构影响组织的学习能力，进而影响供应链管理的柔性。

企业的组织学习能力越强、进步越快，对环境变化的适应性越强，生存和竞争的能力就越强。

（二）以市场为导向的流程型组织供应链管理基本单元是以市场为导向的业务流程，流程的管理决定着组织的运行效率。

只有对供应链上的企业内外部流程进行整合时，才可以发现供应链上真正的价值所在。

供应链管理要求企业把顾客的需求作为出发点和归宿，基于价值增加的流程构建组织，加强对业务流程的统一管理，而不能仅仅是限于对企业内各职能部门的管理。

传统职能型组织不断发展，使部门间边界越来越清晰，部门工作之间的协同变得困难。

部门和人员的过度专业化导致企业内没有人关心企业整体流程，更没有人为流程执行的效果承担责任，最终使得企业目标落空。

供应链管理必须以市场为导向理清企业的关键流程，然后以流程需要出发重新组织各项业务活动，并最终围绕流程重新设计其组织的结构，产生新型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织（Process-based Organization）。

佩帕德和罗兰认为，几乎所有的企业组织都架构在流程、人员和技术这三个主要基座上。

基于流程的组织结构也必须具备三方面内容：组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行；团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。

在供应链管理的组织中围绕流程建立流程团队，消除了原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动并提高对顾客的反应速度。

（三）基于信息技术的协同组织供应链管理的竞争优势来源于核心企业对各节点企业的有效集成，而这种集成又必须以企业内部的有效集成为基础。

信息技术是供应链管理实现企业集成和组织协同的技术基础。

这些技术主要涉及数据库技术和网络通信技术的应用。

共享的数据库技术为整个组织的流程和职能提供所需的信息资源，使得流程的并行工作和团队的协同工作成为可行。

网络技术的发展为组织中的信息传递提供了新的更为准确而快捷的方式。

如供应链管理系统的建立使供应链的成员企业之间进行信息沟通的效率大幅提升。

由于社会资源的有限性，使得资源共享、协同互补成为信息时代企业竞争的关键。

供应链管理环境下的企业必须充分利用信息技术实现对企业内外部流程协同管理。

但值得注意的是，充分利用信息技术并不是简单地实现原有业务流程处理的自动化，而应将信息技术作为业务流程再造的助推器。

信息技术和供应链系统在企业中的应用，导致企业之间的交易成本降低，组织机构中的权力要素的分配对生产和交易成本的影响减小，从而导致传统组织结构问题凸现了出来。

不考虑组织结构问题，单纯注意信息系统的使用，将很难保证整个供应链管理的成功。

组织结构的调整方向（一）供应链管理的组织结构供应链管理模式下的企业组织结构决定了企业内外部沟通的方式，适当的组织结构可以促进信息在供应链上循环和交流。

职能结构适宜于简单的任务和专业分工，而缺乏随时间变化而调整的能力。

基于流程的团队结构具有强大的信息处理能力，能增加组织的柔性，以更快、更有效并且集成的方式提供产品或服务。

供应链管理既需要有专业分工，又需要有较强的信息处理能力，因此其组织结构是职能结构和流程结构的混合结构，如图1所示。

职能结构包括战略管理部、信息技术部、财务部、人力资源部等。

战略管理部负责制定组织的发展战略和方向，制定组织的总体流程体系，促进流程团队和职能中心的合作。

信息技术部负责供应链管理信息系统的建设和维护。

财务部负责监控全部流程的运作效率，为采购、生产和供应环节的顺利提供合理的资金支持。

人力资源部负责员工的招聘、培训、激励等工作，保证专业化人才的供应。

流程结构由数个横向连接的流程组构成，流程组内包含多样技能的流程团队。

每个流程基于完整的业务流程组设有一个流程经理，负责协调各团队共同实现流程的总体目标。

流程团队由以流程为中心的若干成员组成，每个团队的主管具体负责其所在团队流程活动的设计、组织、管理和协调。

团队成员在团队主管的领导下，通过成员之间的协作完成流程任务。

流程团队成员优势互补、搭配合理，可以使流程团队从各种角度去研究与分析问题。

（二）供应链管理的组织环境供应链管理的组织结构能够有效运转,需要有合适的组织环境。

一个组织系统通常会在长期发展的过程中逐步形成相对稳定的文化环境，并体现为组织成员共有的价值观和思想理念。

组织文化越稳定，组织成员就越不愿意改变这种既定的状态。

组织文化固有的稳定性会对原有的组织结构产生保护作用，从而抵制任何变化的发生，使新的组织结构难以发挥应有的效用。

企业如果缺少相应文化体系的支持，而继续保持原有的等级文化，权力高度集中，缺乏信任等文化价值观念，企业实际上不具备推行供应链管理的基本条件。

在这种情况下，企业推行供应链管理就很难达到预期的效果。

因此，必须按照新型组织结构的特点和要求改变现有组织环境，才能保证供应链管理组织变革的成功。

适合供应链管理的企业文化需要具备开放合作、并注重持续改进的特质。

这种文化高度重视发掘员工的潜能的文化。

为了营造新的与供应链管理相适应的组织文化，企业应改变领导和员工的惯性思维和传统范式，充分调动员工的积极性，鼓励员工承担风险和创新，倡导成员之间的相互信任的精神。

组织制度规定了组织中的行为和活动，是企业组织各个部分协调运转的保障。

新制度的制定需要考虑流程执行与管理制度的统一，有利于业务流程的运作，并能推动流程目标的实现。

通过建立基于供应链管理的绩效评价体系，从制度上引导员工形成整体的管理思想和自我改善意识，激发员工的创造性。

管理制度与企业文化相互影响、相互渗透、相互补充、有效结合，才能使供应链管理的组织结构调整充分发挥效力。

结论随着市场形势的发展，企业经营中遇到的困难和问题日益增加。

供应链管理能帮助企业提高应对市场需求变化的能力，引起了企业界的广泛关注，是当前管理科学领域的研究热点问题。

本文在对供应链管理与组织结构的相关文献回顾的基础上，对供应链管理的组织特点进行探讨。

组织结构是有效供应链管理的重要基础，企业实施供应链管理时必须根据供应链管理组织的特点，对企业的组织结构进行创新。

本文提出供应链管理的组织结构是职能结构和流程结构相结合的混合结构。

在这种组织结构中，流程结构有助于基于流程的横向协同，增加组织的柔性，职能结构有助于企业的稳定、知识的积累和人才培养。