建筑施工企业经营部经营管理流程图
原创：建筑施工企业集团财务管控探析
[摘要]企业集团总部对下属企业的财务管理体制，按总部的集、分权程度不同可划分成“完全集权型”、“完全分权型”和“折中型”三种管理体制。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管理方式，但无论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
本文在对集团公司财务管理模式进行探讨的基础上，针对建筑施工企业的行业特殊性。
指出了其在财务管理过程中容易面临的问题，并提出了加强财务管理的措施。
中国论文网[关键词]建筑施工企业企业集团财务管理财务管控是集团公司管控执行体系中极其重要的手段之一，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。
我国集团企业发展历程短，集团企业的形成与发展带有明显计划经济痕迹，受体制束缚大、缺乏集团运营经验、集分权控制不力、组织结构及管控方式不成熟等缺陷阻碍着集团企业的可持续发展。
如何根据外部市场环境、企业生产经营特色、发展状况、组织结构和运营模式等方面特点。
选择适合集团企业自身发展需求的财务管理类型。
有效配置企业集团资产。
发挥企业集团规模优势。
实现集团公司价值最大化是一个值得深入探讨的课题。
一、企业集团财务管理类型集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体。
具有与单一企业财务管理不同的模式。
与单个企业财务管理体制相比，企业集团财务管理体制环境的变化，主要是增加了集团总部与各分(子)公司的财权划分、利益划分及由此形成的各种相关问题。
根据集团总部与各分(子)公司之间财务管理权限划分的不同，集团财务管理体制可分为集权型、分权型、折中型三种管控模式。
1、案权型财务管理模式集权型财务管理模式下，财务管理权限完全集中于集团公司，由集团总部进行统一决策、核算、经营与管理，所属单位必须严格遵照执行集团总部制定的各种规范、制度及决议。
集团总部通常通过设置筹资和投资管理中心、资金集中结算中心、财务信息系统与资本运营监控中心、财务预算控制中心、税费管理中心、财务会计管理中心等进行对所属单位的财务管理。
建筑施工企业业务流程
1、企业性质为建筑施工企业集团，管理层次分为集团公司、分公司、项目部三级。
; g1 ^) o" R/ l+ q1 A( V2、本流程设计目的主要是让财务部门相关人员了解本岗位工作内容以及与相关业务部门的工作联系。
, u" x e. D2 P9 X( i其中涉及税金交纳的部分内容，具有该企业的特点，其他企业恐不具有参照意义。
4、此文为我工作中的一点总结，错漏之处欢迎各位视野网友砸砖。
) p, T9 V; M7 K* g' c4 a# `+ R0 _% BXX建筑施工企业财务及相关业务流程- f6 c! R. A$ L. F. L+ [一、材料业务流程c7 ^) H6 g o; y$ U% o1、申购：每月初，由各工程项目部根据施工进度估算每月需耗用的材料品种、规格、数量，向公司材料部提出申请。
2、供应商的选择和评价：+ Y8 d( n: \/ v$ x9 E材料部根据供应商的资质、供应能力、信誉等条件编制供应商名册，对达到要求的供应商评出相应等级，优先选择高等级的供应商，坚决杜绝不合格的供应商参加投标和供货。
3 W+ Y# y- ~! v按材料供应商建立采购信息档案，并对已验收的材料做好相应的标识，保证各种材料的可追溯性。
3、采购：材料部收到项目部提出的材料申请后，按照交易额的大小采取招标、直接采购等方式，向在册供应商进行询价，按照同质低价的原则决定供货商和供货数量。
4、验收：( S5 _8 @( B9 R- ^3 x供应商送货至项目部，项目部材料保管员按照提出申请的材料品种、规格、质量、数量逐一核对无误后，办理入库手续并在验收单上签字，同时报经各项目部材料员签字确认。
材料验收单一式三联，一联留材料保管员处作为登记仓库材料账的依据，一联交供应商作为结账凭据，一联送公司财务部入账。
5、领用：项目部各班组，应严格按照相应施工进度的材料需用量领用，不得集中领用或领用与当前施工不相符的材料。
91管理手册
目录0.1公司简介.............................................................0.2颁布令...............................................................0.3管理者代表任命书.....................................................0.4管理手册的控制.......................................................0.5管理手册修改页.......................................................0.6组织结构图...........................................................0.7职责分配表...........................................................0.8管理方针和管理目标...................................................1.0适用范围.............................................................2.0术语和定义......................................... 错误！未定义书签。
3.0引用标准.............................................................4.0管理体系.............................................................4.1总要求...........................................................4.2文件要求.........................................................5.0管理职责.............................................................5.1管理承诺.........................................................5.2以顾客为关注焦点.................................................5.3质量、环境方针...................................................5.4管理体系的策划...................................................5.4.6环境目标和环境指标.....................................................5.5 职责、权限与沟通................................................5.6管理评审.........................................................6.0资源管理........................................... 错误！未定义书签。
方案及初步设计管理流程——方案及初步设计管理流程
方案及初步设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录，三、工作程序3.1方案设计准备在《产品定位报告》审定后，由规划设计部负责向以下部门收集相关资料：a)规划设计部：该类型产品标准条款，如有变更按《产品标准管理流程》规定提交《产品标准条款执行变更表》；如具备初勘条件，组织选择勘察单位并出具《地质初勘报告》；地震安全性评价，交通评估报告；b)研究发展部：审批确定的《产品定位报告》，定位的深化建议；楼栋编号建议；c)商业经营部：商业定位与配置要求；d)前期开发部：确定的规划条件，环境评估报告；e)工程管理部：大市政条件如热力、供水、排水、供电、燃气等的现有及规划条件、接口位置、接口高程等；f)客服中心/物业公司：提供《物业管理建议》，明确物业用房性质、位置和面积要求；g)成本管理中心：定位评审时确定的成本测算指标作为方案设计预控目标。
3.2《方案设计任务书》编制和评审1）规划设计部根据以上资料编制《规划设计任务书》（参考《方案设计任务书模板》），并经规划设计部总经理审核后，发送研究发展部、经纪公司、商业经营部（项目具有商业建设时）、工程管理部、客服中心、项目部、项目总监。
2）以上部门和人员对任务书进行审查，填写《设计评审表》并在规定时间内向规划设计部反馈，规划设计部负责整理和分析各人员和部门的审查意见，对任务书进行修改完善。
3）规划设计部组织以上部门和人员召开任务书评审会，各人员和部门对修改后的任务书进行讨论，并评审产品标准的使用落实情况，提出补充完善意见；当发生意见分歧时，由规划设计部总经理协调，项目总监负责决策。
4）规划设计部将评审确定后的任务书交规划设计部总经理审核，项目总监审批。
3.3方案设计与评审1）方案设计单位采用邀标/议标的方式确定，具体按《招标管理流程》执行。
设计单位按《方案设计任务书》要求的时间、成果标准提交设计资料；在方案设计过程中同步进行景观设计单位和精装修设计单位的选择确定工作。
公司运营管理流程图
营销管理生产计划采购管理生产管理财务管理人力资源管
理产品开发物料物料清单计划变更设计变更供应商询价单编码建档工艺清单工作中心能力运算参数设置(顺排、倒检验标准定义：
抽样标准/检验标准采购管理排,是否考虑成品可用量，质量检验：来料检验/制程检验有限能力、无限能力，/成品检验/出货检验离散式、
流程式）质量控制：控制图/控制图维护产品研发BOM表质量分析：
排列图/多重排列图/直方图/相关图能力需求计预测计划MRP数据采购管理采购询价采购订单回货暂收质量管理划生产排程工序检验MRP物料备货计划产品研发生产工单生产管理制造通知
生产领料生产安排需求/产/MRP运算及移交能需求营销管理生产管理NO客户订单外协工单委外管理外协领料外协监
控外协检验产能计划管理标准YES安全库存预警库存盘点类型:周/月季销售管理销售退货单库存盘点分类:数量/金额重量单位物料客户等级评价库存查询成本类型:加权平均/客户销售协议实际成本询价客户成本管理仓库管理客户信誉评价核算方法:品种法/分步法/分批法资产类别定义销售管理折旧方法设置出货通知财务报表计提属性定义固定资产固定资产对账科目累计折旧对账科目到期应收预警出货待检应收票据管理应收账龄管理财务管理出货完成应收总账管理人力资源报账套多币种人力资源管理表工资结构业务单据、凭证、绩效考评财务及报表的追踪缺员提示/招聘计划银行转账查询人才推荐多种排班方式人才培训多种考评类型人事管理工资管理考勤管理人员考评加班考评
采购退货单不合格合格？量管理序检验成品检验及移交生产管理合格完工入库采安全库存预警购点类型:周/月季库存管理入分类:数量/金额库重量单位物料库存查询应付到期应付预警资源管理应付票据管理应付账龄分析。
浅谈施工企业经营管理组织架构
对于施工版块经营条线组织构架的一些想法在这里说的“经营条线"是建筑施工企业特有的一个专属的狭义的词，具体指的是建筑施工企业的市场开拓、招投标管理、合约管理、成本动态管控、各类造价文件的编制和审定、企业定额编制及信息库的建立、为各条线建立业绩考核提供量化数据、主导企业信息平台的搭建等工作，建筑企业经营管理体系的水平决定了企业的工程管理水平、项目利润率、企业抗风险和自身竞争力，有人说现场管理才能真正的决定项目的效益，跟你这做预算造价的有几毛关系,不错，还真就有关系,关系还很大，科学的经营条线管理体系能最有效的促进和完善项目管理体系，建筑企业能存在最重要的最根本的就是两个字--—项目！没有项目什么都没有，而建筑企业能生存下去那么也是两个字—--利润！实现利润目标还是两个字——-成本!项目承接、利润目标实现、成本管理和控制这些根本的东西都需要通过经营条线来完成和实现，因此完善的科学的系统的经营条线管理体系是当今建筑施工企业的立身之本。
有人要说，很多建筑企业根本没有什么经营条线体系,也就是请几个预算员,老板出去跑跑业务，也把企业做到几十个亿的资产规模，确实，很多企业都曾经是这么个粗放式经营模式，那时候预算员只要面对甲方单位就可以了,对内的成本控制不是预算造价的事情,成本控制只是根据管理人员自身经验的这么个模式，没有具体的数据进行支撑，不过那也只能是以前,从计划时代发展过来，那时候工程业务基本上都在领导的嘴里，所有那个时候只要有关系就能获得工程业务，而且在那个定额时代的时候，有工程业务就有利润，我亲身经历过一个项目，（应该是在1998年的时候)一个十万平方米的某单位员工住宅小区，协议单价为2800元/m2，返还100元/ m2给甲方主管领导，实际成本约为1200/平米，这个项目利润为（2800—100-1200）*10万=15000万元，也就是说十万平米的项目利润为1。
5亿，所以这种项目根本不需要什么成本管控和商务经营，因为利润太高呀，怎么做也不会亏本，1200元/m2还是这个项目施工了四年多的缘故，把单价用定额模式编制成2800元/m2可把我们做预算造价的脑袋挖空了（当时的人材机费用水平低）！如今，国内建筑行业趋于饱和，行业竞争尤为激烈，各种企业和单位内部管理体系越来越完善和紧密，监管力度越来越大,不管哪个企业和单位的任何层级领导都不可能直接拍板工程项目的承接单位，行业规范越来越完善，建筑行业进入了投入大、利润低的时代，为此，建筑企业必须摒弃粗放型的管理模式，逐步建立以战略目标开拓为导向，项目管理建设为主线,动态预测监管为手段,信息化管理为平台,以成本定额为基础,以多维分析为视角的精细化全面预算管理的经营体系,建立各条线业绩考核标准和制度。
项目精细化管理经营管理手册(试行版)
项目精细化管理经营管理手册（试行版）2024年7月目录1.经营承揽管理 (3)1.1经营承揽管理业务流程图 (3)1.2经营承揽管理业务流程说明 (4)2.项目跟踪管理 (5)2.1项目跟踪管理业务流程图 (5)2.2项目跟踪管理业务流程说明 (6)3.投标业务 (7)3.1投标业务流程图 (7)3.2投标业务流程说明 (8)4现场踏勘业务 (9)4.1现场踏勘业务组织流程图 (9)4.2现场踏勘业务流程说明 (10)5.资格预审申请文件编制业务 (11)5.1资格预审申请文件编制业务流程 (11)5.2资格预审申请文件编制流程说明 (12)6.商务标编制业务 (13)6.1商务标编制业务流程 (13)6.2商务标编制业务流程流程说明 (14)7.报价标编制业务流程图 (15)7.1报价标编制业务流程图 (15)7.2报价标编制业务流程说明 (16)8.技术标编制业务流程图 (17)8.1技术标编制业务流程图 (17)8.2技术标编制业务流程说明 (18)9.重大项目投标报价会议评 (19)9.1重大项目投标报价会议评审流程图 (19)9.2重大项目投标报价会议评审流程说明 (20)10.投标报价评审业务 (21)10.1投标报价评审业务流程 (21)10.2投标报价评审业务流程说明 (22)11.一、二次经营衔接交底流程图 (23)11.1一、二次经营衔接交底流程图 (23)11.2一、二次经营衔接交底流程流程说明 (24)（3）业务流程说明 (24)12.新签合同管理业务 (25)12.1新签合同管理业务流程 (25)12.2新签合同管理业务流程说明 (26)13.经营资料库建设 (27)13.1经营资料库建设流程图 (27)13.2经营资料库管理流程说明 (28)1.经营承揽管理1.1经营承揽管理业务流程图项目信息收集、跟踪继续跟踪、标前策划工程公司/区域指挥部否通过未通过否编制投标文件否是否通过通过是通过递交投标文件否否未中标中标合同谈判合同签订中标交底合同报上级单位结束通过放弃未通过上级单位是输出文件是否上级审批上级审批是否资格预审参加资格预审标前评审是否上级审批上级审批开标结果合同评审1.2经营承揽管理业务流程说明编号流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时间描述输出文档流程总说明1.经营业务，涉及信息收集、项目跟踪、客户维护和培育、资审和投标及中标、经营报表、经营资料库事宜，主要通过信息跟踪和日常资审和投标情况收集、过程管控确保中标措施落实等方面涵盖业务及事项逐步流程化、规范化，实现各项管理的模块化和标准化，不断提升管理水平，确保各级公司的跟踪项目顺利推进，承揽指标达到计划要求。
施工企业经营管理手册
施工企业经营管理手册 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】目录工程立项管理办法 (3)工程投标管理办法 (6)现场踏勘管理办法 (12)合同交底管理办法 (14)经济合同管理办法 (16)工程签证管理办法 (20)工程预结算管理办法 (22)工程成本核算管理办法 (29)统计工作管理 (32)经营资料管理 (35)顾客信息处理办法 (37)修改页工程立项管理办法一、目的:无论是公司对外承接工程或接接受集团内委托工程或参与社会竞争及投标的工程，都必须于接到工程委托书或投标邀请时，在公司经营发展部办理工程立项手续。
二、适用范围:本公司的所有工程，除必须遵守国家和地方交通法规及其他法律、法令外，都应该遵守本制度。
三、工作要求:. 工程立项手续3.1.1、工程立项手续以表格形式呈报审批，并由经营发展部专责项目管理人员对项目最终执行情况进行跟踪填写。
3.1.2、工程立项表应填写的主要内容应包含甲方情况、工程地点、工程内容、工期、工程资金性质、工程业务专办人员、工程编号、各级领导审批意见及工程最终执行情况等。
．工程立项审批流程3.2.1、工程立项审批程序：由经营发展部区域业务经理（或单项业务负责人）填写工程立项表，交由经营发展部经理审核后由公司总经理审批。
工程立项表经审批通过后交统计员登记、编号，并转发工程部、质安部、财务部，原件由经营发展部存档。
．工程立项表的终止3.3.1、工程立项表的终止。
工程立项表在以下情况下予以终止，并在每月工程统计报表中呈报上级领导批示：3.3.1.1、工程完结，资料存档；3.3.1.2、工程因特殊原因永久终止，并已完结相关一切手续；3.3.1.3、投标或议标失败。
．特殊情况或长期合作单位的紧急工程3.4.1、特殊情况或长期合作单位的紧急工程，可在未出工程立项表的情况下先行工作或开工，但必须于工程开工的5个工作日内上报工程立项表补办审批手续。
建筑施工企业各职能部门主要工作职责划分
设备采购材料采购安全文明设备安监安监部总工办行政管理人事管理信息管理招投标预决算分包管理质量管理财务部办公室总经理管代副总经理工程部经营部采购部施工协控各项目部、各项目分公司、各配套专业公司表示存在直接关联及隶属关系表示无隶属关系但存在配合和间接关联关系企业组织机构图1、负责把握公司的总体发展方向，制定公司的整体战略发展规划，组织制定、批准公司的基本管理制度、管理方针并组织实施和定期评审；拓宽业务市场及业务承揽的渠道，有效组织和把握企业经营策略和方案。
2、建立、实施公司的管理体系并持续改进其有效性；确保公司内各职能部门的工作职责、权限及相互关系得到规定和沟通，为公司员工创造并保持充分发挥工作积极性和潜在的工作环境；3、确定公司内部的沟通方式，确保对管理体系的有效性实行沟通；4、审批公司员工的聘用、培训及解聘等人力资源计划，确保公司员工素质的不断提高；5、组织合同评审并批准工程承包合同、批准合格供应商名册和物资、工程和劳务等采购合同以及设备物资的增加和报废等；6、以增强顾客满意和满足法规为目标、确保顾客符合法律、法规的要求得到确定并予以满足；7、任命管理者代表、部门经理以上等重要岗位人员，明确其职责并合理授权；8、策划并组织管理评审，确保管理体系运行所必要的资源；9、监控财务资金进出，有效控制企业资金收支状况。
10、公司章程所赋予的其他职责。
: DT-001 1、按照公司持续发展的要求组织、建立、实施和保持管理体系的持续有效与正常运转，协调和监督管理体系中个要素的实施；2、定期向公司总经理报告管理体系运行情况，为管理体系的评审和改进提供依据；3、组织领导公司管理体系文件的编制和修订以及文件和记录的控制工作，负责审批程序文件和有关管理文件；4、领导公司内部审核工作，综合评价各管理体系的运行。
5、协助公司经理开展管理评审，落实改进措施；6、解决公司管理体系运行中出现的不合格项，督促职能部门和相关部门及时采取措施有效的纠正与预防措施，并组织评价其效果；7、确保不断提高公司各级满足顾客、社会、员工要求的意识，测量、分析和评价各职能层次管理目标的实现情况和顾客、社会、员工满意程度。
EPC工程项目管理工作流程
EPC 项目工作流程一、成立EPC 项目组织机构1、项目部成立以项目经理为统一领导的项目管理班子，项目经理下分别设置设计管理部、经营部、采购部、工程部、财务部、综合部，组织结构如下所示：2、各部门职责2.1、设计部职责(1)负责组织工程设计工作实施，对工程的设计进度、质量等工作负责，确保设计产品质量优良、建设单位满意；(2)负责专业设计人员之间的协调工作；(3)负责设计进度的监督、检查、实施，与项目部随时保持联系，发现问题，及时采取措施处理；(4)参加主要专业设备招标文件的技术部分编制、评标、采购合同拟定及货到验收工作；(5)负责施工图纸及有关资料的提交，协助完成施工图审查，组织设计人员参与施工图图纸会审；(6)负责限额设计、优化设计，确保设计质量优良、降低工程造价；(7)负责协调施工中发现的与设计有关的技术、质量问题，及时出具设计变更或处理措施，保证工程按计划开展。
必要时组织召开由设计人员或相关专家参加的专题会；(8)工程施工结束后，收集、整理施工过程签发的设计变更、处理意见，配合工程部做好移交工作；(9)配合项目部做好设计回访工作，收集、整理相关资料，为后续工程提高设计质量做好完善总结工作。
2.2、经营部职责(1)参与项目的决策阶段，包括项目计划阶段、可行性研究阶段和投资回报估算。
配合相关部门对项目建设做出科学的论断，选择最佳投资方案；(2)负责项目的预算编制和决算编制，项目进行过程中随项目进度完成工程量计取，工程款申报、对接审核工作；（3）负责对工程管理部转交的施工单位付款单、签证单等复核，发起分包合同的支付流程。
2．3、采购部职责(1)掌握工程项目的工程量、投资额及设备材料的需求量及使用时间,编制项目采购计划；(2)负责组织物资计划、物资招标采购、选择合格的供货厂商、合同洽谈、合同审核、付款申请等各类相关文件的审核、审价工作。
监督检查合同的执行情况，组织做好设备、材料的催交、设备检验、监制、运输及交接工作；(3)多渠道了解市场信息，降低物资采购成本，掌握和分析资金占用情况，合理控制流动资金使用，确保物资供应，加速资金的周转；(4)负责项目部固定资产、生活物资、劳动保护用品、低值易耗品和办公用品的购买、领用、回收、建立台账、登记记录；(5)负责各单位之间及员工之间固定资产的相互共享和调配使用，做到账账相符、账物相符。
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一、 新账的建立
页脚内容
XXXX工程公司经营部投标管理流程
流程图 流程说明 责任部门
填写工程信息 经营部
经营部、工程部、财务部五人小
组收集项目信息考察合作人及
项目，会签报名意见
经营部、工程
部、财务部
总经理审核
仅有否决权
总经理
公司指派委托人根据项目要求报名 经营部
办公室
所需各项证明、合同、人员证件 经营部
经营部、办公室准备相关证件资料 经营部
办公室
缴费、检查封包格式、副本份数
等参与投标会，记录信息
经营部
由经营人员总结，领导审查 经营部
项目信息审核
填写报名会签表
报名
考察项目及
招标文件评审
投标文件评审
投标总结
领导审核
封标、开标
一、 新账的建立
页脚内容
经营部跟踪，索取中标通知、确
定合同签订时间
经营部
项目经理与甲方接洽，确定合同
初稿
项目经理
经营部预审,工程部审核,领导签字,办公室盖章 工程部
办公室
向工程部、财务部移交项目信息 经营部
留存相关项目信息 办公室
联营项目及合作人的考察
（1）审核合作方的资信。对甲方资金情况、投资额度、付款方
式等重要项目信息不了解或含糊不清的，不予报名。自称通过项目经
理介绍前来公司的，要及时向该项目经理核实，落实合作方的信誉、
能力，不接受不明身份人员的报名要求。
（2）考察项目合法性和甲方资质、资金到位情况。联营项目应
是区域内较知名或投资金额大，能有效展示和提升公司形象的项目。
除合作关系良好的项目经理外，不参与合同金额小于3000万的房建
项目或合同金额小于300万且付款周期长的其他专业项目。
（3）详细了解项目运作情况，出资人和运作人情况，防止项目
经理加价将公司资质转借给他人使用。
合同洽谈
项目信息移交
档案留存
中标
合同评审
一、 新账的建立
页脚内容
（4）经营部、工程部、财务部五人小组收集项目信息，考察合
作人及项目，会签报名意见。
（5）将五人小组会签通过的拟报名项目递交总经理审核，总经
理仅有否决权。