企业培训效果评估体系及评估模型的构建
培训效果评估理论与方法
培训效果评估理论与方法培训效果评估理论与方法当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克(kirkpatrick)的四层次模型，但是其他不少研究者也针对该模型的不足提出了自己的评估模型，主要有:考夫曼(kaufman)的五层次评估、ciro方法、cipp模型、菲力普斯(phillips)的五层次roi框架模型。
（一）、柯克帕特里克(kirkpatrick)的培训评估模型柯克帕特里克((kirkpatrick)的四层次模型是最著名的评估模型。
该模型认为评估必须回答四个方面的问题，从四个层次分别进行评估，即从学员的反应、学习、行为和结果进行评估，如表1-1所示。
1.所谓反应即学员对培训公司项目的评价，包括对培训材料、培训师、设备、方法的看法。
学员反应是培训设计需要考虑的重要因素。
有时候，学员的反应对于重新设计或继续人力资源的开发培训项目非常重要。
2.所谓学习评估即衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
评估方法包括笔试、技能练习与工作模拟等。
3.行为改变是测量在公司培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员的工作行为有没有得到改善。
这方面的评估可以通过学员的上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。
4.结果评估是在组织层面上评估绩效改进情况，如节省成本、工作结果改变和质量改变等。
柯克帕特里克(kirkpatrick)的四层次模型是目前应用最广泛的评估模型，它简单、全面、有很强的系统性和操作性。
从反应、学习、行为、结果四个层面上进行了论述，比较全面和具体。
实际上，这个模型确实能解释有关培训计划的大多数资料，同时为以后评估模型的发展研究莫定了基础。
但是，柯克帕特里克(kirkpatrick)的四层次模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而缺乏对培训效用大小的重视，而效用型反应与培训结果的转化相关性更大，因此出现了在此基础上的扩展模型。
（二）、考夫曼(kaufman)的五层次评估考夫曼((kaufman)扩展了柯克帕特里克(kirkpatrick)的四层次模型，他认为公司培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上这一层次的评估。
培训效果评估的工作流程(内容体系)
培训效果评估的工作流程培训效果评估主要由七个步骤组成：1、作出评估决定；2、制定评估方案;3、收集评估信息；4、数据整理和分析；5、撰写评估报告；6、评估结果沟通；7、决定项目未来。
（一）作出评估决定在作出评估决定之前，必须开展以下工作:(1）进行评估可行性分析如果评估本身的成本高于培训项目的成本，这就不具有经济意义，建议采取一个大概的、主观的培训评估。
（2）培训需求分析培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术, 对员工的知识、技能、工作态度等等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。
它是确定培训目标、设计培训计划的前提,也是培训效果评估的基础。
另一方面，培训效果评估的结果可以为培训需求分析提供反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。
（3)明确培训效果评估的目的决策者和项目管理者要向工作人员表达评估的意愿.这很大程度影响了评估方案的设计。
在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。
培训评估的实施有助于培训项目的前景作出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合实际的需要。
(4）选择评估者评估者分成两类：内部评估者和外部评估者。
如果企业内部缺乏评估的技术，不妨聘请外部评估者。
聘请外部评估者的过程也是一个学习的过程。
（5）明确参与者参与评估的人也包括培训对象、培训组织者、外部专家等等。
（6）建立评估数据库培训效果的评估分为定向和定量两个方面,因此数据的收集也从这两个方面下手。
定量数据如生产率、利润、事故率、设备完好率、产品合格率、产量、销售量、客户抱怨投诉的次数等等。
定性数据如内外部顾客满意度、工作态度、工作氛围、工作积极性、责任心等等.(二）制订评估方案培训评估方案需要明确的项目:(1）培训评估的目的;（2）评估的培训项目；(3）培训评估的可行性分析；（4）培训评估的价值分析；（5）培训评估的时间和地点；（6）培训评估的人员确定；（7）培训评估的方法；(8）培训评估的标准；（9）培训评估的推进步骤;（10）培训评估的工作分工与配合;(11）培训评估的频率；（12）培训评估的报告形式与反馈。
第九章培训有效性评估
虑是才做
2、培训有效性评估的两种形式
❖ 过程评估。为了改进培训过程所作的评估，它的主 要目的一是确保培训组织良好并顺利进行，而是保 证学员能从培训项目中有所收获并对项目满意。
❖ 综合评估（结果评估）。评估的是学员在培训后的 变化程度。 结合所学的绩效考核的知识思考一下培训有效性 评估中的过程评估和综合评估各自起到了什么作用， 适合在哪种情景下使用。
❖ 2．CIRO模型（1970年）
❖ 该模型由沃尔、伯德、雷克汉姆三位专家提出，它描述了四 种基本的评估级别，即背景评估(Context evaluation)、投 入评估(Input evaluation)、反应评估(Reaction evaluation)、产出评估(Output evaluation)。
❖ 5、回顾学习结果，让学习者证明自己取得的学习 成果。
❖ 6、培训结束后，让学习者花5-10分钟时间写一写 他们如何运用学习成果以及什么时候用。
❖ 7、观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的 使用情况。
❖ 8、比较培训前后员工的表现。
❖ 9、让学习者写下培训中哪些内容对他们的工作最 有用，哪些内容最没用。
第九章 培训有效性评估
第一节 培训有效性的概述
一、培训有效性的主要概念和主要内容 ❖ 培训有效性是指公司和员工个人从培训中获
得的收益。对员工个人来说，收益意味着新 的知识和技能，对于公司来说包括销售的增 加，顾客满意度的增加等。 ❖ 培训有效性的定义为“系统的收集必要的描 述性和判断性信息，以帮助作出决策、使用 和修改培训项目的决策” 。
❖ CVR=（认为选定的KSAO指标重要的专家数－认 为选定的KSAO指标不重要的专家数）/参加评估的 专家总人数。
4．舍贝克和科恩提出的培训绩效评估的效用公式模型（1985 年）
管理培训效果评估指标研究综述和指标体系的构建
被开发者在 岗位工作中的变化 、 对组织整体的影响与效益。 陶祁 、 王重 呜（０ ６ 在管理培 训的背景下 ， ２０ ） 提出 了在培训 效果评估 中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此 ， 开发 出了包含压力和应 急处理 、 创新解决问题 、 岗位持续学习 、 人际和文化适 应四个因素 ， ２ 共 ５个项 目的适应 性绩 效问卷。 曹如玲 （０ ９ 提 出了培训课程 的启发性 、 训课程的实用性 、 ２０ ） 培 学员 的课堂参与程度 、 师的感染力 与课 堂气氛 、 教 教师讲解 的逻辑性 与清晰 度、 学员对相关 知识 和原理 的掌握情 况 、 学员 的人际和文化适 应能力 的 提高、 团队合作精 神的增 强 、 员工 满意度 的提升 、 制度执 行力 的提 升等 ２ 个评估指标 。 ２ （ ） 于 文 献 研 究 的 管 理 培 训 效 果 评 估 指 标 的 初 建 二 基 在整理 总结 了大量 有关培训效果评估 、 培训效 果评估 的研究成 管理
、
（ ） 于 管理 培 训 效 果 评 估 指 标 的 研 究 一 关
目前 ， 我国管理培训效果评估指 标的研究相 对较少 ， 多是一些一般 培训效果评估的指标研究 。如周勇 、 张燃 （０ １提 出培训效果评价 的几 ２０ ） 个方面 ： 培训力度 ， 技术适用度 ， 效益增长度 。 晏秋 阳、 曹亚 克（０ ２ 提 出 ２０ ） 员工培训评估指标分为两大类 ， 硬指标和软指标。王鲁捷 、 钟磊 、 孙启霞 （０ ２ 认为培训绩效评估指标体系 ， ２０ ） 包括成本一效益评估指标和顾 客满 意度指标两大类 。陈卫（ ０ ６ 提 出了包含对培训项 目的评价 、 ２０ ） 对培训教 师的评价 ……受训者 的工作态度总体表 现 、 人力 资源绩效指标 、 运行指 标等 ４ 个一级指标 、２ ｌ 个二级指标 、１ ｌ 个三级指标的指标体系。 熊敏鹏 、 杨小 东（０ ７ 根据 Ｋｒｐｔｃ ２０ ） ｉ ａｒ ｋ的 四层 次评估模 型设 计 了培训效 果评估 ｋ ｉ 的指标 ： 反应指标 （ 如培ｉ ｘ 象 的满 意度等 ）学 习指 标（ Ｊ￣ ｉ Ｉ 、 如推销 知识 、 辅 导技能 、 选材技巧 等 ）行为指标 、 、 结果指 标（ 如培训 成本 、 组织发 展的状 况等 ） 肖娟（ ０ ７ 将培训效果评估指标分解为 ： 。 ２０ ） 反应类 （ 对培训感兴趣 、 培训 内容对工作帮 助程度等 ）学习类 （ 、 知识学到程 度等 ）收益类 （ 、 培训 对企业的货币价值贡献率 ）战略支持类（ 、 人员流动率等 ） 。 但 管理培训 ， 由于其 培训 的特点 ， 果评 估都有不 同于一般 员工之 效 处， 因此 ， 效果评估 的指标 也有其独特之 处。虽然这 方面的研究相 对较 少， 但还是 为我们 提供 了指标设计 的依 据。
培训效果评估方案
培训效果评估方案简介培训是企业中不可或缺的一环，但如何评估培训效果却是一个棘手的问题。
本文将介绍一种基于Kirkpatrick模型的培训效果评估方案，通过评估不同层次的反馈数据，全面地了解培训的实际效果，为企业提供指导意见。
Kirkpatrick模型Kirkpatrick模型是目前最为广泛使用的培训效果评估模型，分为以下4个层次：1.评估培训之前的期望和需求2.评估培训过程中的反馈数据3.评估培训后的学习成果4.评估培训的长期效果通过对这四个层次的评估，可以对培训效果进行全面的了解。
评估培训之前的期望和需求在培训开始之前，应该对参与培训的员工进行问卷调查，了解他们对培训的期望和需求。
这一步的评估可以帮助企业为员工提供更有针对性的培训内容，并且也有助于员工更好地把握培训的重点和目标。
评估培训过程中的反馈数据在培训过程中，应该设置相应的反馈机制，及时了解员工的学习情况和反馈问题。
一方面，这可以及时发现并解决培训过程中的问题；另一方面，这也可以为后续的评估提供数据支撑。
具体的反馈机制包括但不限于：•在学习过程中设置测试和测验，了解学员的学习情况；•设置问答、讨论环节，及时解决学员的问题；•提供实时的反馈通道，让学员可以在学习过程中随时提出意见和建议。
评估培训后的学习成果在培训结束之后，应该对学员进行考核，评估他们所掌握的知识和技能。
这一步评估的重点是考察培训的实际效果，为企业提供具体的数据支持。
具体的考核方式可以包括但不限于：•设置考试，对学员的学习情况进行考核；•进行实际操作考核，以检验学员的实际技能水平；•进行案例分析或项目实践，考察学员的综合应用能力。
评估培训的长期效果评估培训的长期效果，可以了解到培训对企业的实际产出和投入的回报率。
具体的考核标准可以包括但不限于：•统计企业业绩的变化情况，分析是否与培训之前的期望相符；•考核员工的绩效变化情况，判断是否有明显的提升；•通过市场调查等方式了解客户对企业的满意度是否有明显提升。
培训效果评估的三种方法
论坛/人力资源管理 /2009.9P.24 栏目协办源自荷兰的软技能及领导力培训专家Insititute for Training in Personal and Organisational Development对许多企业而言，对培训效果没有引起足够的重视，原因是多方面的。
其中缺乏有效的评价方法是原因之一。
迄今为止，学者们提出了十几种有关培训绩效评估的方法，笔者认为比较适合我国企业经营环境的模式有三种，即：柯克帕特里克的四个层次培训绩效评估模型、杰克•菲利蒲五层评估模型、平衡计分卡。
以下对这三种方法加以对比分析。
培训绩效评估的三种模型柯克帕特里克的四个层次培训绩效评估模型柯克帕特里克的评估模型主要包括四个层次，即学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。
第一层次是学员的意见反馈。
在培训过程中学员会有一些感受、态度和意见，这些反应可以作为培训绩效评估的重要依据。
第二个层次是对培训之后的测试。
这个层次的评估一般包括受训人员的主观感受、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员的自评。
在这个层次中对学员通过培训所获得的知识水平、掌握技能的程度进行测试就可以反映培训的效果。
第三层是工作行为，即检验学员在接受培训之后其行为是否有所改变，是否将培训中获取的知识用于实践工作之中。
第四个层次是经营业绩。
企业经营业绩评价是从部门和组织的大范围内了解因培训而带来的改变效果，判断培训是否给组织的经营成果带来具体的、直接的贡献。
杰克•菲利蒲的五层评估模型杰克•菲利蒲在柯克帕特里克的四层次模型的基础上增加了第五层（ROI），ROI (财务评估层，或培训投资回报层)是对培训绩效的一种量化测定，通过财务数据来说明培训对企业经济利润的影响。
它的重点是通过对培训的货币收益和培训成本的比较来测算有关投资回报率,通常用百分比表示。
培训效果评估的三种方法滕清安 郭植冰P .25平衡计分卡评估模型平衡计分卡是通过建立一整套财务与非财务指标体系来对企业业绩和竞争状况加以综合评价。
设计培训效果评估方案(最新)
关于设计培训效果评估方案企业内部培训设计是企业人力资源管理的核心内容。
在现代企业管理中，企业内部培训设计已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。
企业内部培训设计是否合理,直接关系到员工工作的积极性及稳定性。
因此，加强人员管理，设计具有竞争性的企业内部培训设计已成为公司生存和发展的当务之急。
本文以XX公司为例，在了解其现状的基础上，通过企业内部培训设计相关理论研究,对该公司员工进行企业内部培训设计。
希望通过本文的研究，对XX公司员工企业内部培训设计提供一定的借鉴。
关键词：企业内部；培训效果；效果评估；企业内部培训设计1绪论1.1培训项目效果评估方案设计背景当今民营企业的发展迅速，全国民营企业数量占到70%以上。
但是，绝大部分的民营企业的寿命不超过30年，研究发现，导致民营企业“短寿”的重要原因之一是人力资源管理中存在问题。
本课题面向中小企业XX实施过程中来分析设计员工培训，以XX公司为研究对象，通过企业实地调研收集企业在XX实施过程中的员工培训相关资料和数据，分析其培训中存在的问题和不足，从企业实施ERP的组织变革背景出发，分析XX 实施过程中员工培训的需求特点，设计提出适合XX实施背景下的员工培训方案，并提出相关实施策略。
1.2培训项目效果评估方案设计的意义如果在内部培训的初期，考查内部培训的需求，培训对象知识、技能，工作的态度和工作成效制定的内部培训目标和计划；在企业内部的培训当中，根据合适的目标选择适合的培训人员与适宜的环境，监测培训的内容是否会与之前设定的不一样，监控培训的进度与中间的效果；在内部的培训之后，评估这一次的培训成果，把培训的效果与工作的绩效相结合。
所以此次，内部培训的成果有效转化率就会有大幅度的提高。
这样一来，内部培训效果评估工作就是培训过程中的重要环节。
中小型企业的管理者不应该只是把企业的注意力停留在加大内部的培训资金投入，或者是改善培训的方法和技术的问题之上，而应该转移到内部的培训效果评估上来，加强对内部培训的效果评估工作的重视度。
人力资源培训与开发 第九章 培训效果评估
1.公司文化、風格 2.主管排斥訓練 3.工作壓力大
1.欠缺實務內容 2.表現方式單調 3內容不符需求
管理
組織／主管
教材
為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？
三、培训评估的焦点/对象
目标
学员 讲师 教材 教法 训练资源
目标
目标是否有助于企业战略的达成
目标是否反映需求评估的结果 目标优先顺序设定的程序是否合理
教材的图文或影音设计的情况
教法
教学活动是否能有效传达相关的知识技能和态
度 教法能否持续印发学习者的学习动机 教学成效评估是否适合
训练资源
培训硬件设施是否适合
财务预算是否足够
行政支援是否适当
资源是否有效运用
培训是否符合成本效益
四、培训评估的模型
唐〃柯克帕屈克（1959）提出的四层次模型
菲力蒲的五层次的ROI模型
评估反应和确认行动计划
评估学习
评估在工作中应用的情况
评估课程方案的商业结果 计算投资收益ROI
评估目的 评估工具 表列课程成本
收集资料
分离培 训效果
将资料转换 成财务价值
计算ROI
评估时机
评估层次 确认无形 的收益
Stufflebeam的CIPP模型
第九章 培训效果评估
一、培训评估的基本概念
二、培训评估的目的和原因（为什么评估） 三、培训评估的焦点/对象（评估是什么） 四、培训评估的模型（评估怎么做） 五、培训评估过程 六、如何判断培训成果的好坏 七、培训效果评估方案设计
八、培训效果评估的投资回报率
一、培训评估的基本概念
菲力蒲（1997）的五层次的ROI模型
培训有效性评估
五、结果评估
• 对培训结果进行评估的企业却不是非常多。 • 根据美国《培训》杂志1996年所做的调查，企业在做培训
有效性评估时用的最多的方法是反应和学习标准的评估。 • 对结果的评估非常重要。
所罗门四组设计
第一组 第二组 第三组 第四组Biblioteka 前测培训后测
有，培训 前的绩效 有，培训 前的绩效 没有
没有
绩效改进 培训 无
绩效改进 培训 无
有，培训 后的绩效
有，培训 后的绩效
有，培训 后的绩效
有，培训 后的绩效
评估不同培训方式的效果
第一组 第二组 第三组 第四组
前测 有
有 没有 没有
培训 互动式
• 此模型简称为柯氏评估模型。
一、柯氏评估模型简介
• 柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行评估。
柯氏评估模型
评估层次 结果标准
评估重点
1
反应
学员满意度
2
学习 学到的知识，技能，态度，
行为
3
行为
工作行为的改进
4
结果
工作中导致的结果
一、柯氏评估模型简介
• 柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低层 的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一 样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息 量也要求越大。
• 培训有效性往往通过培训结果来体现。 • 培训结果指的是用于评估培训的准则。 • 培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有
效的结果信息的过程。
二、培训有效性评估的目的
• 通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以 此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作 用。
培训评估的四种模型
培训评估的四种模型
培训评估是指通过对培训活动进行系统性评估，以确定培训的有效性、成效和质量。
以下是四种常见的培训评估模型：
1. 反应评估模型（Reaction Evaluation Model）：这种模型主要关注参与培训的学员对培训活动的感受和反应。
评估重点通常放在学员的满意度、兴趣和参与度上。
2. 学习评估模型（Learning Evaluation Model）：这种模型关
注学员通过培训活动所获得的知识、技能和能力。
评估主要通过考试、测验、案例分析等方式来评估学员的学习成果。
3. 转化评估模型（Transfer Evaluation Model）：这种模型关注
学员将在培训中学到的知识、技能和能力应用到工作实践中的程度。
评估方法可以通过观察学员在工作岗位上的表现或者进行工作任务的测量来进行。
4. 影响评估模型（Impact Evaluation Model）：这种模型关注
培训活动对组织绩效的影响程度。
评估方法可以通过比较培训前后的业绩数据、员工满意度调查等方式来评估培训对组织的影响。
这四种评估模型可以根据实际情况进行有针对性的选择和应用，以全面评估培训的效果和价值。
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企业培训效果评估体系及评估模型的构建
作者：张 波
来源：《中国校外教育·理论》2010年第04期
[摘要] 本文主要对企业人力资源管理中的培训环节进行研究。针对目前国内企业培训工作
的不完善性,从企业实行评估的目的出发,形成一个基于柯式培训评估模型的企业人力资源培训
效果评估体系的构建。
[关键词] 企业培训 评估体系 评估模型
随着现代企业面对越来越激烈的市场竞争和顾客个性化的需求。企业只有通过持续的培训
才能提高企业的竞争能力。因此,企业在培训上投入了大量的资金、时间和人力。问题是企业
培训能否有效地提高企业员工的素质和工作效率,达到预期的效果,这种经济学上的投入产出分
析是企业必须慎重考量的。显然,通过培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段,
但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。
一、评估的目的意义及方法步骤
员工教育培训,是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过
教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高,保
证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说,它
是企业人力资产增值的重要途径,是企业组织效益提高的重要途径。
一个完整的培训流程主要包括五个步骤。第一,从培训需求分析做起,确定培训目标并选定
受训者;第二,根据需求设计,选择培训内容;第三,组织培训;第四,培训效果评估;第五,信息反馈及
目标检验。这是一个闭环的流程,要使培训有效果,这五个主要步骤缺一不可。
以柯克帕特里克模式为基础建立培训效果评估体系。
1.反应层面的评估反应层面需要评估的内容:培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、
报名的程序等。
评估的方法:问卷、面谈、座谈、电话调查等。
2.学习层面的评估学习层面需要评估的内容:原理、事实、技术、技能等。
评估的方法:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演、工作模拟等。
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3.行为层面的评估行为层面需要评估的内容:工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟
练性、解决问题的能力等。
评估的方法:观察、受训者自评、主管的评价、客户的评价、同事的评价等。
4.结果层面的评估结果层面需要评估的内容:质量的提升、效率的提高、效益的提升、事故
率的降低、成本的降低、顾客满意度的提高等。
评估的方法:成本——收益分析。
5.培训的成本一收益分析成本一收益分析是指对培训的成本和收益进行分析和比较,从而量
化培训的效果。
6.培训的基准化测量把培训看作是一种“超前性投资”,期望培训能支持其长期发展战略和变
革。因此,除采用成本——收益法对培训项目进行评估外,还要重视对培训项目进行基准化测
量。实施测量的领域主要包括培训活动、培训后果和培训效率。利用企业人力资源管理者和培
训人员的方法对企业人力资源培训现状进行测试,然后将测试的结果和公认的标准进行比较,就
可以客观地评价企业当前的人力资源培训状况,以明确需要改进的领域。
二、评估模型及内容
系统的培训评估模式始于20世纪50年代,最有代表性的是柯氏“四级评估模式”:一级评估
(反应层评估)是指学员对培训项目的看法,包括对学习资料、授课教师、教学方法、内容、环境
和组织等的看法。二级评估(学习层评估)是目前最常见、常用到的一种评价方式,它是测量学员
对知识和技能的掌握程度。三级评估(行为层评估)发生在培训项目结束后,由上级、同事、下属
或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别,他们是否在工作中运用了培训中学到的知识提
高工作绩效。四级评估(结果层评估)上升到组织的高度,即组织是否因为培训而经营得更好,可
以通过一些指标来衡量,比如事故率、生产效率、员工流动率、士气以及企业对客户的服务
等。
三、评估培训效果评估指标体系构建
以柯氏“四级评估模型”为导向,结合企业中层管理人员任职能力培训项目的实施管理过程,
按照企业和被培训对象的需求。运用科学的理论和系统分析的方法,从反应层、学习层、行为
层、结果层四个层面逐层进行分析和研究,来确定相应评估方法和评估指标。具体评估指标体
系如下:
(一)反应层评估
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反应层评估,是指培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应。其目的在
于培训部门及时了解学员对有关环节或整个培训项目的真实感受,听取他们的意见、建议,以弥
补培训工作中的不足,积累培训经验,不断改进培训工作。
(二)学习层评估
1.知识层面的评估。主要是评估学员掌握的知识,课程内容考核方式可根据课程特点,采取
书面闭卷考试、书面开卷考试、编写案例、撰写论文、演讲、情景模拟、角色扮演等多种形式,
可灵活采取列示的评估方法。
2.理解层面的评估。主要是评估学员对所学知识的理解、融会贯通的程度,如何运用到工作
实际中。学习总结手册由培训部门定期进行评估。
3.应用层面的评估。主要是评估学员应用所学的知识解决实际问题的能力。项目研究是检
验学员运用所学的知识解决实际问题能力的最佳途径。项目研究是若干学员在培训期间组成一
组,利用所学的理论知识和技能,研究企业实际问题。项目研究成果可从项目选题、理论水平、
可操作性、创新、写作质量和答辩表现等几个方面进行评估,评估分数取值为2～5分。以上评
估完成后.学习层评估结果依下式计算得出:
学习层评估结果=知识层面评估结果x60%+理解层面评估结果×lO%+应用层面评估结果
x30%
依据上式得出的学习层评估结果是学员培训所得,代表学员培训后的一种状况,得分的高低
当然可以说明培训效果的好坏。
(三)行为层评估
1.培训前学员行为评估。评估的方式有调查问卷法、专家测评法、案例研究法。为保证评
估结果的客观、公正,以专家评估结果为主,其它评估结果用于解释、修正专家评估结果。
2.培训结束时学员行为评估。在使用调查问卷法时,与培训前评估典型行为使用的调查问卷
相同:在专家评估、案例研究时,应采用难度大致相当、与先前评估不同的选题。
在完成以上评估工作后,把培训前、培训后学员行为评估的数据进行整理,编制出学员行为
评估报告。
(四)结果层评估
1.通过主管领导评估学员的培训效果。占用企业主管领导很多时间,专门就学员行为评估方
式进行讲解,并完成对学员行为的评估,有些不符合实际。比较可行的做法是,由项目负责人对主
管领导进行访谈,了解培训后学员哪些行为变化给主管领导留下了较深刻的印象,学员所在部门
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(或企业)工作的改进和绩效大小,支持主管领导持有这种看法的学员做的典型事例是什么。项目
负责人根据典型事例,确定主管领导评估学员的结果。
2.通过学员本人评估培训效果。由项目负责人视情况确定制约因素对培训效果的影响程度,
并对培训效果进行修正。
3.通过第三方评估培训效果。由项目负责人对学员进行访谈,访谈时,要区别不同对象,选择
不同的访谈重点,根据访谈了解到的典型事例,确定其它评估结果。
参考文献:
[1]王继承.谁能胜任[M].北京:中国财经经济出版社,2004.
[2]王雪.现代培训管理[M].北京:中共中央党校,2004.
[3]彭剑锋,荆小娟.员工素质模型设计瞰.北京:中国人民大学出版社,2002.