美国各军种职能与组织结构

美国各军种职能与组织结构
美国各军种职能与组织结构

美国各军种职能与组织结构

根据美国宪法,美国总统是美军最高指挥官。为了协调军事行动与外交活动,美国政府设有国家安全会议为美国总统提供咨询。

美国总统之下是美国国防部部长。他们之下有美军参谋长联席会议主席为美国总统和美国国防部部长提供咨询。1986年Goldwater-Nichols法案之后,美军的实际指挥权由总统和国防部长下放到美军各联合司令部司令官手中。

在文人组织方面,美国海岸防卫队平时隶属于美国国土安全部,战时才改隶国防部。虽然海军和海军陆战队为两个独立的军事单位,但是它们都隶属于国防部下的海军部(U.S. Department of Navy),海军陆战队的年度预算也编在海军里。空军和陆军分别隶属于国防部下的空军部(U.S. Department of Air Force)和陆军部(U.S. Department of Army)。

陆军部

陆军部职能

陆军负责为“必要时诉诸战争或者在缺乏战争的条件下,诉诸军事作战”而准备必要的陆上军事力量,与集成一体化的联合机动计划相互衔接,并负责和平时期陆军军种的扩展,以满足战争的需要。陆军,在陆军部的领导下,包括陆上战斗和军种部队、任何指定的有组织航空或者水面运输部队。

美国陆军---世界上最具打击力的陆上力量---对于保护美国利益的不断

推进负有不可推卸的责任,因为它具有“能够应对各种突发事件”的效用。这种效用来自于美国陆军具备执行多种不同类型作战的能力:国家建设、救灾抢险、防御外敌,等等。

陆军的最重要职能能力是控制人、控制土地和国家资源;因此,将美国大兵推送到特定的土地上,是最有效“以有利于美国的方式”构建环境的方法。美国陆军的作战概念强调“主动性、速度、震撼力、突然性、广泛性、同时性和持久力”。该概念包括四个基本基本原则:

合同兵种---以陆军不同兵种互为补充,协同运用。

联合互相依赖---作为联合部队的组成部分,陆军部队的运用与其他军种有关部队的运用相互配合。

全谱作战---包括进攻性、防御性、维护稳定与重建、民事支援等所有作战形式。

任务导向型司令部---陆军指挥控制部队的首选方法;司令部的组建依据应该包括:指挥官的意图、下属的动议、任务命令和资源分配。

陆军的一些主要职能包括:

为以下职责提供有效组织、良好训练、装备精良的可互操作型部队:

在陆地上执行迅速而持续的战斗作战,具体的来说,就是完成击退敌方陆上部队,攫取、占领、防御陆上区域。

妥善应对陆军独有的防空、导弹防御与航天作战。

按照联合条令,参与联合两栖、空中和航天作战。

支援和执行特种作战。

支援和执行心理作战。

按照指令,维护陆上通信线路。

开发作战理论、战术和技术,发展其他方式无法提供的陆军两栖作战所感兴趣的装备。

与其他军种协调一致,完成以下职责:

在空中作战方面,开发作战理论、程序和能够被陆军和海军陆战队共同使用的装备。

在执行航天作战方面,开发陆军作战理论、程序,发张陆军部队所需的装备。

提供装备、部队、程序和必备的作战理论,有效的诉诸于作战,并在有关指令之下,支援其他军种。

为占领海外领土而提供部队,包括初创外国临时军事政府,待将这些相关责任转换到其他机关。

执行国防部长或者代理国防部长指定的、与巴拿马运河维护与管理相关的职能。

执行支援民事工作项目的职能,这些项目包括:美国国土范围内的领土及其附属物中的“交通改善、食品控制、海滩侵蚀控制、其他水面资源开发”,等等。

作为随属的职能,训练部队来禁止敌方海域、太空和空中力量,以禁止在陆上或者从陆上通信。

陆军部的执行组成部门

陆军参谋部,是陆军部的执行组成部门,用来在陆军部长的职责范围内协助其工作,这包括:

参谋长

副参谋长

人事、情报、作战、计划和后勤代理参谋长

参谋长助理(有法律设置了这个职位,但实际上没有启用)

专业参谋:

总工程师

总医务长

总法律宣传长

首席牧师

陆军国家警卫队主任

陆军预备役总长

陆军的一些组织上的变化

陆上战役作战主要涉及陆军。在战役作战期间,陆军部队同时执行在整个作战区域,执行防御性、进攻性作战,执行维护稳定和重建行动。作战的类型会随着联合部队司令部的战役作战设计而有所不同。陆军执行维持稳定行动作战的能力允许他保护联合作战中以获得的战果。如果有必要,国家力量中的其他工具就可以在随后被用来参与实现国家的战略目标。陆军部队能够一直保持存在,直到战略目标被有效达成,由此来达成永久性的联合作战效果。

在更多可能的情况下,未来的冲突可能需要联合远征部队在很少或者无预警的情况下执行任务,并且战区条件简陋,没有充足的计划信息。因此,新兴的军队能力的基石就是模块化:旅战斗队(BCT)。BCT是战斗战术和作战运用的主要组织形式。共有三种类型的旅战斗队:

重型旅战斗队

步兵旅战斗队

Stryker(斯特赖克)旅战斗

这些旅战斗队包括营级编制规模的机动部队、火力部队、侦察部队和后勤分队。BCT旅战斗队在模块化的指挥部的指挥下作战,也称作UEx(UEx是战术层面上“unit of execution”指挥执行分队的缩写)。UEx一般指挥一个师,也可以指挥一个军。UEx的主要任务是指导所属旅战斗队的作战,他是一个自给自足的总指挥部,拥有四个可部署的指挥分队:“指挥所、有机组织的信号部队、安全部队、战斗服务支援部队”。

其他的旅可以混合编组支援UEx和旅战斗队。这些旅包括一个航空旅、一个RSTA(监视、侦察、目标截获)旅、一个机动加强旅,一个火力旅和一个后勤维持旅。这些旅支援BCT,并在支援这些旅战斗队有关梯队时执行特定的任务。在沙漠风暴/沙漠盾牌作战行动中,陆军部队打了一场经典的陆军装甲作战。为了这样的冲突,他们已经在中部欧洲做过全面的训练,但上述作战发生的地点更适合作战-----伊拉克与科威特的地形更开放、更平坦。陆军“库存”的所有装备、战法都得到检验:远距离、长时间装甲和机械化运输与机动;攻击直升机编队应对敌方装甲编队的作战运用;战区后勤与指挥控制系统。

沙漠风暴作战行动被证明是美国陆军发展的一个重要时刻。同样的,在阿富汗和伊拉克的作战也展示出了陆军在跨整个作战冲突谱中的灵活多面的能力。

海军部

海军部的职能

总体上看,海军包括海军作战和服务部队,比如说航空部队,也在其中。在海军部长之下----海军和海军陆战队----负责为有效的诉诸战争或者在非

战争状态执行军事作战提供准备好的“海军部队”和“海军陆战队部队”;除非有其他的指定任务,他们与“联合机动作战计划”协调一致,为满足战争的需求,在和平时期,为“海军和海军陆战队的组成”的扩张做准备。

海军和海军陆战队的主要职能包括:

组织、训练、装备并提供海军和海军陆战队部队,执行发生在海上的战事,包括海基的空中作战、陆基的海军航空作战部分----特殊条件下,为搜寻并摧毁敌方海军力量提供所需的部队,压制敌方的海上贸易,获得并维持全面的制海权,控制关键的海域,保护重要的海上交通线,构建并维持海军作战的某个区域的布局优势,防护高级海军基地,执行为海军战役作战顺利展开所必需的诸如陆上、空中和空间作战。

组织、训练、装备并提供可互操作的部队,完成以下目标:

为战略威慑所发起的战略核战争。

组织海军独有的防空和导弹防御与航天作战。

侦察,反潜战争,舰队编队护航,空中加油与布雷,包括航空与航天方向,受控雷区作战。

支援和执行特种作战。

维持海上交通线。

支援并执行心理作战。

为海军作战提供基本所需的空中支援

为有效诉诸电子战作战行动,提供所需装备、部队、程序和条令,并支援其他部队。

提供海基的航天运载器发射和航天支援任务。

海军和海军陆战队的随属职能:

通过海上作战的方式禁止敌方陆上力量、空中力量、航天力量和通讯。

为陆上作战提供近空和海上支援。

在接受指令后,准备参与全面的空中或者航天作战。

在接受指令后,组建军政府,随后将该职责交给其他当局。

海军部组织机构

海军作战部长的海军部办公室辅助海军部长执行他们的职责,这包括:

海军作战部长

海军作战部副部长

海军参谋部主任

海军作战部副部长,分别负责一下职责:

海军人事部(主任)/DCNO总体部队(N1);DCNO信息域主任(N3/6);DCNO 作战、计划&战略(N3/N5);DCNO舰队战备与后勤(N4),DCNO能力与资源集成(N8)。

主任或者有关长官

海军核动力推进项目主任

测试、评估与技术需求主任

海军预备役参谋长

总军士长

首席牧师

美国依靠越洋连接(包括商业和军事)来保护他的战略利益,并维持与同盟和贸易伙伴的关系。美国海军提供有组织的、良好训练的、精良装备的部队,通过维持海上优势,提升并防御美国的国家利益;维护地区稳定;在海上或者从海上执行作战;为其他部队提供后勤支援。

在战争的作战层面上,联合部队司令部赋予海军相关任务,以“单方的、联合的或者合同的方式”作出反应。在联合部队司令部的内部,海军部队可以通过两种方式行使职能:作为海军军种组成部队,或者作为联合部队海上组成部队。

为了与四年防务回顾要求的军事转型相一致,海军已经重新检讨了他的所有作战概念、部队和与之相关的作战技术。为了这样做,海军将保留并增强他们传统中向美国提供的非对称优势。这种转型更多的是关于海军怎样通过使用的特种工具执行作战任务。不论如何,海军总是在寻求不断创新的方法装备并使用他们现存的部队;发掘并确认新平台、新系统和新技术,转换从海上投送其相关力量的方式。

2002年,海军发布了《21世纪海上力量》。在整个文件中,海军特别强调了三个基本概念:海上打击、海上盾牌、海上基地,并通过ForceNet(部队网)将这些概念联到一起。

海上打击:从海上投送主导性的、决定性的、进攻性的部队。关键的能包括:时敏打击;持久的情报、监视、侦察与信息作战;从“军舰到目标”的机动(从军舰直接到深入大陆的目标的机动,推进并维持海上力量的投送,减少海岸转运的需求)。

海上盾牌包括:

1、利用“对海洋的控制,全球海军的存在,网络化的情报”来识别跟踪并截获各种威胁。

2、通过提升“远征传感器网格”能力,确保对争议海域的访问,远征传感网格将提供覆盖从海床到太空所有层面。

3、隐射向岸上的“协调一致的空中、水面和地面作战和能力”,来压制敌方的威胁,防御友军部队;并

4、投送精确的、持久的防御力量,深入到内陆,防护全部的联合作战区域。这包括战区空中和导弹防御,近海控制(包括近海反潜战、反水雷站)和国土防御。

海上基地:“为联合部队的主要编组分队提供安全的、具有主动权的机动集结区域或者避难所”。与这个概念的相关的转型能力就是高度压缩的部署和运用时间,增强型和海基联合资产的定位能力。

ForceNet(部队网):由海军负责计划实施的传感器、网络、辅助决策、武器系统、作战人员和支持系统所形成的整体架构,他将协助实现上述概念及相关的转型能力。

海军陆战队

海军陆战队的职能

海军赋予海军陆战队的特定职能包括:维持不少于三个作战师、三个空中联队的部队,在其中,可以涵盖的有机组成部分包括其他“陆上作战部队、空中作战部队或者其他军兵种类型“的部队。

海军陆战队的主要职能是:

为海军舰队“组织、训练、装备”合成化的海军陆战队部队,与支援的空中组成部队一起,占领或者防御高级海军基地,执行实施海军战役作战所必须的诸多类型的陆上作战。

提供安全分队,为在海军舰船上服役而组织相关部队。

为防护海军站或海军基地的海军设施而提供安全分队。

执行其他总统可能制定的职责。

开发登陆部队作战理论、作战条令、有关技术,相关装备。这也是陆军与海军陆战队的共同利益。

海军陆战队组织结构

在海军部长(SECNAV )的领导下,海军部监管海军陆战队和海军部队。海军陆战队的司令部(指挥部),在海军部的执行部分,向海军部长提供专业性的辅助,完成对所有军事部门的支援职责,这些职责设计海军陆战队,协调海军陆战队的组织行动,为已下达计划的执行准备制定指导方针,在支援联合司令部时向其汇报海军陆战队的效率。最高级的海军陆战队军官是海军陆战队司令官,负责组织、招募、训练并装备海军陆战队,使其能够时刻准备着在联合司令官的指挥下完成作战任务。

海军陆战队被组织成四类主要的下属单位:海军陆战队司令部(HQMC),作战部队,有关支援部队,海军陆战队预备役(MARFORES,或者USMCR)。

当前海军陆战队司令部的组织包括如下部分:

海军陆战队司令

海军陆战队助理司令

海军陆战队参谋主任

有关副司令,分别负责:

航空事务

基础设施与后勤

人力资源与预备役事务

计划政策与作战

项目和资源

负责C4I的助理司令。

作战部队进一步分成三类:分配给联合司令部的海军陆战队部队(MARFOR);负责戒备高风险海军设施的海军陆战队安全部队;在美国大使馆中的海军陆战队安全戒备分队。在“联合司令部备忘录”认定,在国防部长的酌处下并经总统的同意,海军陆战队部队被分配给各个区域性联合司令部。从1991年以

来,海军陆战队在每个区域性联合司令部下维持了一个组成司令部。海军陆战队部队被进一步划分成海军陆战队司令部(MARFORCOM)和海军陆战队太平洋司令部(MARFORPAC),每个司令部都由一个中将领导。MARFORCOM对第二海军陆战队远征部队有控制权;MARFORPAC对第一和第三海军陆战队远征部队拥有控制权。

支援部队:支援部队包括海军陆战队战斗开发司令部(MCCDC )、海军陆战队募兵站、海军陆战队后勤司令部、海军陆战队海上基地和航空站、征兵司令部、海军陆战队乐队。

海军陆战队远征部队(MEF ):MEF是美国海军陆战队现役部队结构中主要的战争作战分队,通常情况下由一名中将统领。根据作战任务的需要,一个部署的MEF的规模和组成会有不同的变化。

海军陆战队师:在现役海军陆战队部队结构中,有三个海军陆战队师,另一个师处于预备役状态。海军陆战队师是某个MEF中最大海军陆战队作战组织,通常由一名少将统领。

海军陆战队远征旅(MEB ):一个MEB通常由一名准将统管,一般基于“一个加强步兵团、一个航空大队和一个服务支援大队“组建。具备“运用两栖或者空运的方式”迅速部署的能力,他也是海军陆战队远征部队的第一梯队。

海军陆战队远征分队(MEU ):这是最小的特遣分队u,一个MEU一般有大概2200人,通常是在“一个加强营、一个复合航空中队、一个支援分队”的基础上组建的。他由一名中校军官统管,常规上与一个两栖预备大队一起部署。MEU的地面分队是一个“营登陆分队”,包括一个大概1200人的加强步兵营,这个营包括三个步枪连。MEU的航空分队是一个加强中型直升机中队。

海军陆战队航空联队(MAW ):这是MEF的最大航空组织编制,每个MAW 都有一个特定的组织结构,由一名少将或者准将统领。

海军陆战队航空大队(MAG ):以一个空军的联队相仿,由一名中校统领,MAG也是被指定执行某个独立作战行动的最小航空分队。

虽然海军陆战队不执行任何特别的作战兵种,最为一支部队,他还是有独

特的能力去执行在几天的时间内,迅速部署合成兵种任务特遣部队到世界上任何地区的能力。被部署分队的基本结构是海军陆战队空地特遣部队(MAGTF ),该特遣部队集成了“一个地面作战分队,一个航空作战分队和一个后勤作战分队”作战编组,并由一个通用指挥分队指挥。在戈德华特—尼克斯法案的支持下设置的联合司令部,已经提升了美军各军种之间的内部协调,在这种情况下,海军陆战队所持久的维持在单独一个司令部的指挥下、集成一体化多分队特遣部队的能力,为“顺利实施合成兵种战争”提供了一个的理念。

空军部

空军包括航空和航天两大类部队,两者都能在不需要指定其他部队的情况下单独执行作战和服务职能。空军负责为“有效的诉诸战争或者在非战争状态下诉诸军事作战行动”准备航空和航天部队。除非有其他的任务指定,依据一体化联合机动计划,空军部还要负责和平时期的空军组成部队的建设与扩展,已满为可能的战争的需求。

美军空军是一个一体化的航空航天部队,其作战的范围从地球表面一直拓展到外太空。他被指令去为“迅速而持久的在空中和太空执行进攻性、防御性作战任务”而组织、训练、装备相关部队”。为了完成这些任务,空军全面运用其航空、航天资产,全球性的、并且联合性的---达成战略、战役、和/或者战术目标。

为在空中和外太空执行迅速而持久的进攻性、防御性战斗作战,组织、训练、装备并提供相关部队-----特殊情况下,提供部队来防御美国遭受来自空中或者太空的攻击,获取并维持美军总体上对航空航天霸权,击败敌人航空与航天部队,执行航天作战,控制重要的航空领域,构建局部的航空航天优势,除此以外还有其他分配给的一些任务。

为执行下列职责“组织、训练、装备”并提供可交互性部队:

实施防空和导弹防御与航天控制作战,包括按照联合条令准备部队。

战略防空与反导作战。

联合两栖、航天与航空作战,并与其他军种协调一致。

为陆军和其他部队提供近距空中支援与空中后勤支援,包括空运,航空和航天支援,航空补给作战,航空照相,战术空中侦察,防空反敌方空降登陆部队与通信作战。

除另有指定外,空中运输武装部队。

除另有指定外,战略飞行中加油作战,武装部队空运部署,空军战术作战。

操作维护航空与航天通讯线路。

支持并执行特种作战。

支持并执行心理作战。

除另有指定外,为国防部提供航天器发射与航天支援服务。

在执行航天作战方面,与其他军种协调,开发与空军部队所运用的条令、程序和有关装备。

为电子战的有效实施提供装备、部队、程序和必要条令,在接受指令后,以电子战支援其他部队。

在最近几年,空军已经重组并重新认定了“空中远征部队(AEF )”的概念。在这个方面,战斗和机动部队被组织成平均的部队“包”,每个包被设置了部署窗口。还有两个随时听从召唤的空中远征联队(AEW)来负责处理非预期的危机事件。空军远征概念允许有关人员为部署做相关事前计划,以加快的作战步伐带给世界某个地区以有效的秩序。

空军也将形成一个航空航天远征特遣部队(AETF )来支援联合部队司令部(JFC)。AETF在规模上是可变的,正常讲,包括了所有分配或者随属与某个联合作战任务的空军部队。在AETF内部,将以“航空远征联队、大队或者中队”的形式编组,这将依据任务来组织以满足JFC的特定需求(有点类似于MAGTF)。这种新的组织模式允许空军部队在JFC内以两种不同方式行使职能:作为空军军种组成部队,或者作为联合部队空军组成部队。

JFC指定联合部队空中组成部队司令部指挥官(JFACC ),需要基于几点考虑:特定的任务,他自己的作战理念,指定给二级指挥官的任务,可以利用

的部队,期望中的联合空中作战的持续时间和本质属性,联合空中作战所需的控制程度。JFC将JFACC职责分配给那些拥有优势空军资产、有能力去计划、责成任务、控制联合空中作战的组成司令部指挥官;典型情况下,这个人就是空军组成司令部指挥官。美国空军拥有健壮的指挥控制资产和参谋人员,能够有效执行“特定的高出勤率的联合空中作战任务”指令。在小规模偶然冲突事件中,飞机出勤率可能比较低,JFACC或者合同部队空军组成司令官(CFACC)可能是由海军或者海军陆战队飞行员或者飞行指挥军官来担任。

空军参谋部,是空军部的执行部分,辅助空军部长履行自己的职责,并按照如下方式组织自己的下属:

空军参谋长

副参谋长

负责如下事务的代理参谋长:人事,设施和后勤,计划和项目,航空与航天作战

司令部主任,通信与信息主任

情报助理参谋长

特种参谋:

总军士长

总军法宣传部长

首席牧师

国民空中警卫队主任

安全主任

人力资源与组织主任

安全警察主任

项目与评估主任

测试与评估主任

土木工程师

空军预备役主任

士气、福利、娱乐与服务主任

空军历史学家

海岸警卫队

美国海岸警卫队职能

海岸警卫队组建于1790年----从哪开始参加过每一场美国的战争---在任何某个方面来说,美国海岸警卫队都是一个武装军种部队。他具备多任务能力---在支援国家军事战略方面,能够提供独特的、补充性质的能力。在最近的战斗作战中,海岸警卫队部队在海上拦截作战、港口作战与安全、近岸海域控制等方面,为JFC提供了宝贵的能力。海岸警卫队可能在有限战争或者应急防御期间还执行一些军事职能,能够支援海军组成司令部司令官,并不需要转成为海军部下属部门。

海岸警卫队的“和平时期在海岸与港口的海上职能”扩展职责、多种国与国之间的作战职责,为应对多种不同威胁和危机提供了光谱能力。海岸警卫队维护着一种高战备状态,因为他有美国海上防御责任区。而且,他的作战能力配置主要用于:

小规模偶发冲突,

人道援助,

支援联合国制裁,

海外战区的港口安全,

其他的重要危机反应应急行动。

海岸警卫队在主要战区发生战事时的海上职责部分包括:作为沿岸地区海军作战的重要分队;港口戒备与安防;军事环境反应;海上拦截;近岸海域控制;部队防护,等等。

2003年5月1日,海岸警卫队转隶国土安全部,成为主要的海上国土安全与防御的业务局。在海上国土安全战略方面的战略目标包括:

防止恐怖主义攻击,防止恐怖主义分子利用美国海上领域。

在海上领域减少美国面对恐怖主义的脆弱性。

保护美国的人口中心、关键基础设施和海上边界;保护海岸通道、边疆和接缝地区。

保护美国的海上交通系统,同时保护美国海上领域的合法利益追求。

最小化恐怖分子的攻击破坏,作为一个领导局或者支援局,管理美国海上领域的回复与重建。

美国海岸警卫队是一个军事的、多任务的、还是军种,在国土安全部的领导下具有逮捕相关人员的权力,也是美国国家五大武装部队之一。他的核心角色是保护公众和环境,在任何海上或者沿海地区处于风险之中时,保护美国经济和安全利益,这包括国家水域和美国的沿岸、港口及内陆水道。

美国海岸警卫队(USCG )涉及海事法,出其他责任外,还负责海员救助、搜寻与救护。他是美国最小的武装部队,他宣称的任务就是保护公众和环境,在任何海上或者沿海地区处于风险之中时,保护美国经济和安全利益,这包括国家水域和美国的沿岸、港口及内陆水道。

USCG在国土安全、执法、搜索与救护、海上环境污染反应、河流维护、内沿海与海上航标(ATON )等方面具有广泛而重要的角色。

海岸警卫队有五个基本角色:

海上安全:减少与海上交通、捕鱼和娱乐船艇相关的伤亡和财产损失。

海上安防:通过多种手段防护美国海上边界遭受多种入侵:(a)阻断非法毒品交易流、非法偷渡者及其他违禁品通过海事通道进入美国;(b)防止非法捕鱼;(c)在海上区域打击违反联邦法律行为。

海上机动:便利海上商业的展开,减小各种干扰或者阻断行为对“货物及人员在海上的高效的、经济的流通活动”的影响,同时,最大化人们娱乐性接触相关水域,尽情享用相关水域。

国家防御:最为美国五个武装部队防御整个国家。运用海岸警卫队独特的、相关的海上能力,在支援国家安全战略方面增强地区稳定。

保护自然资源:消除环境破坏,消除与海上建通运输、捕鱼和娱乐性游船对自然资源的影响。

911之后,一些扩展性职责不断对这个最小军种提出种种新增的要求,海岸警卫队业务因此增加了很多额外的资金支持,这使得海岸警卫队在规模上扩大了25%。

当前,海岸警卫队正在重新对整个舰队重整梳理其支配资金,用于史上最大的采购项目---深水项目。这包括93艘新型快艇和190加飞机。此外,在

C4I方面能力的提升将促进网络中心作战理论,允许海岸警卫队联接整个21

世纪的新型海军资产,并将其有效集成,实现一体化作战。

直线职能型组织结构模式考试试题

1直线职能型是主要的一个组织结构的模式,这个模式的特点是()。 A.企业决策为集体决策 B.垂直式领导 C.职能部门没有直接指挥权利 D.与业务部门的关系是领导关系 E.集中决策,分散经营 2在我们设计企业的服务部门时,要求遵循一定的原则,下面的原则中,不对的是()。 A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离 B.要考虑人数最少原则 C.动态原则 D.部门服务专业化原则 E.部门服务市场化管理方式 3工作岗位分析,取决于岗位分析的目的和要求,这些目的和要求主要有()。 A.加强薪酬和绩效管理 B.促进企业部门设计科学化 C.加强招聘管理,促进人事管理科学化 D.设计科学合理的岗位培训规范 E.改进工作设计,创造良好的工作环境 4设计组织机构的服务部门,是要遵循一定的原则的,这些原则是()。 A.明确分工,提供系统的服务 B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来 C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小 D.注意服务部门的社会化问题 E.服务部门工作专业化 5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面()。 A.企业业务量或产量 B.预期的人员流动率 C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响

D.生产技术水平对人力需求的影响 E.企业财务资源对人力需求的约束 6工作地,就是工人进行生产活动的场地,要做好工作地的组织工作,主要做好以下的几个方面()。 A.合理装配和布置工作地 B.做好工作地的安全卫生工作 C.做好5S现场管理的工作 D.保持工作地的正常秩序和良好的环境 E.组织好工作地的供应服务工作 7制度化管理,我们又称为“官僚制”或者“科层制”,它的优越性主要体现在()。 A.个人与权力相分离 B.理性精神合理化的体现 C.适合现代大型企业 D.摆脱了传统管理的随机和易变 E.是不徇私情的管理体系 8编制人力资源管理费用预算,必须要科学,特别是要注意()。 A.预算要客观合理,防止宽打窄用 B.注意各个项目之间的内在联系 C.总体控制 D.严肃认真,实事求是 E.分头预算 以上8道为规划部分题目 9在企业人员多余时,我们可以采取的措施有()。 A.实行任务转包 B.缩短工作时间 C.遣散临时用工 D.对外承包劳务 E.实行提前退休 10当我们进行招聘工作时,企业内部的环境影响是必须考虑的,这些影响因素包括()。 A.市场上劳动力构成 B.组织的战略规划 C.组织的发展方向 D.财务预算 E.组织文化 11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要,对于这些招聘人员,基本的要求有()。 A.企业主管需要积极参加招聘活动 B.热情 C.应当是一个公正的人 D.其他更多的要求 E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人 12从狭义的角度来看,是指招聘的实施阶段,期间主要包括()等阶段。 A.招募 B.选拔 C.面试

组织机构与职能框图

×××发展有限公司组织机构与职能框图

岗位职责 一、公司总经理负责全面的管理工作,负责提供必要的条件,保证质量管理部门和质量管理人员有效履行职责,确保公司实现质量目标并按照规范要求经营。 二、质量负责人:负责质量管理工作及质量管理体系的建立和运行,独立履行职责,对质量管理有裁决权,签署各项有关文件,检查各部门对任务和制度的执行情况。 三、质量管理部:负责产品从购到销的质量把关工作购进前应审查供货厂家的合法证件(三证)及质量的证明文件,销售应杜绝与无合法证件、无执业证单位发生业务往来,对经营全过程负责,有权否决不合格的产品购进和销售,对任何产品都有监督、审查、随时抽检的权利,同时接受质检部门在购销过程的质量监督。 (一)验收责任人:要对部门负责,在验收工作中,要坚持原则,严格按制度和医疗器械的标准进行验证,记录要清晰真实、完整,遇到问题及时上报有关部门,验收合格后送入库房,对库房工作要尽心尽责,保管好各种体外诊断试剂,定期整理,做好每一种体外诊断试剂的出入库的清点和验收,严格遵守库房管理制度,做好安全工作,及时记载保管帐。 (二)售后服务责任人:负责对产品的使用及培训工作,并做好客户资料的存档工作,定期进行客户回访工作,及时了解售出产品的使用情况和质量评估。反馈产品信息和客户

的要求,做好售后服务工作。 四、采购部负责人:根据公司经营情况,分析市场动态、库存情况、按经营类别编制采购计划,并经审批后按质量部门的要求进货,并履行公司质量管理体系中的进货及验收制度,确保正常的经营业务的开展。 五、储运部负责人:建立储运各项管理制度,负责管理库房的日常工作及做好货品的运输,并做好产品的养护管理。 六、销售部门负责人:要对部门负责,组织实施公司的经营计划,负责组织货源和开拓销售市场, 七、公司财务信息部负责人:要制定财务管理办法,组织指导各部门的财务管理的经济核算。真实反映企业的财务状况和经营成果,监督财务抽支,依法结算缴纳国家税款并保送财务决算,统筹处理财务工作时出现的问题;负责公司信息化系统的建立和维护,并实施各项数据化管理。 八、行政部门负责人;负责公司制度及完善公司的各项管理制度并监督实施,配合各部门做好后勤服务工作,确保各项工作的有序运行。 ×××有限公司

职能型组织结构

4. 2.1组织结构 在当前的组织结构中,职能型组织结构(Functional Organization Structure)是继续教育领域培训项目所采取的组织结构。它主要是把项目安排到合适的职能整体,在协调的过程中,主要是高级经理和职能经理来进行。【14】职能型组织结构主要是按照职能来进行划分,从基层到高层,具有相同的职能的人员组合在一起来设置部门和职务。就如现在的教育培训行业,我们可以看到他们的部门学科有档案室、教务科、学生科等,这些组织都是以技能来划分的。而相应的很多的业务活动必须具有专业的技能以及知识储备。让专业技能进行相互联系,从而组合到相应的单位内部,才能更加快速应用技能,以此来提高效率。还有一种组织结构是矩阵式组织结构。在这个矩阵中,项目经理进行总管项目,它承担了最主要的责任,也行使相应的权力。职能经理根据项目的实际特点来安排人员,也提供相应的专业知识。项目经理对总经理负责,对他汇报工作。而相对于等级来讲,还是高于或者等于职能负责人,这种方式也仅仅适用于项目导向型的公司,项目成员在项目经理的直线管辖下进行工作,职能部门也就是服务型的。【15】 在项目开发团队中,项目经理是直接被委派的,也对整个教育部门来负责,对领导层负责。而职能部门的科长负责的对象就是项目经理,项目成语对科长直接负责。另外,有些人是不参加项目的开发,例如班主任。但是,在整个的培训项目中,他们也起到了非常重要的作用,有专门的派遣人员给予培训和指导。 两种组织架构都是以项目经理为核心而进行开展工作,例如下图中的组织结构是比较常见的,如图3-4 所示:

4. 2. 2流程管理 在继续教育领域方面,以项目管理的理念进行项目研究有着自身的特殊性。例如,继续教育属于教育行业,第一是它有公益性,所以那些以利益来哄抬报价的项目是不可行的。现在社会的竞争压力越来越大,培训机构也面临着不断的变化,学员们的要求也越来越高。怎样去适应这种培训需求是当前培训机构必须要面临的问题。目前,已经有三大主体提出了自己的要求。一个主体是项目开发和管理人员,他们要求要进一步的细化明确自责,开发和管理的流程要不断精简,项目的管理维护等要进一步高效稳定。第二个主体是师资队伍,他们希望让培训机构的档次不断提升,自身素质不断增长,同时也希望能够得到教薪的大幅度提升。最后一个主体是社会,他们希望培训的成效比较明显,时间相应的减少,收费标准当然是更低廉。这些要求在项目开发的时候就应该实现。 3.4.1 市场观察阶段 在这个过程中,关于需求和培训项目,培训机构和学校对学员进行密切的观察。需求是随时变化的,可能会突出爆发,这与当前的国家政策有着密切联系。

公司组织机构及职能

公司组织机构及职能、岗位职责 第一节公司各部门及项目部职责 一、综合管理部 直接上级:总经理、分管副总经理、关联上级及相关部门 下属部门(岗位):行政助理、车辆主管、文员、驾驶员、后勤人员 部门本职:日常行政办公事务管理、文秘、人力资源管理、后勤工作、部门沟通、公务催办 主要职责: 1、负责公司日常行政事务的管理。 2、负责协助领导搞好公司各部门之间的综合协调。 3、负责公司级各项重大活动的具体办理。 4、负责公司工作车辆的调配安排。 5、负责公司会议的安排、会场布置、会议纪要。 6、负责人事、文件及其它有关资料档案的管理工作。 7、负责公司来访人员的接待。 8、负责公司往来公文的传递和处理 9、负责对集团公司和本公司重要会议决议的安排、落实、催办和查办。 10、负责对外联络,搞好公共关系。 11、负责公司考核工作的计划、安排、落实、上报、执行和督导。 12、负责公司员工招聘、培训、学习计划的拟报和执行。 13、完成领导交办的其他工作。 二、财务部 直接上级:总经理、财务总监、关联上级及相关部门 所属下级:会计主管、会计员、出纳员 主要职责: 1、负责管理公司财务工作,组织公司会计核算、财务管理、资金调度、成本核算、监督等工作。 2、负责组织会计法及地方政府有关财务工作法律法规的贯彻;遵守财务管理制度;负责对部门员工的日常管理、工作考核及财会工作人员的技能水平测试。

3、正确使用会计科目,认真审核会计凭证,按时报送财务报表,如实反映公司经营成果和财务状况。 4、负责资金的筹措、调度和回收工作,提高资金的使用效益。 5、研究财务工作中的新情况、新问题,及时向公司领导提出意见和方案并采取措施,为提高企业经济效益出谋划策。 6、负责审核各类报出报表的相关数据。 7、负责按时按要求编报季度和年度决算报告、各种报表及其它材料等。 8、随时接受、积极配合公司领导和部门的各种检查工作。 9、接受业务部门或专家的各类基础培训。 10、完成领导交办的其他工作 三、预算审计部 直接上级:总经理、总经济师、关联上级及相关部门 下属部门(岗位):预算审计主管、经济资料主管、预算员、审计员 主要职责: 1、参加施工图纸会审,负责对人工费、原材料及设备的价格进行市场调查审核。 2、负责快速、准确地编制投标预算书,并审核技术的符合性。 3、负责审核外包工资方量单数量、单价,分包单位的工程量、单价。 4、负责单位工程主要材料计划量、月报进度量等资料的收集、报送。 5、负责审核材料价格,控制工程成本。 6、负责与业主进行有关预决算工作的沟通与联系。 7、负责阶段性提供工程成本数据。 8、根据工程现场进度,对每月上报的工程量统计表进行审核,并根据工程验收单和施工分包合同为分承包商办理结算手续。 9、负责配合项目部做好现场收方资料的清理核算工作。 10、对于施工单位提交的工程结算书,及时进行审核。 11、负责收集整理有关工程项目的全部竣工结算资料,分类归档。 12、工程完工后编写成本分析报告。 13、负责完成领导交办的其他工作。 四、经营开发部 直接上级:总经理、分管副总经理、关联上级及相关部门

部门组织架构图及各部门职责

第一章公司组织架构图 ◆改善公司的组织结构主要提高以下几个方面: 1、为了节约公司人力资源,减少岗位重叠,加大公司的管理力度。 2、提高公司自上而下的执行力,更好的执行上级传达的政策制度。 3、明确各部门的权利责任及所辖范围。 4、明确各部门岗位的权利职责。 5、提高各岗位员工工作效率。 ◆可据公司实际情况调整岗位: 1、人力资源部经理(可由总经理兼任) 2、客户部经理(可由营销策划部经理兼任) 3、片区主管(可由营销策划部经理直接兼任) 4、配货主管(可由物流部经理直接兼任——下设组长) 5、商品部经理可由总经理或者副总经理直接担任。 6、客服部可与营销策划部合并,并受营销策划部制约,受营销策划部经理管辖。 7、客服部下属(产品售后服务岗位)可并入物流部,主要负责门店残次品鉴定,维修退厂管理。 8、商品和财务部可由总经理直接管辖,但两个部门必须分开管理。 9、营销策划部中的策划招商可简化为招商加盟接待咨询,与展厅和客户接待合并。

公司主要层面构成及职能: 1、总经理、副总构成公司的决策机构,负责公司的战略规划、目标责任的分解、重大经营策略的制定,以及指导和监督各 事业部对公司政策的执行状况。 2、六大职能部门:人力资源部、客服部、营销策划部、物流部、财务部、商品部构成公司的职能机构,负责公司总部的各 项职能管理工作,对各事业部提出工作指导和建议,并监督各事业部对公司管理措施的完成情况。 3、各部门下属单位将是公司的运营主体。公司将实行责任管理体系,目标管理体系,考核激励体系对各部门进行管理,逐 步发展各部门自身的经控能力,以及承担相应责任的能力。 第二章部门职能 本部门以营运管理为中心,制定总体销售业绩指标,商品销售指标。通过订货,补货及调货把握商品结构,控制商品库存,制定整体促销方案,最大限度的满足销售的需求。即努力促成合理科学的进销存比,通过活动方案的审核保证公司利润率的达成,准确及时的统计分析销售情况,为公司各项决策提供依据,已期完成公司下达的销售目标。 营销策划部岗位职责(部门架构图)Array ◆ 1、市场调研:主要内容行业的信息,如经销商对公司的满意度,市场的价格,产品,款式,市场新产品,市场发展的趋势, 市场促销模式等一些机动型的调研项目。 2、市场推广,品牌建设,广告策划,网站推广,招商加盟。 制定当年的市场推广方案,品牌建设方向,市场网点的监督,当年的广告投放方式,如(当年展会的制定,重点市场的推广,户外广告投放,电视广告投放,经销商广告投放控制,市场运营费用的控制。网站的推广,所属行业的各专业网站的广告信息宣传,刊登公司信息扩大公司在行业内的影响力。 3、销售人员培训,客服人员培训,经销商专卖店培训 业务人员的培训,如产品知识,市场行情,公司政策的讲解,客服人员的岗前培训,经销商的店面管理,终端销售等4、促销策划,营销方案的制定,展会的策划,图册的制作 在重大节假日对公司所辖区域的促销活动的策划,以及经销商开业活动的策划,全年的销售方案的制定。展会的准备,做图册的资料的收集,与各部门之间的协调,对新品的开发和图册风格,内容等确定。 5、负责市场的拓展、运营及维护,同时进行每次订货会或营销会议的组织与管理实施。 6、负责与采购部物流部的协调进行商品分货,订货,补货及出货等相关工作事宜。 7、全面负责商品的分配及补货计划,指导商品调配工作。通过订,分货及补货把握货品结构,控制合理库存,满足销售需求。 8、据市场差异确定各店铺级别并根据市场确定商品结构性,严格指导监控各区库存结构,商品折扣的合理性。 9、定期全面分析各区商品销售,库存结构特点并向各区出具促销指导性意见,跟进其执行情况。

组织结构中的各项职能

组织结构中的各项职能

组织结构中的各项职能

组织结构中的各项职能 1、运营管理 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应,包括一个物质系统和一个管理系统。 企业运营管理要控制的主要目标是质量,成本,时间和柔性。 基本问题包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产管理运营的组织形式、竞争优势要素等。并对上述基本问题进行根本性谋划,包括生产管理运营过程和生产管理运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系

列指导思想和决策。 企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括:低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力,因此,企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。 运营战略是以最有效地利用企业的关键资源,以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划,因此,运营战略涉及面通常非常广泛,主要的一些长期结构性战略问题包括:(1)需要建造多大生产管理能力的设施?(2)建在何处?(3)何时建造?(4)需要何种类型的工艺流程来生产管理产品?(5)需要何种类型的服务流程来提供服务? 2、营销策划 营销策划是在对企业内部环境予以准确地分析,并有效运用经营资源的基础上,对一定时间内的企业营销活动的行为方针、目标、战略以及实施方案与具体措施进行设计和计划。 营销策划是在营销理念基础上的策划.营销策划是根据企业的营销目标,以满足消费者需求

(完整word版)组织结构的种类及特点

组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。 优点:结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。 缺点:缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围:规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点: 厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。优点:既能保证统一指挥,又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用,弥补不足 缺点:横向联系、协作困难;请示,汇报,无大问题 适用范围:规模中等的企业。随着规模的进一步扩大,将倾向于更多的分权。 3、事业部制 事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点: 权力下放,有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权,有助于增强其责任感,发挥主动性和创造性,提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳

各种性质公司组织结构图

各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题,也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图(Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构: 按产品结构,把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如,Back&Decker公司分成几个独立单位,分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图:

顾客(Customer)。你猜得不错,顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动,比如生产和营销,与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如,有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务,而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。

区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构,而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司(Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块,即东部地区和西部地区,覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是,部门基本上自主经营。一切都是自己来做,从营销到购买原材料。然而,大多数部门都利用母公司进行融资。例如,菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司(Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如,米勒公司可能使用区域形式,而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图

直线职能型组织结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征,大致如下:一条指挥的等级链;职能的专业化分工;权利和责任的一贯性政策;工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度,这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务,都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理,这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中,上司负责其管辖范围内所有雇员的行动,并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做,而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔,处于最极端的是一名有绝对权威的老板,他将组织的总任务分成许多块,以后分配给下一级负责,而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级,这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代,在通用汽车,IBM和美国政府这样的巨型组织中,最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 职能制 职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。 在职能式组织结构中,组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构,因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活

公司组织结构与职位职能(精)

中骏钢业有限公司管理模式图 总经理兼销售主管:林陈英 执行总监:上官光铁 财务副总:方会计 安全、生产总监:李绍满 办公室主任:田景路 行政助理:章参参 中骏钢业有限公司岗位职责岗位名 总经理 称:

直接上 董事会 级: 下属岗 执行总监 位: 岗位性质:公司法人代表管理权限:全面主持公司运营工作,对所承担工作全面负责。主要职责: 1. 主持公司的经营管理工作,组织实施董事会决议。 2. 组织制度公司年度经营计划,经董事会议批准后负责组织实施。 3. 拟定公司内部管理机构组织方案。 4. 拟定公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度。 5. 签署日常行政、业务文件。 6. 负责处理公司重大突发事件。 7. 负责对各部门经理工作的布置、指导、检查监督、评价和考核管理工 作。 8. 提请聘任或者解聘公司各部门经理。 9. 负责召集主持管理层会议,检查、监督和协调各部门工作进展。 10. 全面执行和检查落实董事会议所作出的各项工作决定 岗位名称:执行总监直接上级:总经 下属岗位:各部门经理 主要职责: 1. 领导执行、实施总经理的各项决议:全面领会总经理的各项决议内容及 其重要意义、组织实施总经理的各项决议;对各项决议的实施过程进行监控,发现问题及时纠正,确保决议的贯彻执行。

2. 实施公司的总体战略:组织实施公司的发展战略,发掘市场机会,领导 创新与变革。 3. 根据总经理下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计 划。 4. 建立良好的沟通渠道:负责与总经理保持良好的沟通,定期向总经理汇 报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜。领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道;领导开展公司的社会公共关系活动,树立良好的企业形象、领导建立公司内部良好的沟通渠道。 5. 主持、推动关键管理流程和规章制度,及时进行组织和流程的优化调 整、领导营造企业文化氛围,塑造和强化公司价值观。 6. 领导财务部、人事行政部等分管部门开展工作。领导建立健全公司人力 资源管理制度,组织制定人力资源政策,审批重大人事决 岗位名称:安全、生产总监直接上级:总经理 下属岗位:各生产车间主管主要职责: 1、根据相关政策法规和程序来贯彻执行工厂的环境,健康安全工作。 2、发现和分析工厂EHS (环境Environment、健康Health、安全Safety的缩写)问题和潜在的有关EHS方面的风险,评估和汇报这些问题或风险并提出解决问题的合理化建议,跟踪这些问题或风险的处理状态,使其按时被相关负责人完成整改。 3、组织并推动那些获得相关领导批准了的EHS方面的改进项目以最大

组织机构与职能框图

×××发展有限公司 组织机构与职能框图 仅用于个人学习 三、质量管理部:负责产品从购到销地质量把关工作购进前应审查供货厂家地合法证件(三证)及质量地证明文件,销售应杜绝与无合法证件、无执业证单位发生业务往来,对经营全过程负责,有权否决不合格地产品购进和销售,对任何产品都有监督、审查、随时抽检地权利,同时接受质检部门在购销过程地质量监督.文档收集自网络,仅用于个人学习 (一)验收责任人:要对部门负责,在验收工作中,要坚持原则,严格按制度和医疗器械地标准进行验证,记录要清晰真实、完整,遇到问题及时上报有关部门,验收合格后送入库房,对库房工作要尽心尽责,保管好各种体外诊断试剂,定期整理,做好每一种体外诊断试剂地出入库地清点和验收,严格遵守库房管理制度,做好安全工作,及时记载保管帐.文档收集自网络,仅用于个人学习 (二)售后服务责任人:负责对产品地使用及培训工作,并做好客户资料地存档工作,定期进行客户回访工作,及时了解售出产品地使用情况和质量评估.反馈产品信息和客户地要求,做好售后服务工作.文档收集自网络,仅用于个人学习 四、采购部负责人:根据公司经营情况,分析市场动态、库存情况、按经营类别编制采购计划,并经审批后按质量部门地要求进货,并履行公司质量管理体系中地进货及验收制度,确

保正常地经营业务地开展.文档收集自网络,仅用于个人学习 五、储运部负责人:建立储运各项管理制度,负责管理库房地日常工作及做好货品地运输,并做好产品地养护管理.文档收集自网络,仅用于个人学习 六、销售部门负责人:要对部门负责,组织实施公司地经营计划,负责组织货源和开拓销售市场, 七、公司财务信息部负责人:要制定财务管理办法,组织指导各部门地财务管理地经济核算.真实反映企业地财务状况和经营成果,监督财务抽支,依法结算缴纳国家税款并保送财务决算,统筹处理财务工作时出现地问题;负责公司信息化系统地建立和维护,并实施各项数据化管理.文档收集自网络,仅用于个人学习 八、行政部门负责人;负责公司制度及完善公司地各项管理制度并监督实施,配合各部门做好后勤服务工作,确保各项工作地有序运行.文档收集自网络,仅用于个人学习 ×××有限公司

工厂组织架构图及岗位职责说明

工厂组织框架图及岗位职责说明

1 目的 为了质量管理体系的有效运行,规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件,以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定,以及各岗位的适任条件。 3职责 总经理: 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策; 2. 主持制订公司质量方针和质量目标,对质量承诺并确保实施; 3. 坚持满足顾客要求的重要观念,建立质量管理体系; 4. 任命企业相关负责人,确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系,确保组织内的沟通有效性; 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效; 6. 审批重大质量政策及质量改进决策; 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 业务副总 一、管理工作 1、负责制订年度、月度营销目标计划; 2、负责跟进目标计划的实施; 3、负责营销实绩的管理,并督导所属文员进行统计、归类并存档; 4、负责监督所属部门对于营销目标的执行情况,并制订月度营销实绩报告; 二、市场信息管理 1、负责市场调查及预测工作的实施,制订应对准备策略; 2、负责做好交易往来客户名簿的登记管理制度,并指导实施; 3、负责做好竞争对手调查名簿的登记管理制度,并指导实施; 4、负责依据市场状况和公司发展宗旨,对本行业市场信息及营销进行整合;

三、绩效管理 1、根据营销目标计划,制订月度考核计划,并配合行政部进行考核的实施; 2、负责制订本部门的岗位责任制,辅助提升全体营销人员的业务素质水平; 3、负责按计划完成每月货款回笼; 4、负责收集产品信息,不定期征求客户对产品质量要求和其他质量信息,并反馈给公司质检部; 5、负责监控营销项目的实施,督导下属工作的高效达成; 6、负责在本部门推行目标管理模式,以推动公司经营的发展; 四、对外、公关管理 1、负责制订营销外务公关的管理制度,并推行; 2、负责根据市场状况,整合市场信息,并提出相关措施; 3、负责加强完善经销商合同,监控各类合约的签订、建档工作; 4、负责对大中型客户的沟通与管理,做好服务跟踪; 五、其他管理 1、参与或主持相关的工作会议; 2、负责在本部门推行企业文化管理体制; 3、负责处理营销杂务,并做好营销策略参谋; 4、负责所属人员的考核考评工作的实施; 财务副总 1.根据国家财务制度和财经法规,结合公司实际情况,制定适用的财务管理办法。 2.按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外,不得任意增减或者合并会计科目。 3.围绕公司的经营发展规划和工作计划,负责编制公司财务计划和费用预算,有效地筹划和运用公司资金。 4.做好公司各项资金的收取与支出管理。 5.定期汇总管理处的经济运作情况,提出合理化建议,为公司发展决策提供参考依据。 6.做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作,并妥善保管会计凭证,账簿、报表和其他档案资料。 7.定期检查财务计划、费用预算执行情况,监督各部门的财务活动,分析存在问题,查明原因,及时解决。 8.统一归口管理公司各种票据和账目,杜绝管理处资金流失。 9.负责财务人员的业务培训和考核监督工作。 10.保守公司管理处机密,维护公司利益。

职能制组织结构

职能制组织结构 职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。例如,把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来,成立销售部门,由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。 一、职能制的主要特点: 1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。因此,每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员: (1)一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力; (2)另一类是参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务的作用。 3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,惟有最高领导层才能纵观企业全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是经理身上。 二、职能制结构形式的主要优点是: 1、由于按职能划分部门,其职责容易明确规定。 2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变,这就使整个组织系统有较高的稳定性。

3、各部门和各类人员实行专业化分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 4、管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 三、职能制结构也存在明显的缺点,主要是: 1、横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄,他们往往片面强调本部门工作的重要性,希望提高本部门在组织中的地位,十分重视维护本部门的利益,特别致力于提高本部门的工作效率。因此,容易产生本位主义、分散主义,造成许多磨察和内耗,使职能部门之间的横向协调比较困难。 2、适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作,这不仅使部门之间的横向协调困难,而且,妨碍相互间的信息沟通,高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解,或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样,整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应,适应性差。 3、企业领导负担重。在职能制结构条件下,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决,加之经营决策权又集中在他们手中,企业高层领导的工作负担就十分重,容易陷入行政事务之中,无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。 4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员,工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验,而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯,使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。 四、职能制的适用范围:

组织结构与职能(岗位)讲解

2各部门及相关人员的职责和权限 2.1.总经理岗位职责 2.2.厂长岗位职责 2.3.管理者代表岗位职责 2.4.顾客代表岗位职责 2.5.行政部经理岗位职责 2.6.驾驶员岗位职责 2.7.技安员岗位职责 2.8.财务部经理岗位职责 2.9.出纳员岗位职责 2.10.营销部经理岗位职责 2.11.国际贸易主管岗位职责 2.12.国内贸易主管岗位职责 2.1 3.营销内勤岗位职责 2.14.技术部经理岗位职责 2.15.产品工艺工程师岗位职责 2.16.绘图工程师岗位职责 2.17.产品工程师岗位职责 2.18.样品工程师岗位职责 2.19.设备、工装工程师岗位职责 2.20.质保部经理岗位职责 2.21.检验员岗位职责 2.22.试验员岗位职责 2.2 3.制造部经理岗位职责 2.24.制造部经理助理岗位职责 2.25.领班岗位职责 2.26.操作工岗位职责 2.27.采购部经理岗位职责 2.28.供应商开发工程师岗位职责 2.29.采购员岗位职责 2.30.仓管员岗位职责

2.1 总经理岗位职责 职务名称:总经理 直接上级:董事长 直接下属:厂长、销售部经理、财务部经理、行政部经理 ◆主持公司全面工作,贯彻执行“求实、创新、双赢”的经营理念,使企业走专业化之 路,创行业品牌。 ◆制定质量方针和质量目标,落实公司组织结构,采取有效措施保证各级人员都能理解 质量方针并坚持贯彻实现。 ◆组织制定并完成公司制定的公司年度业务计划和公司中长期经营战略目标。 ◆组织实施公司年度经营计划和投资方案。 ◆拟订公司内部管理机构设置方案。 ◆拟订公司基本管理制度及具体规定。 ◆确保公司的职责和权限得到确定和沟通,确保公司内树立以顾客为中心的思想。 ◆督导各部门工作,及时检查各部门工作完成情况并指令纠正与改进。 ◆批准质量手册和程序文件。 ◆确保对质量管理体系进行策划,为质量体系的有效运行提供充分资源。 ◆提请聘任或解聘公司厂长、财务负责人。 ◆任命管理者代表和顾客代表。 ◆指导培养各部门级经理的工作。 ◆主持管理评审。 ◆组织有效的措施,促使企业各项成本降低。 ◆营造和谐、严谨、高效、安全的工作氛围。 2.2 厂长岗位职责 职务名称:厂长 直接上级:总经理 直接下属:制造部经理、技术部经理、质保部经理、采购部经理 ◆参与编制公司中长期发展规划。 ◆组织编制公司年度业务计划和年度技改技措计划,并组织公司相关部门进行实施。 ◆审核公司设备新增、维修、使用计划。 ◆组织和实施公司全面工作的开展。 ◆管理、检查、考核各部门主管的各项工作计划执行情况。 ◆及时向主管领导提供各项信息资料。 ◆主持召开有关生产的专题协调会议、生产调度会议,签发生产管理文件。 ◆督促公司“生产计划”实施,协调解决生产、技术、质量、行政、采购部门的问题。 ◆负责组织和主持召开公司周会,并负责会议﹑事项决议的实施﹑督促﹑检查。 ◆负责组织建立、维护和完善公司各项规章制度,并对实施情况进行监督和检查。 ◆当总经理不在工作现场时,完全行使总经理职责和权限。 ◆保障公司安全文明生产,监督和检查公司安全生产的实施情况,及时有效的对有安全 隐患或正在发生的安全事故处理的工作。 ◆组织对生产成本进行分析。 ◆对制造部提出的人员配备方案进行审核、批准。

组织结构的类型

组织结构的类型

组织结构的类型: 1. 直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单,命令统一;2.责权明确;3.联系便捷,易于适应环境变化; 4.管理成本低。 缺点:1.有违专业化分工的原则;2.权力过分集中,易导致权力的滥用。 适用范围:劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2. 职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点:1.管理工作分工较细; 2.由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。 缺点:1.多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥; 2.各职能机构往往不能很好配合; 3.过分强调专业化。 厂长 车间车间车间班班班班班班

适用范围:劳动密集,重复劳动的大中型企业 职能型组织结构图 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点:1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效 率不高。 2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 车间车间车间 人事财务厂长 材料质量班组班组 班组

适用范围:规模化企业经营单位,权力科学分配,双重职能权力与责任明确界 定,考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。 优点:1.责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性; 2.事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润; 3.通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理 人才。 缺点:1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部; 2.管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高; 3.分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制; 4.事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。 厂长 人技 后财生销车间车间车间质量 材料班组 班组 班组

职能型项目组织结构

职能型项目组织结构 职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置,成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境,技术专家可以同时为不同的项目效力,部门内比较容易沟通,工作效率高,重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅,各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标,不以项目或客户为主,不注重与其他职能部门的团队协作,使整个组织具有一种狭隘性,致使责任不明确、部门间协作成本增大,当项目任务出现问题时,互相推诿与指责,解决问题速度缓慢。 项目型项目组织结构 项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来,每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作,项目经理可以完全控制所有资源,上下沟通便捷、协调一致、能快速决策及响应,对客户高度负责,注重用户需求,有利项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织结构的成本低效;由于内部依赖关系强,导致与外界沟通不利;由于项目各阶段工作重心不同,极易出现专职人员忙闲不均,总体工作效率低下。项目结束后,项目成员将解雇,导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 矩阵型项目组织结构 矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门,又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人),项目负责人对项目结果负责,职能部门提供完成项目所需资源,二者共同发挥作用完成项目任务,该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点,克服二者的不足之处。 矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门,他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动,成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用,从而能有效利用资源,减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作,信息传递迅速,发现问题及时,反应迅速。

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