广东美的集团空调事业部项目薪资管理办法
美的空调设备公司员工培训管理办法
广东美的商用空调设备有限公司文件员工培训管理办法第一章总则第一条目的为提高员工素质，增进知识、技能，开发员工潜能，使员工具备与企业发展相适应的素质、业务能力，特制定本办法。
第二条范围本办法适用于公司各部门。
培训分外出培训和内部培训两种。
外出培训包括脱产培训、外出培训、外出考察学习与交流等；内部培训包括集团内部、事业部内部、公司内部和部门内部培训等。
第二章培训职责第三条管理部是公司培训工作的归口管理部门，主要职责：1．负责与集团、事业部培训工作的业务衔接，并指导、协调、督促公司各部门开展部门内部培训工作。
2．负责公司培训和学习平台的建立和管理。
3．负责建立和完善公司培训制度体系及培训整体方案的设计与规划。
4．负责组织调研员工培训需求，协助员工个人制订职业发展规划，制订公司年度/月度培训计划并组织实施。
5．负责考核、评价公司培训管理，建立、维护公司培训档案。
第四条各部门培训职责1．负责调研本部门员工培训需求，制订本部门员工培训的年度/月度计划。
2．组织部门内部培训。
根据特殊岗位需要，组织岗位培训，做好培训记录，并进行考核与评价。
3．协助公司培训工作的开展。
第三章培训计划第五条年度培训计划1．部门根据发展目标和员工职业发展需求，于每年12月15日前制定下年度培训需求和计划，报管理部。
2．管理部根据公司人力资源培训目标，结合各部门培训需求和计划，于每年12月底制订公司下年度培训计划。
3．公司年度培训计划由管理部部长审核，总经理审批（《年度培训计划表》，附表一），送事业部备案，并发至各部门。
4．公司年度培训计划调整由管理部部长审核，总经理审批。
第六条月度培训计划1．各部门负责总结本部门上一个月的培训计划执行情况（《月度培训统计表》，附表二），同时制定下一个月的培训计划（《月度培训计划表》，附表三），并于每月26日前与相关的培训资料一起提交管理部。
2．管理部对各部门的培训计划及统计进行分类、汇总、整理，编制《月度培训计划汇总表》（附表四）、《月度培训统计汇总表》（附表五）管理部部长审核、公司总经理审批后报事业部备案，并发OA给各部门。
美的干部绩效考核办法
干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
美的集团公司组织架构
美的集团公司组织架构美的集团公司是一家以家电制造为主的大型企业，成立于1968年，总部位于中国广东省佛山市。
公司目前拥有多个子公司和分支机构，组织架构如下：一、董事会美的集团公司的最高决策机构是董事会，由董事长、副董事长和董事组成。
董事会负责制定公司的战略规划和重大决策，对公司的经营管理和财务状况进行监督和管理。
二、管理层管理层是美的集团公司的核心领导团队，由总裁、副总裁和各部门负责人组成。
管理层负责公司的日常经营管理和业务拓展，制定公司的年度计划和预算，协调各部门之间的工作，确保公司的各项业务顺利进行。
三、子公司和分支机构美的集团公司拥有多个子公司和分支机构，主要包括：1. 美的电器股份有限公司：主要生产家用电器产品，如空调、冰箱、洗衣机等。
2. 美的置业集团有限公司：主要从事房地产开发和销售业务。
3. 美的金融控股有限公司：主要从事金融服务业务，如消费金融、保险等。
4. 美的智能家居科技有限公司：主要从事智能家居产品的研发和销售。
5. 美的物流集团有限公司：主要从事物流运输和仓储服务。
以上子公司和分支机构在各自领域内都有着较高的市场份额和品牌知名度，为美的集团公司的发展做出了重要贡献。
四、员工团队美的集团公司拥有一支庞大的员工团队，包括研发、生产、销售、市场、财务等各个职能部门的员工。
公司注重员工的培训和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，吸引了大量优秀的人才加入公司。
总之，美的集团公司的组织架构合理、层次清晰，各个部门之间协调配合，为公司的发展提供了有力的保障。
未来，公司将继续秉承“科技创新、品质至上”的理念，不断推出更加优质的产品和服务，为消费者创造更加美好的生活体验。
美的集团人力资源管理手册
美的集团文件人力资源管理办法第一章总则第一条为规范集团各单位的人力资源管理行为，特制订本办法。
第二条本办法适用于集团各单位，包括集团总部、各二级平台、集团直属单位、以及各经营单位。
其中二级平台是指日用家电集团、制冷家电集团、美芝合资公司、电机事业本部、房地产事业本部；集团直属单位是指香港总部、采购中心、安得物流公司、工业设计公司、美泰科技公司；各经营单位是指二级平台或集团直属单位的属下各级经营单位。
第三条本办法作为集团人力资源管理工作的框架性文件，是对人力资源各职能模块工作的原则性规定。
第四条本办法中，涉及到人力资源相关职能的流程及权限方面内容，一般只规定到集团总部、二级平台及集团直属单位。
这些流程及权限，各经营单位可参照执行，但最终以其上级单位的具体规定为准。
第二章体制、原则第五条集团实行集权与分权相结合的人力资源管理体制。
集团人力资源部、二级平台及集团直属单位的人力资源部门、各经营单位的人力资源部门，共同组成集团的人力资源管理体系。
第六条集团人力资源工作的组织愿景是：致力于成为员工的最佳雇主，打造企业吸引和保留人才的竞争优势。
第七条集团的人才理念是：以人才成就事业、以事业成就人才。
第八条集团遵循“以人为本、公开选拔、适才适用、依法管理”的人力资源管理原则。
第三章人力资源规划及年度计划第九条集团各单位按照集团的发展战略，结合本单位实际情况，制订中长期人力资源规划，并于每年9月份编制下一年度人力资源计划。
第十条人力资源规划及年度计划审批程序如下：（一）集团人力资源规划：集团人力资源部提案—集团CEO裁决；（二）应届高校毕业生的接收计划：集团部门的按各部门提案—集团人力资源部裁决的程序办理；二级平台及集团直属单位的按本单位裁决—集团人力资源部备案的程序办理；（三）年度人力资源计划：集团部门的按各部门提案—集团人力资源部裁决的程序办理；二级平台及集团直属单位的按本单位裁决—集团人力资源部备案的程序办理。
干部绩效考核管理规定制度格式
干部绩效考核管理规定制度格式LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001] 09 号签发人：方洪波干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
美的集团人力资源与政策制度指引课件
4.足堪重任
5.了解追随者的需要 6.与人相处的技巧 7.实现梦想的欲望 8.激励他人 9.勇气,果断,坚定不移 10.赢得与维持信任
11.管理,决定,设立优先次序的能力
12.自信心
13.权利欲,支配欲,进取心弹性
14.适应力
美的集团：人力资源与政策制度指引
三、事业部相关制度指引
1、财务审批制度； 2、福利管理制度； 3、人力资源管理办法； 4、安全管理制度； 5、一卡通操作指引； 6、文明办公管理； 7、各相关工作业务制度
生活电器事业部
人力资源管理5大功能模块
• 一、招聘与配置 • 二、培训与发展 • 三、绩效与激励 • 四、薪酬与福利 • 五、人事基础与员工关怀
美的集团：人力资源与政策制度指引
生活电器事业部
人力资源运作模式？
• 建立三位一体人力资源模式，立体、全方位的 构建人力资源二级管理体系。
美的集团：人力资源与政策制度指引
(一) 操之在我 ✓选择的自由
化消极为积极 化被动为主动 不要说”我办不到”,不可做 ✓关切范围与影响范围 ✓先从自己开始
✓不怕错,只怕不改过 ✓信守诺言 ✓身体力行
美的集团：人力资源与政策制度指引
(二) 确立目标 ✓发掘人生积极目标 ✓先构思再行动 ✓掌握心中的罗盘 ✓建立自己的生活核心
配偶 家庭 金钱 工作 名利 享乐 宗教 自我
学历结构分析 0.15% 9.58%
8.96%
81.31%
硕士 本科 大专 高中以下
美的集团：人力资源与政策制度指引
生活电器事业部
人才理念/原则？
• 人才理念：宁愿放弃一百万利润的生意，也不 放过一个有用的人。
• 人力资源管理原则：以人为本，公开竞争，量 才适用，依法管理。
基础管理考核办法修订版
基础管理考核办法修订版IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】广东美的集团空调事业部本部工厂文件美冷本部字[2002] 007 号签发人：辛迪平基础管理考核办法第一章总则（一）目的：为了在工厂内部形成重视企业细节、重视基础管理的风气和机制，引导各部门检讨工作作风，抓细节、抓执行、抓落实，建立规范化和持续化发展模式，特制定本办法。
（二）考核内容：主要考核各部门制度流程、计划体系、信息系统、团队建设、改善活动、人力资源、行为规范。
第二章管理思路（一）制度流程：强调以流程为核心，岗位为支点，部门为主体。
制度流程体系的重点在于制度的执行力，工厂通过进行持续的制度检查，督促各部门认真主动的梳理各项规章制度，强化执行力，为更高层次的流程管理提供制度保障。
（二）计划体系：严格监控经营责任制和计划体系的运行，是达成工厂经营目标及实现自身可持续发展的有力保证。
逐步建立目标体系和日清体系，同时培养大家关注左右、相互协作的团队精神。
（三）信息系统：通过信息分流建立信息平台和互动平台，其中信息平台以经营数据库为主体，建立规范化、表格化、模块化的信息系统；互动平台以信息交流为主，强调对差异信息进行分析并采取有效措施进行改善。
（四）团队建设：培养各部门竞争中合作的精神，通过对其市场压力、经营压力的有效传递，致力于团队素质的整体提高。
（五）改善活动：工厂推行改善活动，关键在于建立一种秩序、一种自主管理氛围，培养员工的参与意识、改善意识和卓越意识，使每个环节均能高效运作、以期达到无为而治的境界。
（六）人力资源：核心是建立积极的员工激励考核机制，构建合理的人才阶梯，倡导组织性的学习和教育，包括职业道德教育、员工行为规范和岗位的专业知识、技能培训，实现“学习工作化，工作学习化”的学习型组织。
（七）行为规范：以空调事业部干部管理及自律规范纲要为准则，通过6sk等活动的开展培养良好的工作作风，创造良好的工作氛围，从而带动基础管理水平的整体提升。
内部讲师管理办法
页眉内容内部讲师管理办法第一章总则第一条目的为充分利用空调事业部内部的智力资源，积极培养和建设事业部兼职讲师队伍，发挥内部讲师在事业部整体培训教育体系中的核心作用，特在《人力资源开发与培训管理制度》的基础上制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于空调事业部各种类型的培训，包括事业部一级的培训及各职能部、二级子公司组织的二级培训。
第二章管理职责第三条归口管理人力资源部是内部讲师的归口管理部门，负责讲师的评聘及相关管理工作。
第四条讲师工作职责1．根据事业部人力资源部的安排，展开相关内训课程；2．负责参与事业部年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助事业部培训主管完善事业部培训体系；3．负责培训学员的考勤和考核；4．负责编写或提供教材教案；5．负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。
第三章讲师资格评审及程序第八条讲师类别讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外，还可以获得事业部组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资格证由人力资源部颁发审核，总经理审批。
第九条外聘教师非本事业部人员（集团内员工）在为本事业部员工进行培训的过程中，经事业部人力资源部评审合格后，也可聘请其担任空调事业部讲师（等级评聘按照本办法）。
第十条讲师评选条件1．具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极配合事业部培训工作的开展；2．在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验；3．形象良好，有较好的语言表达能力；4．具备编写讲义、教材、测试题的能力。
第十一条等级评聘为了保证培训效果并激励讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬，正式讲师划分为三个等级，等级按《培训效果调查表》得分标准评聘。
第十二条内部讲师评聘程序如下：1．各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核——人力资源部审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。
（见附表一《内部讲师推荐表》）2．人力资源部与各二级培训主管部门会适当安排储备讲师授课。
MZ中央空调事业部人力资源管理
美的制冷家电集团中央空调事业部企业标准QG/MZ04.01-2007人力资源管理2007-2-5发布 2007-2-5实施美的制冷家电集团中央空调事业部修订页注：1)流程清单内所有文件审批发布必须按照清单规定的审批流程组织审批，并在此处写明审批流程。
流程：编制部门（营运管理部）→部门外会签（各业务部门）→审批（营运管理部）2)流程清单外的文件审批流程由营运管理部确定。
制冷家电集团中央空调事业部企业标准人力资源管理QG/MZ04.01-20071目的加强事业部人力资源管理，规范人力资源管理行为，进一步明确事业部各部门关于人力资源工作的职责。
2引用标准无。
3定义无。
4 人力资源招聘4.1 招聘计划4.1.1年度招聘计划每年10月，事业部各部门应结合现有人力资源状况及定岗定编计划向营运管理部提交本部门《年度人力资源招聘计划》，营运管理部在此基础上编制《中央空调事业部年度人力资源分析报告暨招聘计划》，以指导年度招聘工作的开展。
4.1.2 月度招聘计划各业务部门根据年度招聘计划，定期（每月3日前）报送本月《专业人员招聘计划表》；营运管理部根据各部门人员实际需求情况对招聘计划进行审定并发布实行。
4.1.3 日常招聘需求修正各业务部门对月度招聘计划需要修改的，须提前（每周三之前）报送营运管理部，营运管理部审核后汇总发布，营运管理部根据需要适时组织赴广州、深圳等地人才市场进行现场招聘。
4.1.4 编制增加计划整个招聘活动由营运管理部严格按计划组织实施。
对于超出编制之外的招聘需求，应首先由部门按照流程提出申请，填写《专业人员增编申报表》，交营运管理部进行严格审查，并报事业部总经理批准后方可执行。
4.1.5 战略人才储备每年10月，营运管理部将根据事业部发展需要，提出战略人才的储备计划，并报事业部管委会批准，由营运管理部组织招聘和实施。
被聘人员编制保持在营运管理部，日常派驻至各单位熟悉和调研情况，根据业务发展需求随时定岗。
美的集团管控模式公司治理和组织架构
事业部型
客户型
客户类别非常重要 对不同客户有不同服务 客户谈判能力强
有利于从客户出发进行产品/服务组织 有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验
部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费
产品型
不同产品针对不同客户 产品开发和生命周期短 整合后规模经济不明显
事业部
分公司/运营部门
权利
独立法人 享有高度的战略和经营自主权
非独立法人，但对经营资产有明确的使用权 有较高的经营自主权但无很大的战略决策权
非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权
义务
利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值
利润中心 提高财务回报率和关键的战略性目标
一般是成本中心 提高产出（产量、质量等）
有一定的独立性 就运营层面的表现向总部负责
较少程度的独立性 就财务表现向总部负责
总部关注的价值
股东价值
企业价值
首要遵循业务操作标准
首要遵循管理标准
人员的设置
负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部 其他设置在业务单元
负责战略、法律和财务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中心
负责重要运营的人员设置在总部和业务单元
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
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广东美的集团空调事业部文件
美冷字[2000] 52号 签发人：张河川
项目薪资治理方法
（试行）
第一章 总则
第一条 目的与原则
项目薪资是指为企业从事制造创新性技术研究的科研开发
人员专设的，除岗位职级工资之外对科技人员所做的制造性劳动
支付的一种酬劳。为规范项目薪资的使用，体现公平竞争、合理
开放的原则，制定本方法。
第二条 项目薪资来源
项目薪资的来源有两个方面
一、
来源于治理工资，由事业部依照各职能部或子公司直
接从事新产品研发的技术人员数量及工资职级等设立。
二、
来源于每年事业部获得的科技奖励基金（不含个人单
项、专项奖励金额；已领取个人单项奖金的人员若其获奖金额高
于其应得项目薪资则不再参与项目薪资的分配，若所获奖励金额
低于其应得项目薪资，则追补不足部分。）
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第三条 适用范围
一、
本方法适用于事业部所有正式立项的内销、出口产品
开发项目，信息技术开发项目、三新技改项目、模具设计项目等，
其中新产品开发项目含全新开发、改进开发、派生开发、新技术
应用研究项目及引进技术项目等。
二、
本方法适用于上述项目的项目组成员（包括参与项目
的制造工艺人员）及有关专业评审人员。
第二章 项目薪资的治理
第四条 项目薪资专款专用，当年项目薪资未发放完的，递
延到下一年度使用，不可挪作他用。
第五条 项目薪资采取分类分层的方式进行治理：
1、
来源于治理工资部分的项目薪资由各子公司和职能部分
不治理，依照研发人员在项目研发过程中的表现及项目进展情况
每半年发放一次（原则上在每年的六月和十二月份发放），具体
计发方法由各子公司和职能部自行制定，报事业部经营治理部备
案；
2、
来源于科技奖励部分的项目薪资由事业部授权技术开发
部统一归口治理，本方法以下内容所指的项目薪资均指此部分项
目薪资。
第三章 项目治理
第六条 事业部推行项目经理制，所有新产品研发项目均采
取项目经理负责制，项目经理的产生实行竞聘制；项目经理的具
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体责任、权限、利益等参见《项目经理负责制》。
第七条 事业部年度立项的所有新产品研发项目、三新技改
项目等均由技术开发部统一承包并归口治理。
第八条 立项项目中属子公司的“三新”技改项目采取由技
术开发部发包，子公司承包实施的方式进行；此类项目的项目薪
资标的由双方按虚拟客户模式依据项目的各项实际功能指标情
况协商确定。
第九条 项目中牵涉到电控开发的，在项目立项时应将该项
目的项目薪资标的按照电控开发部分在此项目中所占的实际权
重进行划分，得出该项目属电控开发部分的项目薪资，再以由技
术开发部发包，电子科技公司承包的方式进行开发，双方的关系
也是虚拟的客户关系，为此双方应在发包及承包过程中明确双方
的责权利关系，幸免因责任不清而出现互相推诿现象。
第十条 凡已在第八、第九条中剥离的项目薪资，在项目按
双方协议要求完成的情况下由技术开发部按协议条款支付给相
应子公司，再由子公司对内自行分配。
第十一条 释义：
项目薪资标的额是指在新产品项目立项时依照项目类不确
定的某一项目的项目薪资额度。
第十二条 各类项目的薪资标的额划分：
项目类不 特类 Ⅰ类 Ⅱ类 Ⅲ类 Ⅳ类
项目薪资 标的总额 15~10万 10～7万元 7～5万元 5～2万元 2～0.5万
元
注：特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预
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期在进展方向、销量、效益等方面有专门大进展空间的项目。
（一） 项目类不界定方法
采纳累加计分制。从以下A、B、C、D四个方面对项目进行
计分评估，然后累加，依照累加分数确定项目类不：90分及以
上为Ⅰ类，70～89分为Ⅱ类，50～69分为Ⅲ类，50分以下为Ⅳ
类。
A．项目的技术含量及技术指标先进性（25分）；
B．项目开发工作量和自主开发难度（30分）；
C．项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果（15
分）；
D．项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素（30分）。
（二） 项目类不评分标准 ：见附则一。
（三） 项目类不确定程序：在新产品项目立项时，由技术
治理科组织专业评审人员依照项目类不评分标准对项目进行评
估，（涉及到子公司参与的项目，评估工作应有相应的子公司技
术部门专业人员参加），经项目所在科室负责人（科长）及相应
子公司技术部长审核后报技术开发部部长批准确定。
第四章 项目薪资评定方法及分配原则
第十三条 项目考核评价方法：采纳百分制，将项目考核分
为进度考核、质量考核、成本操纵考核三大块，各模块相应权重
见下框图；为鼓舞项目开发人员的积极性，体现奖优罚劣的原则，
在进度考核方面设有提早奖励，在成本操纵方面设有节约奖励。
项目评价
总得分
（100
1 / 1
第十四条 项目考核评价细则：见附件二。
第十五条 项目考核评价执行部门：技术开发部技术治理科
每月对项目完成情况（包括重点时期进度、质量、成本）进行考
核，考核结果经科室负责人（科长）审核后以板报形式公布。子
公司承担的项目由相应的子公司技术治理部门负责对项目的考
核评价工作。
第十六条 项目薪资计提：
实际可计发项目薪资＝项目薪资标的额×项目评价总得分
/100。
第十七条 项目薪资兑现时刻：在完成项目开发工作一年后，
依照对各类项目的评审结果给予全部兑现。
第十八条 项目评价得分计算：
项目得分=Σ各模块评价得分
其中年度新产品项目研发水平评价按照开发项目的定位不
质量操纵的考核 （40 进度操纵的考核 （ 30分） 研发过程质量评价（20分） 成本操纵
的考核
（30
开发费用的操纵
（ 12分）
过程操纵的考核 （20材料成本的操纵 （ 18 分） 投产鉴定完
成时刻的考
核 （10分）
研发水平评价 市场质量
信息反馈
（12分）