打造超越竞争的企业战略
三种竞争战略(3篇)
第1篇一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来提高产品的性价比，从而在市场上占据有利地位。
这种战略的核心在于降低成本，提高效率，以下是一些实施成本领先战略的关键点：1. 优化生产流程：通过改进生产流程，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
2. 规模经济：扩大生产规模，降低单位产品的固定成本，提高市场竞争力。
3. 采购优势：与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的采购价格和条件。
4. 降低管理费用：通过优化组织结构，减少管理层级，提高管理效率。
5. 人力资源：招聘成本较低的劳动力，提高员工的工作效率。
6. 研发投入：虽然成本领先战略注重降低成本，但适当的研发投入也是必要的，以确保产品具有一定的竞争力。
实施成本领先战略的企业，如我国的海尔、联想等，在市场上取得了显著的竞争优势。
二、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者个性化需求，从而在市场上树立独特的品牌形象。
以下是一些实施差异化战略的关键点：1. 产品创新：不断推出具有独特功能、设计或技术的产品，满足消费者多样化的需求。
2. 服务创新：提供超越竞争对手的服务，如快速响应、个性化定制等。
3. 品牌建设：塑造具有独特价值主张的品牌形象，提高消费者对品牌的忠诚度。
4. 渠道建设：建立多元化的销售渠道，满足不同消费者的购买需求。
5. 市场细分：针对不同细分市场，推出具有针对性的产品或服务。
6. 营销策略：采用独特的营销手段，提高品牌知名度和美誉度。
实施差异化战略的企业，如苹果、小米等，在市场上树立了独特的品牌形象，赢得了消费者的青睐。
三、集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，通过专业化、精细化运营，在该细分市场中取得竞争优势。
以下是一些实施集中化战略的关键点：1. 市场细分：深入分析市场，找出具有较高增长潜力的细分市场。
2. 产品定位：针对细分市场的需求，推出具有针对性的产品或服务。
3. 专业化运营：在细分市场中深耕细作，提高运营效率。
战胜竞争成为市场领导者的秘诀揭秘
战胜竞争成为市场领导者的秘诀揭秘在当今充满激烈竞争的商业环境中，每个企业都希望能够成为自己所在市场的领导者。
然而，真正能够战胜竞争，取得市场领导地位的企业却并不多。
那么，是什么样的秘诀让这些企业能够超越竞争对手，成为市场的领导者呢？本文将揭秘这些秘诀，并为企业提供有关如何战胜竞争、成为市场领导者的有效策略和方法。
一、创新和适应能力创新和适应能力是战胜竞争的关键要素之一。
市场领导者始终保持对市场变化的敏锐观察，并及时作出相应的创新和调整。
他们不断寻找机会，挑战传统，推出新产品和服务来满足消费者需求的变化。
同时，他们还能快速适应市场的变化，灵活应对竞争对手的挑战。
二、建立良好的品牌形象在竞争激烈的市场中，建立一个强大的品牌形象对于企业来说至关重要。
市场领导者注重通过不断创新和提供卓越的产品或服务来赢得消费者的信任和忠诚。
他们投入大量资源来打造独特的品牌文化和品牌价值观，从而区别于竞争对手，树立起自己独具特色的品牌形象。
三、客户导向和优质服务战胜竞争离不开对客户需求的深入了解和积极倾听。
市场领导者始终将客户放在首位，通过市场调研和有效的沟通与反馈机制，不断改进产品和服务，以满足客户的需求和期望。
他们注重建立长期稳固的客户关系，提供优质的售前、售中和售后服务，让客户感受到无微不至的关怀和关注。
四、战略规划和灵活执行市场领导者具有明确的战略规划和灵活的执行能力。
他们对市场进行细致分析，确定自己的核心竞争优势，并制定与之相适应的战略。
同时，他们能够在执行过程中灵活调整策略，根据市场的变化和竞争对手的行动作出及时反应，保持竞争优势。
五、人才培养和团队建设市场领导者懂得培养和发挥员工的潜力，建立高效团队来应对竞争的挑战。
他们注重人才引进和培养，吸引和留住优秀的人才，并为他们提供良好的工作环境和发展机会。
他们着力打造团队文化，激发员工的创造力和合作精神，共同追求企业的壮大和市场的领导地位。
六、持续学习和创新市场领导者持续学习和创新是取得成功的重要因素。
竞争性蓝海战略四要素：确定竞争对手借势超越
松下集团曾经搞过一次招聘活动，拟招聘1名高管。
在众多竞争者中有3名综合能力最强的人脱颖而出。
最终的考试由总裁松下幸之助先生亲自出题目：将3位后选人派遣到广岛，用一天的时间，看他们分别可以赚多少钱，赚钱最多的人将被录用。
三个人到了广岛后，发现这里的商业竞争非常激烈，很难找到能在一天内赚很多钱的生意。
于是，第一个人买了一把旧吉他，一副墨镜，到广岛最繁华的街心广场冒充盲人弹吉他卖艺，围观的人纷纷施舍。
第二个人做了一只木箱，上面写着：“纪念广岛核爆30周年，维护世界和平，远离核武器”他也来到这个最繁华的广场，进行募捐活动，捐赠的人非常多。
到了傍晚，两个人见已经赚了不少钱，准备离开的时候，一个治安巡查员拦住了去路：“有人举报你们在进行诈骗活动，交出所有诈骗财物，马上离开广岛……”两位应聘者交出所有赚到的钱，狼狈的跑回了松下公司，而此时那位“治安巡查员”正悠闲地坐在公司接待室里喝着茶。
原来那个治安巡查员是第三位应聘者装扮的，他先是观察另两个对手在做什么，当了解清楚后轻松的离开，找了一家饭店美餐了一顿。
等到下午，买了一套治安巡查员的服装、帽子和假胡须，冒充治安巡查员把另两位应聘者的钱骗来，这样一来他赚的钱最多，成功通过了考试。
反思蓝海欧洲工商管理学家W·钱·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了蓝海战略，即将视线由竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，以价值创新思想发现需求、创造需求，开创没有竞争的市场空间，回避现有市场激烈竞争的一种营销理论。
现在很多企业对这种蓝海理论趋之若骛，都在试图发现或创造这样一片蓝海，可是这片蓝海不是像宝藏那样难以寻找，就是刚刚倾注心血开创了蓝海就被众多竞争对手所抢占，迅速变成红海，该理论提出的防止竞争对手跟进的办法显得毫无作用。
市场实践中发现，传统意义上的蓝海战略并不那么有效，就连蓝海战略中提到的那个经典——太阳马戏团，也难逃很快即被模仿的命运。
如何提高企业的竞争力？
如何提高企业的竞争力？概述企业在竞争激烈的市场中要保持竞争力，需要采取一系列的策略和措施。
本文将讨论一些有效的方法，帮助企业提高其竞争力并取得成功。
1. 深入了解市场和竞争对手在提高企业竞争力的过程中，深入了解市场和竞争对手是至关重要的。
通过研究市场趋势、消费者需求和竞争对手的策略，企业可以更好地了解市场环境，并为自身制定有针对性的策略。
2. 优化产品和服务企业应该不断优化其产品和服务，以满足客户的需求。
通过进行市场调研和客户反馈分析，企业可以了解客户的需求和偏好，并相应地进行产品和服务的改进。
3. 加强品牌建设建立和加强品牌是提高企业竞争力的关键。
企业应该投入足够的资源来构建品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
通过有效的品牌推广和营销活动，企业可以获得更多的市场份额并树立良好的企业形象。
4. 创新与研发创新是提高企业竞争力的重要因素。
企业应该不断进行研发和创新，推出新的产品和服务，以满足市场的不断变化需求。
通过不断创新，企业可以在市场中保持竞争优势。
5. 提高员工素质员工是企业最宝贵的资源，他们的素质和能力直接影响企业的竞争力。
企业应该注重培训和开发员工的技能，并提供良好的工作环境和福利待遇，以激励员工发挥更大的潜力。
6. 建立良好的合作关系与供应商、合作伙伴和客户建立良好的合作关系是提高企业竞争力的关键。
通过建立互惠互利的合作关系，企业可以获得更多的资源和支持，提升自身的竞争力。
结论通过深入了解市场、优化产品和服务、加强品牌建设、创新研发、提升员工素质和建立良好的合作关系，企业可以有效提高其竞争力。
然而，这些措施需要持续的努力和管理，企业应该密切关注市场变化，并灵活调整战略，以保持竞争优势。
市场营销 网络时代的超越竞争 第4版 第五章 实施STP营销战略
市场细分的依据有几种
消费者偏好的类型：
同类型消费者偏好
分类型消费者偏好
群集型消费者偏好
市场细分的依据有几种
1、同类型消费者偏好（Homogeneous Preferences） 2、分散型消费者偏好（Diffused Preferences） 3、群集型消费者偏好（Clustered Preferences）
三、消费者市场细分的变量
细分消费者市场可使用不同的变量，这些变量可分为两大类。 一类是反映消费者特征的变量，包括人口特征、地理特征、心理特征 等变量； 另一类是反映消费者对产品的反应，即反映消费者行为特征的变量， 包括消费者与市场的密切程度、使用数量、购买时机与频率追求利益和 忠诚程度等。 下表列举的是消费者市场细分常见变量（见表5-1）。
心理变量 行为变量
个性 社会阶层 生活方式 消费者与市场的密切
程度
外向、内向 白领、蓝领、金领 传统型、新潮型、节俭型、奢靡型、严肃型、活泼型等 常规消费者、初次消费者和潜在消费者
使用数量 购买时机 追求利益
大量使用者市场、中量使用者市场和少量使用者 平常、周末、节日 经济型、时尚型、实用型等
案例5-2 人口变量：2021年中国钟表行业消费者画像
内容提示：
对于营销经理来说，在分析完消费者的购买行为之后，下 一步应该是实施营销战略的过程。
随着消费需求差异化的不断发展，企业无法为市场内所有 的顾客提供最佳服务。因此，企业要识别自己能够有效服务的 最具吸引力的细分市场，也需要在目标市场中树立自己的独特 优势，即STP营销。
波特的基本战略
波特的基本战略
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
波特提出了三种不同的基本战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略
成本领先战略是指企业在生产过程中采取一系列措施，尽可能地降低生产成本，从而可以在市场上提供相对较低的价格，吸引更多的消费者。
成本领先战略的优势在于，企业可以在竞争激烈的市场中赢得更多的市场份额，同时保持相对较高的利润率。
成本领先战略的风险在于，如果企业不能保持低成本的生产方式，其优势将会被其他企业所超越。
差异化战略
差异化战略是指企业在产品或服务方面采用独特的设计、技术、品牌、服务等方式，使其在市场上与竞争对手区别开来。
差异化战略的优势在于，企业可以通过独特的产品或服务吸引更多的消费者，提高其品牌价值和市场份额。
差异化战略的风险在于，如果企业不能保持创新能力或不能满足消费者的需求，其优势将会被其他企业所超越。
专注战略
专注战略是指企业在特定的市场细分领域中专注于某一产品或服务，集中资源和精力提高其在该领域的市场份额和盈利能力。
专注战略的优势在于，企业可以通过专注于某一领域，提高其在该领域的专业知识和技术能力，从而提高市场竞争力。
专注战略的风险在于，如果企业不能满足消费者的需求或不能保持其在该领域的领先地位，其优势将会被其他企业所超越。
总结
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
成本领先战略、差异化战略和专注战略是企业实现基本战略的三种方式。
企业应根据自身的情况和市场需求选择适合自己的战略，从而在市场竞争中取得优势。
如何在激烈的市场竞争中脱颖而出,成功超越对手,是销售团队一直在思考的问题
如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，成功超越对手，是销售团队一直在思考的问题在市场竞争日益激烈的2023年，成功脱颖而出已经成为了销售团队不可回避的问题。
随着科技的快速进步和消费者需求的多样化，企业不仅面临着来自同行业竞争对手的挑战，还必须应对新兴行业的崛起和消费者的更高要求。
下面将从品牌、产品、销售等角度分析如何在激烈的市场竞争中脱颖而出。
一、打造品牌形象品牌形象是企业与消费者之间建立关系的重要纽带，也是企业在市场竞争中的重要资产。
为了在市场竞争中脱颖而出，企业需要通过多种方式来打造自己的品牌形象，包括：1. 突出品牌特点在市场中打造与众不同的品牌特点是成功的第一步。
通过创新设计、广告营销等方式，突出品牌特点，吸引消费者注意。
例如，苹果公司创造了独特的设计风格、简洁的产品形态和高科技感，成为了全球最有影响力的品牌之一。
2. 建设品牌文化品牌文化是企业文化的重要组成部分，可以形成品牌的独特性和凝聚力。
企业可以通过扶持员工、公益慈善等方式建设品牌文化，吸引更多忠实粉丝。
例如，耐克公司通过运动、青少年和文化等领域的支持，建立了自己的品牌文化。
3. 社交媒体营销如今，社交媒体已成为品牌营销不可或缺的一部分。
通过在社交媒体上开设账户，发布优质内容并与消费者互动，可以有效提升品牌知名度和美誉度。
例如，麦当劳公司利用社交媒体来传播品牌文化和自己的产品，与消费者建立了紧密的联系。
二、提升产品品质不同于品牌形象的外在表现，产品品质是企业在激烈市场竞争中的实质性竞争力。
提升产品品质需要做到以下几点：1. 精益生产精益生产是指在保证产品质量的前提下，尽量降低成本、提高生产效率和提升客户体验。
企业可以通过优化生产流程、加强设备管理等方式，提高生产效率和产品质量。
例如，马自达一直以来坚持精益生产理念，在提高质量的同时降低了成本。
2. 投资研发产品品质的提升需要企业进行持续的研发投资，以满足消费者不断增长的需求。
通过持续创新，企业可以不断推出更好的产品，提升自己的市场竞争力。
超越竞争--试论国内零售行业竞争战略
超越竞争－－试论国内零售行业竞争战略在《财富》杂志最近公布的２００１年美国５００家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）在２００１年美国５００强中以２１８９．１２亿美元的销售收入赫然位居榜首，这也是服务业公司首次位居美国５００家最大公司榜首。
２０００年排名第一的石油巨头埃克森－美孚公司以１９１５．８１亿美元的营业收入屈居第二，和２０００年排名第二的沃尔玛公司正好换了位置。
美国最大的两家汽车公司--通用和福特分别凭１７７２．６亿和１６２４．１２亿美元的营业收入位居第三和第四，同２０００年的排名位置完全一样。
如果要问当今最大的企业是哪家，可能得到的回答包括：通用汽车、通用电气到埃克森-美孚公司等，不一而足。
但正确的答案却是：沃尔玛。
2000年沃尔玛的销售额便达到了1913亿美元，超过了通用汽车公司，若不是由于埃克森和美孚两大石油集团重组，使合并后的营业收入超过2000亿美元，沃尔玛当时便成为世界500强的第一位，而2001年的沃尔玛终于以2178亿美元的销售额占据了世界500强第一位的宝座。
沃尔玛总裁兼首席执行官里·思科特指出，折扣连锁超市能够战胜全球最大石油公司，这本身反应了消费者态度的转变；也是整合机制的最好体现和胜利。
一家销售日常生活用品的零售企业，其规模超过汽车业、钢铁业、石油业等大型制造企业和新兴产业，确实让人感到不可思议。
1996年沃尔玛进入中国市场时，对中国的零售企业造成了强烈的震动，让我们大有“狼来了”的感觉。
但几年过去了，情况似乎没有当初预料的那么可怕，现在沃尔玛在中国已开了几十家店，而与此同时，中国的零售业如上海联华、华联、农工商、深圳万佳、南京苏果等也在竞争与学习中快速成长壮大，竞争似乎并不是十分激烈，于是几年前的恐惧心理正在逐渐消失，甚至有人宣称，沃尔玛、家乐福等跨国零售集团也不过如此。
但事实确实如此吗？中国加入世贸组织后的竞争状况仍将一如往昔吗？当前，这种相对平和的竞争状况正在被打破，一是由于这些已在中国站稳脚跟的跨国零售集团本土化的进程逐步加快，它们不仅了解了中国的消费者，而且培养了中国的管理人员；二是加入WTO后，跨国企业发展的外部限制正在逐渐放开，使其真正成为了可以四处奔跑的“狼”。
企业追赶超越发言稿3篇
企业追赶超越发言稿 (2)企业追赶超越发言稿 (2)精选3篇（一）尊敬的领导、各位同事：大家好！今天，我有幸站在这里发表一下对于企业追赶超越的思考和看法。
企业的竞争环境愈发激烈，现在的市场不再是一马平川，而是充满了险象环生的挑战。
因此，我们必须振奋精神，不断追赶超越，以在竞争中立于不败之地。
首先，在追赶超越的过程中，我们必须认清自身的优势和不足。
只有了解自己，才能找到合适的战略和方向，以便突破自己的局限性。
同时，我们也要充分了解竞争对手，做到心中有数，才能做出恰如其分的决策。
其次，在追赶超越中，创新是永远不可或缺的关键。
创新是推动企业发展的原动力，也是赶超竞争对手的一把利器。
我们要鼓励员工提出新点子、新方案，给予他们足够的发挥空间和支持，让创新成为企业的基因。
另外，团队合作也是企业追赶超越的重要因素。
在集体智慧的力量下，我们能够拥有更强大的能量，迅速反应市场变化、共同应对挑战。
让每个人都能为企业的发展贡献自己的力量，最大化发挥团队的凝聚力和战斗力。
最后，我们不能忽视持续学习和提升自己的重要性。
要始终保持对新知识、新技术的敏锐感知力，并将其应用到实际工作中。
只有不断学习和进步，我们才能够追赶超越竞争对手。
在企业追赶超越的征程中，我们要有清晰的目标和坚定的信念。
我们要勇于突破困局，不怕失败和挫折，不断试验和摸索。
相信只要我们齐心协力，迎难而上，就能够战胜一切困难，迎来企业的辉煌。
谢谢大家！企业追赶超越发言稿 (2)精选3篇（二）尊敬的各位领导、各位同事，大家好！今天我非常荣幸地站在这里，向大家分享一下我对于企业追赶超越的一些见解和想法。
在这竞争激烈的时代，企业要想保持持续竞争力，必须要有追赶超越的精神。
追赶超越不仅是在竞争对手之间的竞争，更是对自身不断进步的追求。
因此，我们需要明确我们的目标，并且不断努力超越自己。
首先，企业要有明确的发展目标。
目标可以是市场份额的增长，也可以是创新能力的提升，更可以是客户满意度的提高。
超越竞争战略的实施策略——以山西潞安矿业集团为例
２ 超越竞争战略的实施策略选择
在 此 次 兼 并 重 组 过 程 当 中 ， 安 集 团“ 规 格 ” 潞 高 的举 措为其快速推进重组注入了强心剂 。领导重视 ，职工配
合， 真正印证了“ 依靠职工办 国企 ， 包好 国企为职工” 的诺
潞安集团在进行 大量调查研究 的基础上 ， 真制定整 认 超越竞争是一种超越 于竞争对手 的直接交锋或者正 言。 合方案 ， 站在政治 和全局 的高度推进兼并重组整合 ； 把握 面较量 以获取优势的经营战略思维 ，在具体 的经营实践 中， 文章认为企业 可以从 以下策 略来实现超越竞争战略 ，
可 能地 提 出一 些 个人 见 解 。
Байду номын сангаас
关键 词 ： 越 竞争 ； 超 实施 策略 ； 潞安 集 团
中图 分 类 号 ： ２ ０ Ｆ ７ 文献标识码： Ａ 文 章 编 号 ：０６ ８３ ２ １） ８ ０６ 一 ｌ １ ０ — ９ ７（０ ０ ０ — ０ ７ ｏ
１ 超 越竞 争观 念 缘 起及 基 本 内涵
第２ ９卷第 ８期
Ｖｏ ． Ｎｏ ８ １２９ ．
企 业 技 术 开 发
ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＩ ＣＡＬ ＤＥＶＥＬＯＰＭ ＥＮＴ ＥＮＴＥＲＰＲＩ Ｅ ＯＦ Ｓ
２１ ０ ０年 ４月
Ａｐ ． ｒ２０１ ０
超越 竞 争战略 的实施 策略
— —
以 山 西潞 安 矿 业 集 团为例
张 鹏
（ 建 师 范大 学 文 学 院 ， 建 福 州 ３００ ） 福 福 ５ ０ ７
摘 要 ： 企业 战 略 的 策略 从 其过 程 化 来 讲基 本 包括公 司 目前 所 处之 策 略 、 营投 资组 合 策略 、 久 竞争 经 持 优 势与 竞 争策 略 、 能策 略 、 功 策略 执 行 系统 建 构 等。 面俱到 的 陈述 ， 面 无论 从 文 章 的篇 幅 还是 阐释 的 深度 都是 论 者 难 以 充分 展 开 的 。 因此 ， 章 引进 创 造 性 思维 大 师 爱德 华 ・ ・ 诺 的 “ 越 竞 争 ” 念 ， 文 德 博 超 观 结合 自 身所 处企 业—— 山西 潞安 矿 业 集 团 ， 持 久竞 争优 势和 竞争 策略 做 出 了一番 较 为 细致 深 入 的 分析 ， 对 并尽
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打造超越竞争的企业战略
打造超越竞争的企业战略
现阶段，管理会计是热门话题。
笔者曾经写过一篇《管理会计“三镜合一”》的文章，用来和读者分享我对管理会计的理解。
管理会计就好比一条完整的“线”，立足过去，更好地管理今天，有效地预测未来，实施企业的长远战略，保证企业的长期健康发展。
管理会计又是一门与经济发展、管理理论与时俱进发展的学科，在这一发展过程中，会不断出现新的因素、新的问题，要求管理会计充实新的内容，才能为管理和决策提供信息，才能有效地参与企业经营管理，实现管理会计的资源配置、预算管理和成本控制职能。
从时间维度来看，管理会计是基于对历史数据资料的分析来剖析过去、掌控现在，并通过全面预算管理、内控和风险管理以及经营分析与预警系统等管理工具更好地预测未来。
由此来看，企业管理会计体系的搭建和实施，对于企业制定战略、实施战略具有巨大的现实意义。
企业战略特征
企业战略就是企业的远景目标，包括对实现远景目标的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有全局性、长远性、竞争性、指导性、系统性和风险性六大主要特征和使命、资源、市场三大要素。
远景目标不管是对营利组织还是非营利组织都是重要的。
在任何环境下，我们都需要有清晰的使命，才能够掌握机会市场，才能够作适当的定位。
战略管理包括：战略分析、战略选择和战略实施。
随着市场竞争的加剧，战略管理为越来越多的企业所重视，但是，经过调查我们也发现有很多企业，在战略管理上常常表现为“有战无略”。
造成这种现象的原因，一方面是由于企业管理者对战略管理的重要性认识不够或错误认知，以至于走入了误区，把策略当成了战略—就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。
另一方面是许多企业的管理者忙于应酬和营销，缺乏长远的战略思维，不能好好静下心来思考，有些企业管理者经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，再将怎么组织人、怎么组织钱、怎本文由收集整理么来攻占市场作为企业的战略。
这么做实际是把目标替代为战略，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。
一个企业有没有明晰、可行的战略，战略管理水平如何？可以通过下面几个问题来判断：
1.就企业的定位而言，企业最终将成为什么样的企业？这个定位是否具有永续竞争性？
2.企业在某个特定的时期内（如三到五年）将成为一个什么样的企业，为成为这样的企业需要实现哪些目标，这个定位和规划是否具有差异性？
3.为实现这些目标，将采取哪些具体的实施策略，这些策略是否形成对目标的支持，是否能够被现在的团队所胜任？
如果对上述问题的回答是肯定的，那么企业的战略就是清晰可行的，否则就需要进行战略规划和战略重构。
时间管理与竞争优势
战略的终极目标就是要打造竞争优势。
什么是竞争优势？就是没有竞争。
从管理会计与战略管理的关系来看，笔者认为：管理会计需要站在战略的高度，满足企业在市场中对竞争信息的需求，适应变化中的内外部条件，在内部资源的分配与利用，协调行动等方面发挥整体上更优的战略效果；企业管理会计体系的搭建和有效实施，可以强化企业生产经营过程中各个环节和内外部相关关系间的时间投入，增强企业的竞争优势。
1.时间管理是实施企业战略的重要手段。
企业要想在激励的市场竞争中取得竞争优势，必须有一个清晰、可行、科学的发展战略，它是企业的“目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工具体的日常工作绩效联系起来。
2.时间管理是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。
企业以市场需求为导向，缩短生产经营过程中各个环节的时间投入，企业的所有工作质量改进，目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对时间的度量和控制以及提高顾客反应速度等等，都可有效地解决企业的生产、供应、销售、库存、质量、协调等问题，从而提高企业的获利能力和竞争能力，打造企业的竞争优势战略。
3.时间管理是企业制定战略、实施战略的重要内容。
企业的战略是企业资源配置的依据，是实施全面预算管理和成本控制的基础。
企
业在制定战略时需要通过召开不同层次的会议来确定做什么、放弃做什么；在战略制定清晰后，需要通过一系列的会议讨论战略的实施执行情况；还要对一定时期战略的实施执行情况进行考核评价和反馈。
由此可见，时间管理是企业提高工作效率，降低成本的重要手段，是打造企业竞争优势战略的必经环节，时间管理的水平高低体现了企业的竞争优势。
透过会议管理看企业战略
在实际工作中，开会是我们一项重要的工作内容，甚至有句俗语讲，“管理就是开会。
”一个企业会议管理的水平可以体现其战略管理的水平，反应其战略的竞争优势。
笔者认为，判断和评价一个企业的会议管理水平，首先是对会议的类型、议题、参加人员和频次有没有明确规定；其次是对会议的管理机制、跟踪机制、纪律、结果收集和存档机制有没有明确的要求；再次是对会议形成的决议，能不能严格地执行或实施；第四是对会议形成决议的执行落实情况有没有检查、监督和反馈。
开会也是一种时间和成本的投入，有效地利用时间，就有效地利用了资源，企业会不会。