中西方企业文化差异对跨国并购的影响
我国企业跨国并购的现状及对策
晓外语 、 悉国际惯例 、 熟 并能按 国际惯例管理海外并购企业 、 有
良好 经营策略胆识 的高级管理综合 型人 才， 这将直接影响到并 购后经营管理状况’ 事关整个跨 国并 购的成败 。 ２１ 并 购后 的整合能力不足 ．． ２
并购成功 只是一系列问题的开始 。 我国企业并 购后收益不
ｄｉ ０３６ ６ｉ ｎ１０ — ５ ４２ １ ．１ ６ ｏ １ ． ９ ．ｓ． ６ ８ ５ ． ２ ． ７ ： ９ ｓ ０ ０ ０ ０
跨 国并购是全球资本 、 技术 、 人才和市场的联合 与重组 。 近 年来， 随着经济全球化的发展和在政府“ 走出去 ” 战略的推动下， 我国有越 来越多的具备实力 的企业 开始参与全球资源再 配置 和资产重组活动 ， 扩大 了生产规模 ， 获得了更大的市场 ， 得到了 更好 的技术与人才， 企业竞争力有 了一定的提升。 但是 ， 由于企 业 自身 、 人才 以及政 策等因素 ， 国企业 在实行跨 国并购时 遇 我
多起 ， 中国企业 并购数额 以７ ％的速度增长 ， 国并购 已经成 ０ 跨
为中国企业对外投 资的主要方式 。 １１ 主体逐渐多元化 ．． ２
进入２世 纪后 ， ｌ 随着私营企业 自身实力的增强 和全球竞争 的加剧 ， 营企业开始了国际化经营之路 。现在我国跨 国并购 私
３１１ 大力开发 、 ． ． 培养跨 国经营人才
经营 与管理
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我 国企 业跨 国并购 的现状及对 策
赵 谊， 云川， 理 廖 段
（ 庆工 商 大学 会 计 学院 ． 重 重庆 ４０６ ００７
，
摘 要 ： 界 经济 一 体 化 和全 球 化 的趋 势 使 得 各 国企 业 逐渐 融入 到 国 际竞 争 的 行 列 中 。 在 这 种趋 势 下 越 来越 多 的 中 国 世 企 业 走 出 国 门， 行跨 国并 购 。但 在 跨 国并 购 中 ， 对 于发 达 国 家企 业 ， 国企 业 在 实 施 跨 国并 购 的 进 程 中 失 败 往 往 多 进 相 我
中国企业在跨国并购中的企业文化差异与整合策略
２０ ０ ６年 ９月
中 国企 业在 跨 国并购中 的企业文化 差异与整合策略
沈 黎 平
（ 津机 电职业 技 术 学院 ， 津市 ３ ０ ３ ） 天 天 ０ １ １
摘 要 ： 中 国企 业在 跨 国 并 购 中会 面 临 文 化 上 的 差 异 ， 析 这 些 差 异 ， 取 正 确 的整 合 策 略 ， 择 适 当 的 企 业 分 采 选 文 化 整 合模 式 ， 中 国企 业 海 外 并 购成 功 的 关键 所 在 。 是 关键 词 ： 中 国企 业 ； 国 并 购 ； 业 文 化 ； 合 模 式 ； 化 差 异 跨 企 整 文 中 图分 类 号 ：２ ０ Ｆ ７ 文 献 标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ３—５ ２ ２ ０ ）５ １２ ４ １７ ８Ｘ（０ ６ Ｏ 一Ｏ ５ 一Ｏ
正 处 在 转 型 期 ， 们 的 价值 观 念 和行 为 准 则 正 经 受 着 巨大 的 冲击 。但 这绝 不 意 味 着 中 国企 业 在 跨 国并 购 中可 以无 视 人
意 义 ， 业 只 有 在 并 购 过 程 中加 强 文 化 整 合 ， 有 可 能 保 证 并 购 后 企 业 产 生 协 同效 应 。 企 才
一
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企 业 跨 国 并 购 中面 临 的 文化 差异 分 析
１ 并 购 双 方 的 文 化 差 异 体 现 跨 国并 购 中 ， 购 双 方 面 临 的 来 自于 文 化 差 异 的 挑 战 是 十 分 巨大 的 ， 为 它 们 面 临 ． 并 因
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文 化 相 互 交 融 、 合 的 过 程 ， 企业 群 体 的 共 同意 识 、 同 价 值 观 调 整 、 造 的 过 程 。所 以企 业 并 购 后 进 行必 要 的 文化 整 是 共 再
跨国企业的文化差异对管理的影响
跨国企业的文化差异对管理的影响随着全球化的推进，越来越多的跨国企业诞生，它们在不同国家和地区运营，并面临着本土文化和全球化文化之间的差异。
这些差异会直接影响企业的管理和运营。
在跨国企业中，不同国家和地区的员工拥有独特的文化背景和价值观。
这些文化差异会影响员工的行为和态度，同时也会影响企业的管理策略和决策。
例如，日本的企业文化强调团队合作和集体决策，而美国的企业文化则强调个人自由和竞争。
如果一家跨国企业在这两个国家运营，那么它的管理策略和决策就会受到这些文化差异的影响。
跨国企业需要充分了解和适应不同国家和地区的文化背景。
他们需要通过文化培训、交流和合作来消除文化差异。
如果企业对文化差异不敏感或无视，就可能导致员工不满，并影响企业在当地市场的竞争力。
例如，一家在中国运营的外国跨国企业如果没有充分了解中国的文化和价值观，就可能受到员工和消费者的反感，从而影响企业的生产和销售。
跨国企业在管理过程中需要注意的另一个问题是文化心理学。
不同国家和地区的人们在面对同样的事情时，会有不同的心理反应。
例如，中国人有时会采用“面子”文化来维护尊严和面子，而西方文化则更注重个人自由和权利。
如果外国跨国企业在管理中国员工时忽视了面子文化，那么可能会激起员工的不满和情绪，导致团队合作的破裂和管理层面临的挑战。
跨国企业的文化差异也可能影响企业的创新和竞争力。
不同文化背景的员工在解决问题和创新方面可能会有不同的想法和方法。
他们可能会在沟通和合作方面遇到困难，从而影响到企业的创新和竞争力。
这就需要企业建立一种开放的和尊重不同文化背景的文化氛围，以便员工能够自由地交流和合作。
为了克服文化差异的挑战，跨国企业需要采取一些措施，以适应和弥合不同文化背景之间的差异。
这些措施包括：1. 提供文化培训课程，可以帮助员工了解和适应当地的文化和价值观。
2. 建立跨文化的沟通和合作机制，以便员工能够自由地交流和合作。
3. 尊重文化差异，并在管理决策中考虑当地的文化和价值观。
我国企业在欧美市场并购中的文化整合研究
我国企业在欧美市场并购中的文化整合研究摘要：近年来，全球范围内跨国并购如火如茶，跨国并购活动在当今经济全球化的浪潮中获取技术、扩大市场和加快企业国际化进程的一种重要方式。
因为交易完成后阶段存在着大量不确定因素，尤其是文化整合的问题，所以并购交易并不等同于并购的最终成功。
本文立足于我国企业，着重考察和分析我国企业赴海外参与并购过程中所面临的文化冲突与整合问题，首先分析了我国跨国并购的特点，继而提出跨国并购中文化差异与冲突，发现跨文化整合面临的问题，然后针对问题提出了解决的措施。
关键词：跨国并购；欧美市场；企业文化；文化整合一.前言近年来，随着我国综合国力的增长和企业资本日益雄厚，部分企业开始在国际市场上寻找投资机会，企业掀起海外并购的浪潮。
近年来，我国海外直接投资迅速发展，2002～2007年间，年均增长率54.2%，大大高于同期国际直接投资增长水平。
据商务部统计，2008年我国对外投资达到521.5亿美元，比上年剧增96.7%。
其中海外并购投资205亿美元，比2002年的2亿美元增加了100倍，中国企业已成为跨国并购的重要力量。
根据普华古柏数据显示，2009、2010年并购交易数量分别为144宗和188宗，交易数量增长30%。
汤森路透数据显示2010年并购交易额跃升37%。
2011年开局强势，据德勤发布的《2011大中华海外并购焦点项目》报告，今年上半年大中华（中国内地及港澳台地区）海外并购活动持续升温，交易总额高达170亿美元。
《报告》显示，2011年上半年发生了75笔海外并购交易，比2010年上半年度增加2笔。
然而，虽然我国企业在跨国并购上取得数量的优势，但失败率居高不下，根据dealogic数据显示，2009年我国跨境收购失败率达12%，2010年降至11%，远超过美国和英国的2%和1%，仍为全球最高。
再次，在商务联姻之后，运营效率与文化整合上取得的成效不足，并购后盈利性不足，据2010年第三届中国企业跨国投资研讨会上指出，迄今为止中国企业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
跨国并购优劣势与建议
扩大市场份额,寻求更高的利润及新的利润增长点，是任何企业发展到一定规模之后的必由之路,而对外并购是跨国公司在东道国市场取得市场优势地位最便捷的途径。
随着我国“走出去”开放战略的实施和加入世贸组织,越来越多的我国企业选择跨国并购方式进入海外市场和开展国际化经营。
跨国并购成为国际直接投资的主要方式的原因1.全球竞争压力的驱动。
全球化的压力迫使越来越多的中国企业展开海外大规模并购,打造全球竞争平台。
对于跨国公司而言,原有的市场份额及垄断格局必将受到挑战，必须适时调整全球经营和发展战略，在全球范围内实现低成本生产和高价格销售，实现全球市场占有率的提高。
而跨国并购正是实现这一目标的途径和手段，它不仅可以转移资源,而且能够获得目标企业的控制权,特别是在世界经济一体化进程加速的背景下，跨国并购还可以绕过国家之间对于商品和服务贸易的各种壁垒,更加有效地占有市场,成为跨国公司迅速占领新市场的最有效的方式.2、跨国并购较之于跨国创建存在着一定的优势第一,可以绕开或降低进入新行业的壁垒.企业在进入一个新的行业和领域时,会面临着诸多壁垒,而在运用并购方法投资时,进入壁垒就可大幅度降低,尤其是直接收购相对成熟的同类企业,可以在一定程度上减少合资新建过程中双方的矛盾,通过并购上市公司而进入资本市场，则可避免外资企业直接上市时在时间和费用上的成本支出，以最快捷的方式获得低成本进入、低成本扩张、本土化融资的优势.第二,可以减少企业发展的风险和成本.创建方式的不确定性较多,风险较大。
而在并购情况下,可以利用原有企业的原料来源、销售渠道、市场份额,甚至管理制度、人力资源、无形资产等,可大幅度减少发展过程中的不确定性,降低风险和成本。
而且,吞并了竞争对手后,市场上竞争者数目也相应减少,对于赢得更大的市场份额是十分有利的。
第三,可以迅速进入东道国市场、占领市场份额,缩短项目的建设或投资周期。
跨国公司对外直接投资的主要动机之一就是迅速占领东道国市场,而并购是最快捷的方法,因为这样可以有效利用被并购企业的现成的相关资源，以应对竞争的加剧和产品生命周期的缩短，这在创建方式下是难以获得的。
国际贸易中中西文化的差异
国际贸易中中西文化的差异引言随着全球化的进程不断加快，国际贸易在全球范围内日益增长，中西方国家之间的贸易往来也越来越频繁。
然而，在进行国际贸易时，中西方国家之间存在着文化差异，这不仅仅是语言和饮食习惯的差异，更是在商业交流和商务活动中的价值观、礼仪习惯以及商业谈判方式等方面的差异。
本文将探讨国际贸易中中西文化的差异，以便促进跨文化商务交流的顺利进行。
1. 价值观与信仰中西方文化的根源截然不同，因此在价值观和信仰方面存在差异。
西方文化注重个人主义和自由价值观，追求个人利益最大化；而中方文化则更加强调集体主义和家庭价值观念，追求家庭和社会的和谐。
在国际贸易中，这种差异可能导致商业合作的冲突，因为中方企业更注重合作和信任，而西方企业更注重合同和法律保障。
2. 礼仪习惯和交际方式中西方国家对待礼仪的态度和习惯也存在差异。
中国文化注重面子和尊重，重视礼仪的繁琐程序，注重面子和尊重；而西方文化更注重效率和个人空间，交往更加直接和简洁。
在国际贸易中，这种差异可能导致误解和误判，因为中方企业可能会感到西方企业缺乏尊重，而西方企业可能会觉得中方企业过度庄重。
3. 商业谈判和决策方式中西方在商业谈判和决策方式上也存在差异。
中国文化注重长期合作和建立亲密的人际关系，更加注重集体决策；而西方文化更注重效率和利益最大化，更注重个体决策。
在国际贸易中，这种差异可能导致谈判过程的冲突和沟通的困扰，因为双方对于合作的期望和决策的方式存在差异。
4. 考量和处理文化差异的策略为了更好地处理中西文化的差异，国际贸易参与者可以采取以下策略：•尊重和理解对方的文化差异。
学习对方的文化背景，尊重对方的习惯和信仰，以增进沟通和合作的机会。
•加强文化培训和跨文化交流。
提供培训和交流机会，使参与者了解双方文化的差异，掌握有效的跨文化沟通技巧。
•寻求中外文化中的共同点。
找到双方文化中的共同点，建立共同利益的基础，以促进合作和沟通的顺利进行。
•打造多元化的团队。
跨国公司并购的知识点
跨国公司并购的知识点一、知识概述《跨国公司并购》①基本定义：跨国公司并购啊，简单说就是一家跨国公司（就是在好多国家都有业务那种大公司），把另一家公司买下来或者跟另一家公司合并到一起。
比如说吧，就像你本来有一家独立的小餐馆，另一家大的餐饮连锁企业觉得你这家小餐馆位置好、菜品有特色，就把你这家小餐馆彻底买下来归它管，或者是说两家协商一起组成一家更大的公司，这两种情况在跨国公司之间就叫并购。
②重要程度：在经济学科中那是相当重要的哦。
可以让跨国公司快速扩张，进入新市场啊，获取新资源技术啥的。
就好比大家玩游戏想快点升级，并购就像是找到了一个快速升级的好方法。
③前置知识：你得先知道啥是跨国公司，还有公司运营的一些基本知识，像股权啊，资产啊这些概念得有点概念。
要不然都不知道啥在被买啥在卖呢。
④应用价值：从现实来说，能够实现规模经济。
比如说一个跨国汽车公司并购了一家汽车零部件小公司，这个零部件公司以前给好多品牌供货但销量不稳定，被并购后，跨国公司利用自己全球的销售渠道让零部件产品销售量大增，成本因为生产规模扩大变低了。
而且跨国公司还能得到这个小公司的独特技术或者销售渠道啥的。
二、知识体系①知识图谱：在跨国经济运营管理这个大板块里，并购是公司全球战略布局的重要手段。
就像下棋，并购这个棋子下得好不好对整盘棋局（公司全球发展）影响很大。
②关联知识：和国际贸易、国际法、财务管理等知识紧密相关。
比如说国际贸易涉及到货物和服务在国家间的流动，并购后的跨国公司贸易可能会发生新变化，国际法管着跨国公司并购合不合法合规呀，财务管理呢管着钱怎么出怎么赚呀并购后财务整合等。
③重难点分析：掌握难度中等偏上。
- 难点在于不同国家的法律政策差异很大。
比如有的国家对外国企业并购本国企业限制很多，要满足好多严格条件。
就像你想进一个管理很严格的小区，保安（政府部门）设置了好多条件要你满足。
- 关键点在于对目标公司的评估。
得准确知道这个公司值多少钱，它有啥隐藏的风险，得像买二手车一样仔细检查。
中国企业跨国并购的文化整合研究
差异性
企业文化差异。企业文化的基本要素是企业价值观和企业管理
行为模 式 ， 跨国并购中的企业文化差异主要来源于 国家 文化差 异和企业 自身成长历程差异 。因此 ， 我们可 以根据 企业 文化基 本要素和 企业文化差异来源 ， 将跨国并购 中的 企业 文化 差异分 为基于国家 文化 的企业价 值观 差异 、 基于 国家 文化 的企业管理 行为模式差异 、 基于企业 自身成长历程 的企业 价值 观差异和基 于企业 自身成长历程的企业管理行为模式差异 。 上述从企业 文化差异 角度 的分析 ， 明了所在 国家 、 说 企业 成长历程等方面的差异 ， 决定了并购 企业 之间在企业文化方面 存在明显的差异。同时 ， 同国家企业 的文化 差异还包含其隐 不 性层面和显性层面 。企业文化的隐性层面是指企业成 员关于经 济环境和企业使命的基本假设 、 信仰和价值观 ， 通常是隐 眭、 难 以察觉和难以改变的 ； 企业 文化 的显 性层面则是指在一定 的国
跨国并购 的文化整合风险不仅体现在 企业文化的差异上 ， 而且体现在企业所在 的国别 、 民族及地域 的文化 差异上。从全
球跨 国并购实践来看 ， 许多企业在进行并购时 往往过于关注战 略 层面 ， 而忽视 了并购双方文 化差异可能 引起的问题 ， 但过于 夸 大双方 文化 差异也可 能失去能创造 巨大战略 价值或 协同效
个公司都有 自己相对稳 定的企业 文化 ， 功的并购必须考虑到 成 企业文化 因素的影响。如果并购双 方在企业文化上的差异过大 乃至互不 相容 ， 会产生 巨大 的文化阻挠成 本 ， 将 阻碍企业 并购
后经营 战略 的有效实施 ， 降低 企业的价值创 造能 力 ， 而增加 从
的差异 ； 同时 ， 企业文 化的形成还 国文化 内核 以及 由国家文化 内核所决定 的企业
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中西方企业文化差异对跨国并购的影响
一、中西方企业文化的基本差异
企业文化是指企业在长期的经营过程中所形成的一种具有特定价值观念、行为规范、经营风格和传统文化的综合性文化现象。
中西方企业文化的基本差异主要体现在以下几个方面：
1.信仰与价值观念不同
中国企业文化中，儒家思想的影响非常深远，强调人际关系、尊重长辈、勤俭节约等传统价值观念。
而西方企业文化则更加注重个人主义、竞争精神、人权观念等。
2.组织架构和管理方式不同
中西方企业在组织架构和管理方式上存在很大的差异。
中国企业通常采用集权化管理，有明确的人际关系网络和内部规则，员工普遍听从领导的指示。
而西方企业则更加注重平等和沟通，尤其是在跨部门、跨国家合作时更加重视沟通和协作。
3.文化传承方式和效果不同
中西方企业在文化的长期传承方式和效果也不同。
中国企业文化更多地依赖于传统架构、家族传承等形式，而西方企业则更重视于员工培训、制度化建设等传承方式。
二、中西方企业文化差异对跨国并购的影响
企业并购常常将不同文化、组织和管理方式等带入企业内部，
因此企业文化的差异对于跨国并购的成功与否有着重要的影响。
1.影响企业文化的长期传承
跨国并购要求企业文化的有效传承，但由于中西方企业文化的
差异，跨国并购后的文化整合与复合也会存在很大的难度。
同时，在文化传承的过程中，文化冲突也可能出现，在这种情况下无法
有效整合文化，企业在跨国并购后可能会受到不利影响，甚至导
致失败。
2.影响员工的沟通和合作
中西方企业文化的差异还会对跨国并购后企业内部员工间的沟
通和合作造成影响，不同文化中产生的误解可能会影响到员工之
间的互相信任，进而影响基于合作关系的企业经营活动。
在这种
情况下，企业在合作中可能会出现重大失误，从而对企业的发展
产生严重的影响。
3.影响企业经营策略的制定和执行
企业文化还关系到企业经营策略的制定和执行。
不同的企业文
化产生不同的企业管理风格和办事风采，跨国并购后，两种文化
的冲突可能对企业的经营策略制定和执行产生影响。
在这种情况下，企业的经营活动可能面临很困难或失败，因为企业可能需要
调整或改变原有的经营策略。
4.影响企业文化的变革
企业并购可能会导致企业文化的变革，但不同企业文化背景下
的变革非常不同。
中方企业文化会倾向于依靠内部的变革力量，
而西方企业则更注重于外部的变革，如政府扶持、投资人的支持等。
因此，在跨国并购中企业文化的变革也会面临比较大的挑战，以及制约。
5.影响企业的品牌和形象
企业文化也会对企业的品牌和形象产生影响。
无论是中方企业
文化还是西方企业文化，都有其自身的形象特点，那么跨国并购
后将会出现企业形象的相互碰撞，因此企业需要尽快完善精美的
企业形象和品牌推广方案，以便在这种情况下，企业的品牌和形
象不会受到损害。
三、跨国企业并购文化差异克服的建议
尽管中西方企业文化差异存在，但跨国企业并购仍有许多成功
的范例。
为了更好地解决文化差异问题，建议企业做好以下几点：
1.充分的沟通和了解彼此文化背景
企业在进行跨国并购时，双方应充分沟通，了解彼此的文化背景。
这有助于双方更好地了解彼此的企业文化，从而使得双方的
文化差异得到更好的协调。
2.建立双方间的信任和合作
跨国并购需要建立良好的关系，可以通过制定更加公平和合理的合同来规范双方的行为。
同时，双方可以选择通过参与企业文化培训、维护沟通交流等方式来增强双方间的信任和合作氛围。
3.对文化差异带来的变革进行积极应对
企业在跨国并购后，需要主动承认并及时应对双方文化差异以及变革所带来的挑战。
此时，企业应当制定适合自己的变革路线图，根据双方文化背景建立有效的变革框架，以更好地适应和规避变革的风险。
4.共同制定适合企业的企业文化
企业合并之后需要共同制定企业的文化，通过强调文化融合来增强企业内部的凝聚力和目标共识。
此时企业可以参考双方现有的文化，并在此基础上建立适合企业自身的企业文化。
结语
跨国并购存在着不同的文化背景巨大的差异，对企业长期的发展有着深刻的影响。
因此，在跨国并购中，企业应当认识到双方文化差异的存在，以及如何尊重双方的文化差异。
企业可以采取合适的应对策略，建立合适的企业文化，共同达成有利于长期发展的共赢战略。