基于总承包模式下的核电工程项目管理研究
EPC模式下核电工程项目管理研究 王国栋
2.2采购阶段管理
2.2.1项目采购的内容
1）采买。采买工作是从接收设计提交的请购文件开始，到采买定单签发为止。采买工作的关键环节为：a.根据设计提供的请购文件向多家供货商询价；b.对供货商的报价进行技术和商务分析；c.确定2家~3家拟合作的可能供货商；d.和可能供货商进行合同洽谈；e.签订合同，发放定单。2）催交。催交工作从签订采购合同开始，到设备、材料制造完成为止。主要是落实供货厂商的制造计划和交付计划，确保采购合同的正常执行。3）检验。落实第三方检验计划及合同的签订；落实业主检验计划；关键设备、材料安排驻厂建造和设备材料出厂检验；进出口海关检验；运抵现场开箱检验等。4）运输及保管。运输主要是明确货物的发运集中地和运输方式，对超长、超宽和有特殊运输要求的物资提出相应措施。保管通过对物资供货清单、详细的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析，及早发现物资供应中的问题，防止物资供应中断情况发生。
设计阶段EPC总承包具有以下优势：
1）有利于对项目投资的有效控制：采用EPC建设模式，设计和施工为同一经济利益体，强化了设计单位的责任，使设计人员转变观念，最大限度地发挥主动性，提高设计效率和效益，设计出优质产品。
2）可以转移建设风险：业主通过工程总承包合同的方式，可以使技术风险、自然风险转由总承包商承担；政策风、经济风险、管理风险也能得到部分转移，达到规避风险和风险转移的目的[2]。
2 EPC总承包项目各阶段的项目优化管理
2.1设计阶段的项目优化管理
传统工程项目管理模式下，设计和施工是先后由不同单位完成的，在设计单位完成设计任务以后，业主平行分包，将项目施工承包给不同的施工承包商，施工承包商又把项目分包给各施工承包商。而在EPC总承包模式下，业主将设计、采购、施工全权委托给总承包商，并委托业主咨询机构及业主代表与总承包商进行监督、交流和协调。总承包商一般由设计实力雄厚、有相应资质的设计单位或咨询公司承担，设计任务一般由总承包商内部的设计队伍完成而不对外分包。总承包商在直接承担设计和部分主材的采购任务之外，把项目的建筑施工、设备制造、设备安装集成调试等工作分包给各分包商，分包商除主材由总承包商指定供应外，其他材料、设备可独立采购。此外，EPC总承包商设置监理工程师或委托监理公司对设计、采购、施工进行全过程监督，监理工程师对总承包商负责。
EPC模式下核电工程项目管理研究
EPC模式下核电工程项目管理研究作者：鲁永苍，杜国凯来源：《科技视界》 2014年第31期鲁永苍杜国凯（中国核电工程有限公司福清项目部，福建福清 350300）【摘要】根据我国能源结构和电力需求状况，国家已经做出了积极发展核电的能源发展战略部署。
面对核电大发展的重大机遇，核电工程项目管理的研究具有重要的现实意义。
通过对EPC模式下核电工程项目管理的优势分析，结合我国核电工程项目管理不完善的现状，简述在我国实施EPC模式的必要性与核电工程项目管理发展趋势以及核电工程未来的发展道路。
【关键词】核电工程；总承包管理；施工技术我国一次能源以煤炭为主，长期以来，煤炭发电量占总发电量的80%以上，大量发展燃煤电厂给煤炭生产、交通运输和环境保护带来了巨大的压力。
当前减少温室气体排放，积极应对气候变化越来越受到世界各国的关注，而核电作为一种技术成熟、安全高效的清洁能源，经济性好，持续供应能力强。
随着经济的发展和资源环境的制约，调整能源结构发展核电资源是大势所趋。
1 核电工程建设项目管理概述1.1 核电建设项目管理的工程需求随着我国核电事业的快速发展，我国原有的核电建设管理模式已不再适应，急需研究新的核电站建设项目管理模式。
目前中国的核电发展战略已经从“适度发展”到“积极发展”，而全国的核电装机容量只有900万千瓦，核电的建造周期一般都在60个月左右，对核电的需求不断增加，而核电建设速度却很缓慢，扩大核电规模，提高核电的专业化水平已成为发展趋势。
1.2 核电建设项目管理方面存在的问题我国的核电建设晚于发达国家很多年，核电建设经验不足，在核电建设项目管理方面存在很多问题。
以三门和海阳AP1000核电项目属于全球首堆工程为例，没有任何电厂建设先例可循，模块化施工方式在核电建设方面尚属首次应用，自主化、模块化、首堆等因素给项目管理和施工技术带来了巨大的挑战，工程人员更多注重实体的建设和进度，造成竣工文件的意识薄弱现象比常规建设项目更加突显。
总承包模式下的核电工程项目管理
关键词 ： 电工程 总承包 项 目管理 核
一
、
引言
中国核 电发展 至 今 ， 累 了很 多经 验 。随着 国家 能 源战 略 的 积
调 整 ， 其 是 国家 核 电 中 长期 发展 规 划 的批 准 ， 国 已 经成 为 当 尤 中 今 世 界上 核 电发 展最 具 潜 力 的国 家 。按 照 规 划 ， ２ ２ 到 ００年 ， 国 我 核 电运行 装 机容 量将 达 到 ４ ０ 万 千 瓦 ，在建 １０ 万 千 瓦 。核 电 ００ ８０ 企业在 “ 以我 为 主 、 中外 合 作 ” 方 针 指 导 下 ， 积极 开 展新 的 核 的 正 电项 目建 设 ， 进 大 型 核 电站 建 设 自主 化 进 程 ， 满 足 中 国 电力 推 以
册 、 目管 理 必 须 的资 源 和 计 算 机 软 件 系 统 等 ； 用 先 进 项 采 的项 目管理 技 术 ， 采 用 工 作分 解 结 构进 行 项 目范 围 的管 如 理 ； 有 与 工 程 公 司 业 务 相 适 应 的 融 资 能 力 ， 程 总 承 包 具 工 往 往 需 要 垫 资 或 协 助 业 主 借 贷 资 金 ，需 要 有 开 具 履 约 保
二、 国外 工程 公 司参 与核 电项 目的模 式
国际上 ． 程公 司 已有 近百 年 的历史 。根 据美 国设 计一 工 建造 学 会 ２０ 年 的报告 ，发达 国家近一 半工 程项 目采 用工 程公 司总 承包 ０５ 形 式 。工 程公 司是 一种专 营工 程项 目的智力 密集 型企 业 ， 其组织 机 构 、 务功 能 、 服 专业 人员 、 工作 程 序 、 术 和方 法都 是 为 实施 项 目而 技
维普资讯
工程 总 承包 业 务 相适 应 的组 织 机构 ； 有 配套 的项 目管 理 拥
核电工程总承包与项目管理
序前言第1章核电发展引论能源与能源结构概述世界能源消费概况世界能源的可持续发展问题能源安全是国家安全的重大课题核能在能源结构中的重要作用核能发电基本原理核裂变与核反应堆核电机组的技术进步过程核能发电的特殊问题核电产业链概述核电发展战略的要素分析国家能源发展战略核燃料供应保障问题核能技术研发与储备问题国家核安全保障体系核电人才培育问题核电投融资体制问题中国核电发展现状与前景参考文献第2章核电工程项目管理引论项目项目投资建设项目核电工程项目项目管理管理项目管理核电工程项目管理项目管理知识领域项目管理的九大知识领域核电工程项目的知识领域核电工程项目管理的要点工程建设模式项目前期工作工程设计与设计管理工程采购与合同管理设备采购与成套管理施工管理调试与调试管理移交与竣工验收工程安全与环境管理沟通、信息与知识资产管理风险管理组织管理质量、进度与成本管理核电项目的六大管理质量管理进度管理成本管理质量、进度和成本控制的辩证关系项目管理成熟度与多项目组合管理项目管理成熟度多项目组合管理参考文献第3章核电工程总承包工程项目建设模式设计-招标-建造模式设计-建造模式施工管理模式建造-运营-移交模式项目管理总承包模式工程总承包模式代建制模式工程承包模式的演变与创新核电工程项目建设模式核电工程项目的特点核电工程总承包的阶段划分核电工程实施的相关要求国际核电工程建设模式中国核电工程建设模式核电工程总承包的衍生模式总承包合同谈判总承包合同谈判的特点总承包谈判启动合同谈判合同推荐与签约总承包合同商务管理合同交底合同管理合同收尾经验反馈与持续改进总承包的职责划分业主的职责总承包商的职责业主的组织与管理模式承包商的组织与管理模式参考文献第4章核电项目前期工作概述前期工作的意义前期工作的特点前期工作的相关主体前期工作的阶段划分前期工作的监管和法规投资机会研究投资机会研究类型投资机会研究流程投资机会研究重点项目可行性研究可行性研究基本内容可研设计咨询管理前期工程准备工作主合同采购工程初步设计确定工程建设模式征地现场施工核电项目申报与核准项目审核方式的转变项目核准的政策依据政府审核的主要内容项目的申报核准流程项目前期工作管理质量管理进度管理风险管理投资管理与成本控制沟通管理厂址保护参考文献第5章核电工程设计与设计管理设计与设计管理概述设计与设计管理的重要性设计特点设计阶段划分及主要工作范围设计的监管制度设计的法规体系设计承包方式的选择总承包企业的设计管理要点项目前期设计咨询前期设计咨询的主要任务前期设计咨询的基本工作程序前期设计咨询需要考虑的技术原则工程技术路线的选择规划选址阶段的主要工作内容初步可行性研究阶段的主要工作内容可行性研究阶段的主要工作内容工程设计总体设计阶段的主要工作内容及设计成果初步设计阶段的主要工作内容及设计成果施工图设计阶段的主要工作内容及设计成果设计的估算、概算、预算编制原则和内容设计服务执照申请相关的设计服务设备采购相关的设计服务设备制造阶段的技术服务施工招标阶段的设计服务施工阶段的设计服务电厂调试及运行文件相关的设计服务竣工图的编制竣工图的编制原则竣工图的范围及内容深度设计管理设计规范与标准……第6章核电工程采购与合同管理第7章核电工程设备采购与成套管理第8章核电工程施工管理第9章核电工程调试与调试管理第10章核电工程移交与竣工验收第11章核电工程质量管理第12章核电工程安全与环境管理第13章核电工程进度管理第14章核电工程成本管理第15章核电工程沟通、信息与知识资产管理第16章核电工程项目风险管理第17章核电工程项目组织管理附录后记。
总承包模式下的核电工程项目管理
二、国外工程公司参与核电项目的模式
１８
业主
负责
最终确定 最终确定 负责（ 双签） 监督 监督 监督 负责 负责
最终确定 最终确定 负责（ 双签） 监督 监督 负责 负责
监督 监督 监督 监督 监督 监督 监督
工程公司
负责 负责 负责 负责 负责 负责 负责 负责 参与
负责 负责 负责 负责（ 双签） 负责 负责 负责 协助 协助
负责 负责 负责 负责 负责（ 双签） 负责 负责 协助 协助
由于尚处于起步阶段， 与国外成熟的工程公司相比， 我国的核电工程公司在管理方面仍存在一定的差距， 尤其 是设计和项目管理方面。设计是项目成功的基础， 是控制 项目成本的首要因素， 工程公司需不断强化核电工程设计 能力， 特别是设备、材料替换能力。项目管理能力是项目成 功的保证， 工程公司应重点提高设计、设备采购及监造、建 造管理和调试管理能力。
项目资金流动计划和项目财务用款计划 ●申报工程款结算资料和财务收支报告 ●进行财务数据分析， 提出改进措施 ●资金变更管理和控制 ●确定支付控制点并控制支付
监督 监督 负责
监督 审批 审批 负责 审评 负责 审批 审查
审查 审批
提出标准和要求 负责 负责 负责 审核 监 督 、审 批 监 督 、审 查 负责 负责
项目管理承包和工程总承包是国际上组织项目建设 的通行模式。两种模式既有共同之处， 也有不同点。共同之 处是均采用项目管理工具进行管理， 不同之处在于所承担 的风险不同。目前， 国内的核电工程公司正在向工程总承 包方向努力。
关于核电工程项目管理模式的实践与创新研究
关于核电工程项目管理模式的实践与创新研究摘要：本文对核电工程项目管理模式的实践与创新进行了研究，文章从阐述当前核电项目建设管理模式概况入手，进一步分析了当前核电项目建设管理模式遇到的问题，最后提出了核电项目管理模式改进建议。
关键词：核电工程项目；管理模式；概况；问题；改进建议前言在核电工程的管理中，出现了一系列的问题，如采用EPC 模式进行管理的弊端，工程造价缺少有利控制手段，工期延误问题突出，业主、监理、工程公司责任界面模糊等等，亟待解决。
1、改进当前核电项目建设管理模式核电工程建设已经经历了30年的发展，在项目建设的管理理念和方式方面都发展到了一定的水平，而项目管理模式也已经得到了一定的优化和规范，但是依然存在着一系列的不足，例如部分工程项目的投资大幅度上升、工期被耽搁等等，这些都会对项目的收益、口碑等形成负面影响。
而且，国家近年实行标杆电价政策、竞价上网等机制，这就要求相关单位不断强化工程造价控制的力度。
此外，国内的核电工程为了在全球范围内打造一定的竞争优势，就必须配备专业的管理团队，不断创新管理模式。
2.当前核电项目建设管理模式遇到的问题2.1采用EPC 模式进行管理的弊端尽管，国内长期以来采取EPC 模式来完善核电项目的管理工作，并且在工作中得到了一定的成果，但依然出现了一些实践方面的不足，这就对业主的建设目标控制问题带来了不利影响，也阻碍了核电的快速“走出去”的进程。
通常情况下，在项目经营中，其风险更多的是由业主担负；而采用EPC 模式，非常关键的一点在于业主期待能尽快明确投资大小和工期长短问题，项目风险本该是交给总包商重点承担的，当出现业主与总包商是同一利益主体时，业主的危机感和对管理的重视程度往往更低，所以造成了EPC 模式下，原本应该由总包单位担负的风险点交给了业主方进行兜底。
2.2工程造价缺少有利控制手段负责核电项目建设的单位需要对业主进行项目总承包，根据惯例所用的价格往往是固定合同价，当面临部分不可控的难题时，或许需要对费用进行适当的调整。
EPC模式下的核电工程项目管理
EPC模式下的核电工程项目管理摘要：近年来，社会的发展迅速，我国的核电工程项目管理发展也有了进步。
风险就是相对于目标的不确定性。
一个项目中倾向把能够给项目既定目标带来负面消极影响的因素看作风险。
核电项目进度风险存在于整个核电项目建设周期内，风险无处不在，风险无时不有。
核电项目周期长，前期投资巨大，面临的风险多种多样，这些因素对后续核电项目的整体经济性和市场竞争力有很大的影响。
要在项目建设周期内，通过风险识别、风险分析、风险应对，持续的评估和控制项目风险，将风险降低到可接受的范围内。
关键词：EPC模式；核电工程；项目管理引言核电工程项目建设周期长，技术要求高，涉及到的专业广，接口复杂，不确定因素多，相应的安全管控难度更大。
核电工程施工包含爆破施工，超高脚手架搭设、拆除、改装，基坑开挖支护，大件设备吊装，水下作业，有限空间施工，焊接、无损检测、酸洗钝化、热处理等特种作业，电气端接等危险性较大的分部分项工程，且随着土建安装施工量的大规模释放，现场高空作业、临边作业、动火作业、起重吊装、电气调试等事故多发型作业活动趋于密集，现场多单位、多专业、多工种同步施工状态下的立体交叉作业风险随之增大；调试作业介入后，现场带电带介质运行区域的施工作业隐性风险、潜在风险增多，安全管理不确定性增大；此外，建安施工阶段呈现劳动密集型特点，作业人员的安全素质良莠不齐，各单位管理能力也存在差异；施工人员流动大、新员工多，安全防护意识淡漠，事故发生率增大。
以上种种特点加大了施工现场的安全管理难度。
1EPC模式下核电工程项目的特点在EPC（EngineeringProcurementConstruction，工程总承包）模式下，利用总承包商对于核电工程项目试验全程管理与建设的管理模式，在工程设计阶段出现工程变更时，会影响承包商的利润和经济效益，这就使得承包商往往在设计阶段投入大量的技术支持以及资金支持以不断优化设计方案，使核电工程管理的设计方案更加完善，提升设计质量，避免后期建设过程中由于设计问题产生施工建设成本的增加，节约建设投资，提升核电工程项目的经济效益和社会效益，提升核电工程建设效率和水平。
核电工程全厂全范围总承包管理模式探讨
核电工程全厂全范围总承包管理模式探讨摘要：随着核电工程项目的逐渐发展，核电工程的全厂全范围总承包管理模式正在逐渐完善，因此我们需要对核电工程全厂全范围总承包的管理模式进行有效的分析和探讨，并结合其特点分析该管理模式需要具备的基本条件，从而实现核电工程全厂全范围总承包模式的有效应用。
关键词：核电工程；全厂全范围；总承包；管理模式引言与一般工程相比，核电工程更加复杂，规模也更加庞大，其中涉及的专业多达几十种，同时，还具有设备部件多、工期长、投资高等特点。
核电技术是较为特殊的技术种类，其具有的高科技属性注定了此种技术的巨大影响力，所以，核电工程的建造通常需要进行严格监管。
由于知识密集且对专业性要求高，所以核电工程的管理工作任务十分艰巨。
1概述总承包（EPC）指的是一个承包商把整个工程项目的全部工作承包下来，其中包含了工程项目中的设计环节、供应环节以及各个施工环节和对应的管理工作等方方面面。
总承包是一种重要的承包模式之一，同时承包商也肩负着巨大的工程责任和风险。
核电工程使用全厂全范围总承包的管理模式可以有效的减少业主的工作，同时缩减了索赔事件的发生，缓解了承包商和业主之间的对立关系。
承包商介入到工程的项目中去，直至项目出现产品。
整个过程中，承包商负担了全部的责任，减轻了承包商的协商管理工作力度。
总承包商还将对整个项目的工作具有统筹管理，协调一致的作用，避免了不同单位之间出现工作分歧。
同时，由于设计和施工的相互叠加，减少了施工的成本造价。
核电工程全厂全范围总承包的管理模式可以充分的发挥出设计的主要作用，并优化方案的设计，实现工程项目的设计采购以及施工相互结合，保障了项目管理由分散到整合，从经验到系统科学，提升了项目的质量，有效的缩短了项目的周期。
2目前我国的核电工程在发展中的主要问题经过多年的努力，我国的核电站的建设和发展取得了一定的成绩，但是其中不乏存在一系列的问题，比如，不同的业主负责不同的核电项目，最终导致整个核电工程项目的管理缺乏专业化和科学化，工程项目的管理经验有待提升。
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基于总承包模式下的核电工程项目管理
研究
摘要：随着经济全球化趋势的日益增强，核电项目管理的发展也逐渐与国际接轨。
国内很多大型企业都在探索核电项目的总承包管理模式。
总承包管理模式的应用，可以大大增强项目经理对工程建设的管理能力，提高协调效率，提高风险可控性，降低工程成本，获得更高的经济效益。
关键词：总承包模式；核电工程；项目管理
一、核电项目建设的主要模式分析
1.项目管理总承包模式
在项目管理总承包模式下，核电企业需要肩负更多的职能，对工程项目进行全面管理，对总承包单位控制风险的要求也更强。
主要服务内容需要双方协商确定，然后在具体实施过程中，可以根据实际项目的要求进行调整。
2.项目总承包模式
在EPC模式下，核电企业可以承担设计、采购、施工、项目管理等一系列活动。
根据合同。
由于核电企业的合同范围比较广，各个环节相互关联，在项目管理过程中可以系统地考虑问题，可以实现上下游信息传递和沟通的优化，实现数据共享，一定程度上降低项目成本，加强风险预控。
二、以设计为龙头的总承包管理模式的优势
世界上许多国家在核电项目建设中采用以设计为主导的总承包模式，包括设计、施工、采购等环节。
设计施工一体化趋势不断加强，以设计为主导的总承包模式优势逐渐显现，成为现阶段核电项目建设未来发展趋势之一。
以设计为主导的总承包管理模式可以充分发挥设计的造价控制功能，设计部门对整个核电项目
的造价起着决定性的作用。
在设计过程中，可以从全局的角度系统地考虑问题，
研究整个核电项目之间的相互制约，从整体上实现对项目进度、投资和质量的有
效控制。
通过将设计、采购、施工有机整合，充分发挥项目管理人员的施工管理
责任，可以充分发挥项目管理人员的主观能动性，在设计阶段积极优化方案，在
施工过程中根据具体施工情况对方案进行变更和调整，降低整个项目的沟通成本，有助于沟通和解决问题，提高工作效率。
以设计为主导的总承包项目管理模式可
以充分发挥总承包单位的人力资源优势。
项目管理人员在研究设计方案时，可以
参考以往的工程经验，结合最新的技术和工艺，不断优化设计方案，可以最大限
度地应用新技术。
由于项目管理人员熟悉各种设计事项，在发生索赔纠纷时，可
以更好地处理施工单位的索赔，在一定程度上可以节约项目的投资成本。
此外，
由于总承包单位承担的项目较多，通常有固定的合作施工单位，因此在实际操作中，可以选择更值得信赖的施工单位进行施工。
双方合作沟通顺畅，可以降低沟
通成本。
三、总承包模式下优化项目管理的有效策略
虽然总承包模式在项目管理方面具有一定的优势，但由于我国总承包模式起
步较晚，仍存在一些问题。
如果这些问题不能得到有效解决，将直接影响核电项
目的管理水平。
与传统的建设项目管理模式不同，总承包管理模式应根据不同的
环节采取不同的措施。
在采购过程中，需要进一步加强材料设备采购的管理，从
人员素质、监督、信息化建设等方面采取一些措施。
1.加强材料设备的采购管理
设备采购是总承包模式项目管理的关键环节之一。
因此，为了不断提高总承
包模式的管理效率，必须逐步加强对建筑材料和设备采购的管理，包括设备的设计、安装、调试和试运行。
许多核电企业针对总承包模式下的设备管理制定了一
系列制度，但在实际操作中仍存在很多问题。
核电企业应根据运行中的缺陷，不
断完善和优化总承包模式下的采购管理体系，逐步缩小与发达国家的差距。
建筑
材料和设备的质量和管理直接影响整个工程的质量、进度和成本，需要引起核电
企业的高度重视。
从这方面入手，对总承包管理过程中存在的问题进行优化。
2.做好日常项目监督检查
在实施总承包模式的核电项目管理时，应重视项目的风险管理，减少因风向
管理体系不完善而造成的损失。
在项目实施过程中，要做好日常项目的监督检查，重点关注安全、质量、绿色和文明施工等方面。
在项目管理过程中，通过对供应
商的评价来实现对供应商的监督和检查，有助于提高核电项目实施质量，降低建设、施工和设计成本。
3.加强内部员工的管理和建设
总承包模式下的核电项目工程管理需要大量高素质、专业化的人才作为支撑。
对设计、施工、技术、管理等方面的人才需求很大，而且队伍庞大，管理难度大。
因此，作为核电企业，要想通过总承包模式提高管理效率，就必须加强内部人员
梯队建设，建立和完善自身的组织架构，明确不同人员的管理边界，保证人员之
间的高效沟通。
同时，要强化培训体系，不断提高人员整体素质，加强企业内部
管理，建立健全激励机制，激发核电项目员工的积极性，确保总承包管理模式下
核电项目管理的效率和水平。
4.加强核电项目的进度管理
在总承包模式下，核电项目管理应注重动态控制管理，项目的进度控制应根
据项目实施的实际情况进行优化和调整。
在整个过程中，应建立有效的反馈机制，将核电项目的进度控制作为一项系统工作来管理。
制定科学合理的进度计划，包
括供应计划、设计图纸计划、施工计划、采购计划等。
并在实施过程中形成完整
的计划组织体系，逐步完善项目计划、组织与实施、监控与调整之间的关系。
如
有必要，可以利用信息技术制定和调整进度计划，从而充分保证核电项目的实施
能够达到预期目标，充分体现总承包管理模式的优越性。
5.提高核电项目风险管理水平
总承包模式下核电项目管理的风险主要提到以下几个方面：管理范围大，人
数多，具有多样性的特点；此外，总承包管理模式周期较长，因此具有一定的客
观性，核电项目实施过程中可能存在大量不可抗力导致的风险。
设计是总承包模
式的重要环节之一，设计环节的质量直接影响采购和施工的质量，因此做好设计
环节的风险控制尤为重要。
从成本控制的角度来看，设计方案的优化管理可以大
大降低工程造价，节约成本。
加强设计阶段各方的沟通，确保工程设计能够按照
设计要求又快又好地完成，避免沟通不及时对施工进度造成不利影响。
加强设计
人员与施工人员的沟通协调，避免后期因设计变更而增加费用和工期。
6.做好工程物资管理的创新工作
为了保证核电项目物资管理的有效性，必须把平台结构的完善放在首位，充
分发挥大数据技术的重要作用。
一般来说，物资管理平台必须具备内置数据挖掘、数据自动统计分析等功能。
确保核电工程材料从采购到使用的要求能够得到满足。
其次，要根据物料管理流程重塑平台架构，打破传统网管架构的束缚。
尤其是核
电项目，当所需物资比较特殊时，物资管理的便利性要进一步提高。
同时，对于
核电工程材料管理来说，系统规划也是不可忽视的重中之重，是新技术及时引进
和实施的关键基础。
尤其是近年来，大数据技术的发展异常迅速。
只有保证后期
物资管理平台的顺利升级，避免系统的重复建设，才能真正实现物资管理改革。
7.注重安全管理的持续改进
首先，要发挥大数据技术优势，做好核电项目安全预控和预测分析。
管理者
应充分把握关键线路，将其纳入项目管理体系，增强项目资源配置的合理性。
同时，在有效识别风险的基础上，识别出所有可能对计划的实施和目标的实现产生
影响的潜在因素，一方面为风险分析和安全管理提供有力的参考，另一方面确保
风险管理实施的有效性。
还要完善应急预案，避免因突发事故不能及时处理给企
业和施工单位造成更大损失，或者通过应急预案有效避免衍生安全问题。
其次，
是同步控制，核电项目安全管理人员需要对核电项目现场进行检查，以确保通过
大数据制定的安全管理计划能够与现场的实际情况保持一致。
同时，动态监控系
统可用于跟踪和检查安全施工。
一旦在这个过程中发现问题，可以在网上向相关
单位反馈，减少一部分准备实物材料或邮寄的时间。
此时施工单位会针对具体问
题分析原因，制定合理有效的补救措施，全面提升现场安全管理的效果。
核电项
目管理人员也要注意积极参加各种相关会议，会前收集相关资料，会后落实会议
纪要，协调解决项目中存在的问题，确保施工能够在安全的环境中进行。
四、结论
随着科学技术的进步和核电技术的快速发展，核电项目总承包模式已成为现阶段的必然趋势。
核电企业要立足全寿命周期管理，实现对项目质量、成本、进度的控制，提高项目管理效率，实现多要素、多环节的有效协调和优化配置。
参考文献:
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