(完整版)工程项目绩效考核办法-中铁16局
工程绩效考核方案
工程绩效考核方案一、背景介绍随着社会和经济的发展，工程项目越来越多地成为组织实现战略目标的重要手段。
因此，对工程绩效进行科学有效的考核就显得尤为重要。
本文制定的工程绩效考核方案旨在为组织提供一个全面评估工程项目绩效的方法，从而优化资源配置，提高工程项目的质量和效益。
二、考核指标体系1.成本效益指标-实际成本：以实际支出的成本为基准，评估项目实施的成本控制情况。
-盈亏分析：通过对项目进行盈亏分析，评估项目的收入和支出情况，确定是否达到预期的经济效益。
-投资回报率：评估项目投资的回报率，以确定项目是否达到预期的经济效果。
2.时间效率指标-工期控制情况：评估项目在规定工期内完成的情况，以确定项目是否按时交付。
-进度管理：评估项目各阶段的进度管理情况，以发现并解决项目延误或进度滞后的问题。
-关键路径分析：通过对项目关键路径进行分析，评估项目关键路径上的任务是否按时完成。
3.资源利用指标-人力资源利用率：评估项目使用的人力资源是否高效利用，以确保项目人力资源的最大化利用。
-资金资源利用率：评估项目使用的资金资源是否高效利用，以确保项目资金资源的最大化利用。
-设备资源利用率：评估项目使用的设备资源是否高效利用，以确保项目设备资源的最大化利用。
4.质量指标-项目交付质量：评估项目最终交付的质量水平，以确保项目交付物的符合质量要求。
-设计质量：评估项目设计阶段的质量水平，以确保项目设计的合理性和可行性。
-施工质量：评估项目施工阶段的质量水平，以确保项目施工的合规性和质量可控性。
三、考核方法和流程1.数据收集和分析-收集相关项目数据，包括成本、工期、资源利用情况和质量指标等。
-对数据进行分析和整理，计算各项指标的实际值。
2.绩效评估-对各项指标进行评估，根据评估结果给予绩效等级，如优秀、良好、一般和不合格。
-根据各项指标的权重和评估结果，计算出总体绩效得分。
3.反馈和改进-将绩效评估结果反馈给相关的项目组织和个人，以促进项目绩效的改进。
工程项目部绩效考核管理方案
工程项目部绩效考核管理方案工程项目部绩效考核管理方案为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定工程项目部绩效考核方案。
一、绩效考核的目的不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
二、绩效考核的原则(一)公开原则通过协商确定绩效考核的内容和评分的标准，最大限度的减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。
(二)客观原则绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。
绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。
(三)重视反馈原则绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。
一、适用范围本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。
1、工程外包人员。
2、试用期员工。
3、公司因工程需要临时聘请的员工。
4、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。
5、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退休者。
二、薪酬标准及员工职业规划(一)薪酬标准1、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。
2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合。
(二)职业规划1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员(主要负责公司指定任务)、经理助理(独立完成任务)、部门经理(业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。
项目部绩效考核及工资发放办法
项目部绩效考核及工资发放办法编制单位:编制日期：项目部绩效考核及工资发放办法一、总则：项目部是建筑企业生存最基础的组织，也是经济效益直接创造者。
项目部管理的好坏，直接影响到企业的形象和发展。
为管理好项目部，激发项目部成员的积极性，更好的发挥项目部团队作用，特制定本考核管理办法。
二、目的：为全面贯彻项目部“严谨、规范、统一、高效”的管理要求,夯实项目部管理基础工作，促进管理工作规范化、标准化、程序化，建立一个快速、高效的反应机制团队。
进一步完善分配管理制度，强化员工的责任意识与成果意识，根据目前工作的需要,现决定采取绩效考核的办法，以指导、帮助、约束和激励全体员工，真正实现收入与产值、安全、质量挂钩，收入与平时工作业绩挂钩的目的.项目部将根据对员工的绩效考核结果，除基本工资外，其他的岗位、效益、特种等工资、补贴捆绑在一起实施浮动。
三、考核内容：工程施工进度、质量、安全以及本人平时的工作业绩。
四、考核办法:1、由项目经理或项目书记组织，实行项目经理评分、部门正职负责人评分相结合的方式（各部门负责人由项目经理和项目书记直接考核；项目经理和项目书记的考核为项目部各员工的加权平均值)，负责每月对员工进行绩效考核,一个月一次。
根据考核结果，对员工当月绩效工资实施浮动,每月的考核工作应在次月1日前完毕.3、实行百分制考核，基本分100分,由工作态度、工作能力、工作业绩、协作精神四部分组成.4、考核成绩不合格的由项目经理或项目书记约谈，连续二次不合格的将劝退或基本工资降级、岗位调换使用，在项目部举行的专项竞赛中得冠的，将在当月考评中获得加分(5~10分)的机会（加分人员为得冠所属栋号相关人员)；在公司举行的竞赛获奖的，将在当月考评中获得加分（5~10分)的机会.发生重大安全事故的（如人员死亡）所属栋号施工员、安全员当月考评为不合格,相关岗位的最高只能得合格；发生重大质量事故的（如造成停工、损失超过2万元)所属栋号施工员、质量员当月考评为不合格，相关岗位的最高只能得合格.五、工资发放方法：实行计分考核制度，计发每月工资，每月满分100分；1分=1％；因违章、未按计划完成任务或工作不积极等不称职行为将被扣分；因表现较好,所负责的工程项目优质、安全、高速、低耗地完成全部施工任务,将给予加分的奖励。
项目实施绩效考核办法
项目实施绩效考核办法一、目的为了加强项目实施管理，保证项目实施的质量、进度及成本，做到责任到人、透明化、可量化、奖优罚劣，特制定本办法。
二、范围本办法适用于咨询/监理类项目实施阶段技术人员的绩效考核，其他项目可参照执行。
三、项目实施绩效项目实施绩效实行以项目实施团队为单位按成本核算。
（一）项目实施绩效计算方法1.项目实施绩效=项目实施收入-项目实施成本2.项目实施收入=项目合同金额*项目实施占比3.项目实施成本=人工费用+实施费用4.人工费用=项目成员项目工时对应费用的汇总5.实施费用=项目实施过程中发生的所有其他费用，包括：差旅费、餐补、装订费、住宿费、餐费、房租、第三方服务费等。
6.绩效奖金=项目实施绩效*团队贡献比例7.团队贡献比例=项目实施团队在项目实施中的贡献比例=项目成员个人贡献比例加总8.个人绩效奖金=项目实施绩效*个人贡献比例9.个人贡献比例=个人在项目实施中的贡献比例（二）项目实施绩效核算管理1.项目团队项目管理实行项目经理负责制。
项目经理负责项目的全面工作，包括：1）项目的质量、进度及成本控制；2）项目的团队管理。
项目确认实施后，由技术部负责人提出并经总经理审核通过后选定项目经理。
项目成员的加入及退出由项目经理提出并经技术部负责人同意。
2.项目实施绩效考核指标项目启动时，项目实施绩效考核指标经项目经理、技术部负责人及总经理协商确定。
3.项目实施成本人工费用①已经启动处于实施期内的项目按项目成员填报项目工时；②由项目经理负责采集，每周上报技术部负责人；③项目实施完成后项目经理与技术部负责人、总经理最终确认。
实施费用①由项目经理负责采集，每周上报技术部负责人；②项目实施完成后项目经理与技术部负责人、总经理最终确认。
4.项目贡献①由项目经理负责确定项目参与人的项目贡献比例；②项目阶段价值在实施期间以预计结束日期按月平摊，项目实施完毕后以实际结束日期修订；③根据项目特点分阶段不定期更新项目贡献绩效并上报技术部负责人；④项目实施完成后项目经理与技术部负责人、总经理最终确认。
工程项目部绩效考核管理方案
工程项目部绩效考核管理方案
绩效考核管理方案是用来评估和管理工程项目部员工的业绩和工作表现的。
下面是一
个工程项目部绩效考核管理方案的基本框架：
1. 目标设定：确定员工绩效考核的整体目标和指标，并与公司整体目标相对应。
例如，项目部的目标可以包括项目质量、进度、成本和客户满意度等方面。
2. 考核指标：根据项目部的具体情况和目标，确定一系列具体的考核指标，包括项目
执行情况、工作效率、团队合作、沟通能力等方面。
3. 考核标准：为每个考核指标设定相应的考核标准和评分等级，明确员工在每个指标
上的表现所对应的分数范围。
4. 绩效评估方法：确定绩效评估的具体方法和方式。
可以采用多种方法，如自评、直
属上级评估、同事评估、客户评估等，也可以结合定期面谈等形式进行。
5. 绩效反馈：及时向员工提供绩效反馈，包括评估结果和具体表现的优点和改进的建议。
同时，鼓励员工参与绩效评估过程，了解自己的优点和不足，并制定改进计划。
6. 奖惩机制：设立奖惩机制，对绩效优秀的员工进行奖励，并对低绩效员工进行相应
处罚或帮助。
奖惩机制可以包括奖金、晋升机会、培训机会等。
7. 绩效管理的持续改进：定期对绩效考核管理方案进行评估和改进，根据实际情况对
考核指标和标准进行调整，以不断提高绩效考核的科学性和公正性。
这只是一个基本的框架，具体的绩效考核管理方案还需要根据工程项目部的特点和具
体情况进行定制。
同时，方案的实施也需要与员工充分沟通和协商，确保其公正性和
可行性。
工程项目绩效考核指导办法
集团工程项目绩效考核指导办法（征求意见稿）第一章总则第一条为规范集团工程项目管理，加强责任成本控制，强化二次经营，通过建立以绩效为核心的激励和约束机制，充分调动项目管理团队的管理积极性和经营积极性，提高工程项目效益水平，制定本指导办法。
第二条本指导办法适用于集团子分公司组建的境内施工类项目绩效考核管理。
第三条本指导办法中项目管理团队是指项目部班子成员和项目部管理人员。
第四条项目部班子成员薪酬实行期薪制，薪酬水平与项目绩效考核结果挂钩。
第五条本指导办法为集团子分公司工程项目绩效考核的纲领性文件。
第二章管理职责第六条集团公司负责制定工程项目绩效考核管理指导办法，确定工程项目绩效管理的整体框架和指导标准。
第七条子分公司负责制定工程项目绩效考核管理办法，确定具体标准及管理流程，负责下达工程项目绩效指标、组织绩效考核、核算项目管理团队薪酬及考核奖励，负责审批项目部奖励分配方案。
第八条项目部负责完成工程项目绩效指标，负责申报绩效考核相关资料，负责制定项目部员工绩效考核办法，负责申报奖励分配方案并依据子分公司批复实施兑现。
第三章项目绩效考核管理第九条工程项目绩效考核分为三部分：基础考核、责任成本节超考核、二次经营考核。
第十条基础考核采取效益绩效指标与管理绩效指标相结合（见附件1、2）。
基础考核结果决定项目部班子成员的基础薪酬水平。
基础考核实行1000分制，效益绩效指标考核占400分，管理绩效考核占600分，根据每项考核指标重要性分配相应的权重分数。
为便于考核，每项考核指标按100分进行考核，根据考核得分折算到相应权重考核得分中。
第十一条责任成本节超考核是指对责任成本节余的项目管理团队予以奖励；对责任成本超支的予以处罚（见附件3）。
第十二条二次经营考核是指对确保合同内足收和合同外创收的项目管理团队予以奖励，具体由子分公司参照《集团公司工程项目二次经营绩效考核管理指导办法》（见附件4）执行。
第十三条考核周期对工期18个月以上的工程项目基础考核进行年度考核和期末考核；对工期介于12～18个月的项目，进行期中考核和期末考核；对工期不足12个月的，实行期末一次考核。
工程项目部绩效考核方案范文
工程项目部绩效考核方案工程项目部在日常运作中，需要对员工的工作绩效进行评估，以保证项目工作的高效和质量。
在这种情况下，制定一套合理的绩效考核方案是非常有必要的。
本文将阐述工程项目部的绩效考核方案，包括绩效考核指标、考核方式及考核标准。
绩效考核指标工程项目部的绩效考核指标应包括以下几个方面：1. 项目实施的情况考核员工在项目实施中的贡献和成绩，包括但不限于以下方面：•项目进度：根据项目计划与实际情况的对比，评估员工对项目进度的掌控能力。
•成本控制：根据项目成本预算与实际花费的对比，评估员工对成本控制的能力。
•项目质量：根据项目交付物质量与客户满意度的对比，评估员工对项目质量的把控能力。
2. 团队协作能力考核员工在团队合作中的表现，包括但不限于以下方面：•沟通协作：评估员工与他人沟通和合作的能力。
•团队建设：评估员工在团队建设和文化中的作用。
•带领团队：评估员工带领团队完成任务的能力。
3. 个人素质考核员工的个人素质，包括但不限于以下方面：•自我成长：考察员工通过学习和培训等途径提升自身能力的情况。
•解决问题：考察员工在日常工作中解决问题的能力。
•商业意识：考察员工对商业及市场环境的敏感度和理解能力。
考核方式为了公平、客观地考核员工的绩效，我们将采用多种考核方式，包括定性和定量考核。
1. 定性考核定性考核是基于员工工作表现的主观评价。
考核流程包括以下几个步骤：•各部门、各项目指派负责人，对员工绩效进行评估，填写评估表。
•评估表汇总后，由工程项目部主管或领导对评估结果进行综合分析、审核。
•根据绩效等级对员工进行分类，分别是优秀、良好、一般、不合格。
考核时要注意考核标准的具体解释和维度的选择，以免造成操作难度和主观性。
2. 定量考核定量考核是基于数字化数据的客观评价。
我们预计主要将采用以下度量绩效的标准：•项目实施情况：计划进度完成率、成本预算率、客户满意度。
•团队协作能力：参与协作数、协作中的错误次数。
工程项目绩效考核管理制度
1 总则为完善集团公司绩效考核制度，确定项目经理部承包协议对项目部日常工作的指导作用，以安全、质量、工期为基础并强调经济性指标对项目经理部日常管理工作过程中的指导性意义，特制定本考核管理办法。
2 适应范围：本制度适应于集团公司所属项目经理部（以下简称项目部）。
3 考核依据：项目管理各项制度规定4 考核类型项目部的考核分为过程兑现考核、月度考核。
4.1 过程兑现考核4.1.1 考核指标根据项目里程碑节点或关键工期节点，结合项目利润完成情况、项目收入完成情况、工程质量、安全、工期目标完成情况、工程物资管理情况、工程款回收情况、管理费用控制情况等。
4.1.2 考核方式及流程工程项目在施工过程中，项目部按照约定的兑现条件，按照管理权限向集团公司填报《项目施工过程兑现考核报告书》；经集团公司财务部、工程部、成本部、商务部、物资部及集团分管领导30日内完成审核，并报送集团总裁审批。
4.2 月度考核4.2.1 考核指标集团公司对项目部月度考核包括经济类指标和工程类指标，两项指标分别进行考核并对考核结果分别应用；工程前期准备阶段、工程收尾阶段至项目解体期间或特殊情况下未考核的工程项目，可对项目部经济指标每月进行考核，经济类指标考核的按得分率计算项目部考核得分。
经济类和工程类指标权重及考核责任部门具体如下：经济类考核指标权重占比40%，各项指标设置权重比及考核责任部门如下工程类考核指标权重占比60%，各项指标权重比及考核部门如下4.2.2 工程类考核特别说明：发生下列重大事项对项目生产甚至公司经营产生严重影响的，该项考核一票否决，该项得分均按照0分计：4.2.2.1 进度考核：项目工期关键节点未按期完成的；因项目管理问题，导致项目因工期原因被投诉、罚款、考核末位；因安全、质量等其它原因导致项目被主管部门停工，影响项目工期的；公司确定的项目重要节点未按期完成的。
4.2.2.2 安全考核发生人员死亡的生产安全责任事故；发生没有人员死亡的生产安全责任事故，但对企业造成恶劣影响或较大经济损失的。
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中铁十六局集团工程项目绩效考核办法为充分发挥绩效考核的导向作用，建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系,助推项目创效创誉能力不断提升,促进企业发展方式由数量粗放型向质量效益型的快速转变；进一步统一全集团项目绩效考核标准，科学合理、公平公正地评价项目工作业绩，最大限度地调动项目参建员工的工作激情,切实实现“强大十六局、幸福员工”的目标，根据股份公司《关于加强工程项目绩效考核的几点意见》（中国铁建财【2015】53号）的精神,结合企业实际,制订本办法。
第一章总则第一条适用范围：本办法适用于集团内部所有工程施工项目，含集团公司直管项目、托管项目和工程公司的自揽项目。
对于房地产开发、投资类项目部的考核可参照本办法执行，对由项目部承担而本办法没有明确的工作,法人单位可补充相应的考核奖惩条款;对于铁路运输、物贸、机械制造类项目的考核，由铁运公司、物贸公司、机械制造公司另行制定考核奖惩办法。
第二条考核对象:考核对象为项目部班子成员、三总师副职人员和业务部门负责人.其中：项目主管领导（含项目经理和党工委书记）由法人单位按照本办法实施考核；班子其他成员、三总师副职人员和业务部门负责人由项目部按照本办法和工程公司、项目部制定的绩效考核实施细则进行考核。
第三条考核组织体系：一、集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。
主要负责贯彻落实股份公司有关决定;研究制定项目绩效考核办法；监督工程公司全覆盖开展工程项目绩效考核;负责对直管项目的绩效考核工作。
二、工程公司是项目绩效考核的实施主体.主要根据集团公司有关规定,制订工程项目绩效考核实施细则;按照本办法及实施细则的规定，组织进行项目全覆盖考核;负责对集团公司托管项目、直管项目各工区和自揽项目的绩效考核，三、工程项目部是被考核对象。
负责项目绩效考核责任目标的分解落实；制定项目部副职领导、业务部门负责人以上人员和其他员工绩效考核实施细则，并定期组织绩效考核；做好法人单位对项目绩效考核的配合工作。
四、各法人单位、项目部要成立由主管领导任组长,副职领导任副组长，各相关业务部门负责人为成员的工程项目绩效考核领导小组；明确各业务部门的职能分工，并确定绩效考核主管部门,负责绩效考核的具体工作。
第四条项目绩效目标责任书一、工程项目责任成本预算审批后的1个月内，各法人单位必须组织签订项目全周期绩效目标责任书，每年初签订年度绩效目标责任书，分别明确项目总体、年度绩效考核责任目标.二、项目总体绩效责任目标一经确定，必须严格履行，不得随意更改；如因国家政策调整、工期重大调整、设计重大变更、施工方案重大变更、施工组织重大变化、责任预算编制出现重大差错等特殊情况需要调整的，由项目部或上级单位提出调整方案,经双方核实确认后按程序予以调整.三、项目年度绩效责任目标可以结合年度生产经营计划安排进行调整，但原则上不得突破项目总体绩效责任目标。
第五条项目绩效薪酬管理项目部人员工资福利的发放必须严格执行法人单位的相关规定。
除绩效考核奖和法人单位确定的奖项外，项目部不得以任何名目发放奖励和福利。
确因项目管理需要设置奖项的，必须经法人单位审批后方可施行。
业主从预提的计量产值中支付给项目的各项奖励，项目不得以任何形式发放；业主以合同外资金支付的赶工奖、节点奖等在向法人单位报批后可按一定比例发放。
第六条项目绩效考核类别:对工程项目的绩效考核分为年度绩效考核和竣工绩效考核。
其中年度绩效考核由上半年度考核和全年度考核组成。
第二章风险抵押金制度第七条为强化项目管理团队的责任意识，建立风险与利益平衡的约束机制，在绩效考核期间，法人单位对项目部班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人实施风险抵押金制度。
第八条风险抵押金的缴纳标准：根据项目的大小和项目管理职位的不同，确定风险抵押金缴纳的数额：1、项目主管领导每人缴纳的风险抵押金为项目合同额（甲方指定分包部分扣除）的0。
2‰,但最低不少于2万元，最高不超过60万元；项目经理和党工委书记为一人的,按一人缴纳.2、常务副职（含常务副经理、常务副书记）每人的风险抵押金按主管领导的60％缴纳；常务副职主持工作时，每人的风险抵押金按主管领导的标准缴纳，挂职的主管领导不缴纳风险抵押金。
3、班子其他成员每人的风险抵押金按项目主管领导的50％缴纳。
4、三总师副职人员每人的风险抵押金按项目主管领导的30％缴纳。
5、业务部门负责人每人的风险抵押金按项目主管领导的20%缴纳；6、项目部其他人员不缴纳风险抵押金.7、一人在同一项目部兼任多项职务的，按最高标准缴纳。
8、一人在不同项目部兼任多项职务的，第一个项目的风险抵押金全额缴纳,后续项目的风险抵押金按50%缴纳。
第九条项目领导班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人中途发生变化的，风险抵押金按以下规则处理：1、非正常原因更换的项目部班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人，风险抵押金暂不退还，待项目竣工考核后,按考核结果确定返还金额。
2、正常更换的项目经理、主持工作的常务副经理，根据离任审计和历年绩效考核结果确定返还金额。
3、正常更换的党工委书记、常务副书记、班子副职、三总师副职人员、业务部门负责人调离该项目的，根据历年绩效考核结果确定返还金额4、项目部内部人员职务提升的，风险抵押金要按照剩余合同额及新任职务标准补足。
5、中途调进项目的班子成员、业务部门负责人,按剩余合同额和标准交纳风险抵押金。
第十条风险抵押金的返还方式：风险抵押金是绩效考核罚款的保证金。
项目竣工考核完成后，根据竣工考核奖罚的结果，按本办法第三十一条的规定，确定风险抵押金的返还数额；项目年度考核期间受到罚款的，不能用风险抵押金交纳。
项目纳入竣工考核后，如项目达到下列条件之一的,在竣工考核前可先返还一定比例的风险抵押金：1、经法人单位审核项目没有剩余债务，且利润上交款完成率达到90％的，可先返还50％的风险抵押金；2、经法人单位审核，项目虽有债务,但债务风险可控,且利润上交款完成率达到90％的，可先返还30％的风险抵押金。
风险抵押金提前返还，必须经法人单位总经理办公会研究通过后执行.第十一条项目班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人必须在项目机构编制文件下发1个月内完成风险抵押金的缴纳。
不能按规定缴纳的，法人单位必须解除其项目管理职务.第十二条风险抵押金必须由本人自有资金交纳，严禁以项目资金或项目分包商、材料供应商资金垫付。
第十三条风险抵押金在收存期间给予计息。
满一年的，按人民银行同期一年期定期存款基准利率计息，不足一年的按人民银行同期活期存款基准利率计息，风险抵押金利息一年一返还。
第十四条风险抵押金由项目部统一收取并上缴法人单位财务部门保存.第三章项目年度绩效考核第十五条考核期：每年的1月1日至12月31日为一个考核期.第十六条考核指标体系绩效考核指标体系由经济效益指标、市场信誉指标、施工规模指标、职工薪酬福利指标和基础管理指标五部分组成。
一、经济效益指标。
主要考核反映项目盈利能力、成本管控效果的指标,包括：利润上交款指标和责任成本管控效果。
本办法所提的利润上交款是指项目形成的利润在考核当期能够实现货币化上交的部分。
二、市场信誉指标。
主要考核项目的安全生产、工程质量和进度工期等指标，引导项目加强安全质量管理和进度工期管理,为企业创造良好的社会信誉，为生产经营创造优质的竞争环境。
三、施工规模指标。
主要考核营业收入完成情况,引导项目加快施工进度，为按期完成任务创造良好基础。
四、职工薪酬福利指标.主要考核职工工资发放和社保基金缴纳。
引导项目部关注职工切身利益，努力提高职工福利待遇，增强职工的主人翁意识，形成企业关心职工、职工关心工作的良好氛围.五、基础管理指标。
主要考核责任成本管理基础工作、环水保和节能减排、信息化建设、科技创新、法制建设与风险控制、保稳定工作六项内容。
引导项目全面加强基础管理,增强项目管控能力。
第十七条考核方法一、经济效益指标1、利润上交款指标：完成计划的,发给基数奖；完成计划80％的,不奖不罚，超过80％的，每超过1％，按基数奖的5％实施奖励;低于80%的，按欠额的2%罚款。
对利润上交款指标的补充说明：⑴在项目未完成总的利润上交款计划前,不考核超交款,超交部分归入下一考核期考核。
项目开累完成利润上交款数额超出核定综合收益数额的部分，暂不考核，超交部分归入下一考核期考核；综合收益额在过程中有调整的，按调整后的标准控制。
⑵如项目完成总的利润上交款计划，且债权债务已全部清理确认完毕，再出现超交的，超交部分按照按本办法第三十条的规定实施奖励。
在法人单位未审核确认项目债权债务情况前，不考核项目超交款.⑶项目年度考核期内利润上交款计划和实际完成值均为0的，项目在该考核期不计算该部分奖罚；年度利润上交款计划为0，而实际完成值不为0的，如项目已经完成总的上交款计划，可按本办法对超交款的规定实施考核,如项目未完成总上交款计划时，可按考核当期100％完成利润上交款计划考核；对于法人单位评估的亏损项目，减亏计划可作为利润上交款计划,项目完成的减亏额可视为实际完成额。
对于评估的亏损项目，年度绩效责任书必须明确减亏计划。
2、责任成本管控效果按百分制进行考核,主要考核指标为:综合收益率（40分）、责任成本预算降低率（30分）、产值计价率（10分)、资金到位率（10分）、管理费用（扣除研发费）及财务费用节超率（10分）.具体考核工作由法人单位经管部门按集团公司《项目责任成本管理办法》（公司 [2015］号）的规定实施。
得分为100分的,发给全额基数奖；得分为80分的，不奖不罚；超过80分的，每超过1分，按基数奖的5％实施奖励；低于80分的，每减少1分，按基数奖的5％处罚。
二、施工规模指标完成或超额完成营业收入计划的，发给基数奖;未完成的，每减少1%，按基数奖的5％进行罚款。
三、市场信誉指标1、安全生产：各项目的安全生产指标，由法人单位按照专项规定实施考核，并兑现奖罚.本办法不再考核安全生产指标。
2、工程质量：未发生质量等级责任事故的，发给基数奖；发生质量等级责任事故的，扣除全额基数奖。
3、进度工期:满足业主工期要求的，发给基数奖;因工期问题被甲方发函、通报批评、法人单位领导被约谈或被法人单位认定为工期严重滞后的，扣除全额基数奖。
四、职工薪酬福利指标：1、职工工资发放:职工工资按时发放的，发给基数奖；不能按时发放的,扣除全额基数奖。
2、社保基金缴纳:社保基金缴纳完成率达到100％的,发给基数奖；完成率低于100％的，扣除全额基数奖.五、基础管理指标主要考核责任成本管理基础工作、环水保和节能减排、信息化建设、科技创新、法制建设与风险控制、保稳定工作等六项内容,由各单位相关业务部门制订单项考核办法,每项均实行百分制考核。