任职资格体系建立中的问题与对策

任职资格体系建立中的问题及对策

摘要: 为了实现企业战略目标,保留企业核心人才,许多企业进行了任职资格管理体系的建设工作。在这个过程中,由于缺乏相关的理论指导和实践的参考,企业面临诸多困惑和不解。本文从实践出发,重点分析总结了任职资格体系建立过程中的一些问题,并针对这些问题提出了解决问题的四大对策。进一步丰富了任职资格管理体系的实践和理论。

1.引言

1985年,英国政府委托主要的工业机构,开展职业教育研究,界定国家统一的职业资格内涵。1995年,中国劳动和社会保障部将英国NVQ(英国国家职业资格委员会)职业标准体系引入中国,随后将英国NVQ(英国国家职业资格委员会)文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目,并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公

司进行了先期试点。在此基础上,深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作,伴随着华为的成功,当前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作,适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。

2.任职资格与任职资格管理

职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求,包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族,也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是:职位族任职资格不但仅包括知识、经验和能力的要求,还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标,根据企业组织的要求,对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

3.建立任职资格体系过程中存在的问题

任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长,从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系,职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职

业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员经过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道,保留关键人才,都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为:一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底,三到五年内形成自己的合理制度,公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下,从1998年开始,华为与NVQ(英国国家职业资格委员会)合作,在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。同样,在任职资格管理体系的建立方面,实践也走在理论的前面。笔者参与了若干企业的任职资格管理体系建设工作,总的来说,在建立任职资格管理体系的过程中,存在着以下问题:

(1)缺乏统一规划和系统设计。

任职资格体系的建立是一个复杂的工作,有必要进行统一规划、系统设计。而且,伴随着任职资格体系的建立,相应的激励体系也要随之建立,甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配,而这些,往往是部门层面无法独立完成的。因此,任职资格体系的建立是公司层面的工作,要统一规划。否则,就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散,导致最终的结果事倍而功半。比如,某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系,各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套

任职资格管理体系,这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别,6级是最低的级别,而工程分公司则只有4个级别,1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时,级别对应出现困难,给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套”班子”,公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织,其结果是重复评定、互相冲突。

建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合,为人员调配提供更大的空间;有利于打破部门的用人差异,实行统一的人才管理标准;有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果,其前提就是统一规划、系统设计。因为如果不从企业层次进行规划,就无法打破各部门的用人差异,人员调配的空间相对也比较小。

(2)职位分类分层缺乏相应的原则指导。

职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作,将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面:职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。任职资格专家豆世红认为,职位分类分层必须遵循六大原则:与工作紧密结合原

则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。

只有遵循一定的原则,职位族划分才有依据,才能得到理想的结果。某公司在任职资格管理中,规定了”评聘分离”的原则。这里,”评”指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。”聘”指的是人员配置,将合适的人调配到合适的职位上去。实际上,根据”与工作紧密结合的原则”,就要求将”评”和”聘”结合起来,”评”是”聘”的基础,”聘”是”评”的合理延伸。只”评”不”聘”,会造成人才的和公司资源的双重浪费,特别是对于高级人才而言。因为高级人才能力强,应该去做一些复杂和有挑战性的工作,如果公司没有相应职位让其来从事这类工作,对这类人才而言,才能无法得到施展,是人才的浪费。对公司而言,为了留住这些人才还要支付相应的成本,因此对公司的有限资源来说,也是一种浪费。不”评”就”聘”,往往无法保证”聘”的效果,无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。

职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求,要进行战略规划,明确企业需要哪几方面的人才,需要什么层次的人才。比如某公司当前非常需要系统类层面的人才,那么系统类的层次划分就要达到比较多,因为工作的复杂性增加了。除此之外,职位层次的划分还要考虑任职能力的差异,任职能力复杂的职位类别,层次划分的可能就要多一点,比研发类。任职能力相对简单的职位类别,层次划分就能够少一点,比如后勤类。同时,职位类别的分层也要体现区分度明显

的原则,层与层之间要有显著差异,也就是说不同层次的资格标准要不同,以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间,往往人为的将等级层次划分的比较多,这样,层与层之间的区分度就不明显,相应的激励体系的差异性也比较小,造成任职资格体系吸引力的下降。

(3)资格标准的适应性和可操作性不强。

资格标准由专业能力、经验和成果(或者说贡献)三部份组成,不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么,能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石,建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难,使得任职资格评定工作成为一种形式,往往会将资格变成一种资历的体现,而不是能力的象征。

在任职资格等级标准的建立过程中,经常犯的错误有两个。第一,标准界定的不明确。一般来说,经验与成果是显性的,不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定,参与任职资格等级评定的评委能够比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。而专业能力则不同,专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力,其范围要比一般能力更为广,专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中,知识和态度也是显性的,其标

准和评定也相对容易。技能和情意则是隐性的,比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候,往往将技能定义得非常笼统。比如,某公司将二级工程师必须具备的系统维护能力定义为:具备公司一种以上产品的独立维护能力。这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。第二,标准脱离企业实际情况。有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准,没有根据自己的实际情况进行”二次开发”,结果造成资格标准完全脱离企业实际情况,带来的结果就是在资格评定过程中,发现大多数员工达不到标准,只好放弃资格评定工作,半途而废。

(4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。

任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的,不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工,其需求是有所不同的,相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中”激励相容”是指:在市场经济中,每个理性经济人都会有自利的一面,其个人行为会按自利的规则行为行动;如果能有一种制度安排,使行为人追求个人利益的行为,正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合,这一制度安排,就是”激励相容”。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展,达到”激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。

这方面的问题主要体现在以下几方面:第一,不同任职资格等级的物质激励差异不明显,没有做到及时激励,资格等级上升了,薪资水平并没有及时增长,往往等到年终加薪时再增加薪资,这样做给员工造成的印象是:不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。第二,由于种种原因,权利等非物质激励手段分配不均,向管理通道倾斜,造成专业通道的吸引力下降,员工的职业发展道路被扭曲。第三,激励政策的透明度有待加强,适当的透明能够减少员工不必要的猜测,从而增加专业通道的吸引力。第四,激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛,薪资仅仅是其中的一个方面,而且往往还不是最重要的方面,<华为基本法>中提到:华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,以及其它人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合,以满足激励对象的需求。

4.问题对策

首先,系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提。要做到系统规划,就必须从企业的战略开始,任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。根据美国康奈尔大学斯奈尔教授的核心能力---核心人才模型。首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特

点是什么,最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键,明确了企业的核心人才,也就明确了任职资格管理体系的重点。

其次,合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础。前文提到,分层必须遵循六大原则:与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上,可先结合实际提出职位分类分层初稿,再将此初稿与各部门讨论、修改,以保证职位分类分层的适应性。这样做的好处是能够打破部门界限,统一人才分类标准。职位族划分完毕之后,紧接着要进行不同职位层次的定义,定义中应该包括以下几个方面:应负责任,解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域,在本专业领域内的影响力,对流程优化和体系变革所起的作用,所要求的知识、技能。

再次,切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。任职资格等级标准包含三大模块:专业能力、经验和成果。前文提到,经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的,比较容易界定。难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。对此,能够采取隐性要素显性化的方法。就技能而言,因为技能主要体现在行为过程中,而行为是显性的,评定者能够经过关键事件记录法来考查被评者是否达到了要求。当然,这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终,不断的进行关键事

件记录,而不但仅是阶段性的评定。经过这种方式,能够建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。

最后,有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略,为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立,为员工的能力发展提供了”看得见”的阶梯,然而,如果没有相应的激励体系做支撑,员工就不会沿着阶梯而进行努力,企业的任职资格管理体系最终称为了一个”摆设”。因此,有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员,要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成,非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。这种方式在IBM取得了成功,在评价全面报酬策略时,IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说:”尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争,我们依然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力,提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们能够发挥作用的工作场所。如果工作体验不好,就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”

5.小结

任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践,对于实现企业战略目标,实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。德鲁克认为,管理首先在于行,而不在于知。在实践的基础上,本文重点分析总结了任职资格管理体系建立过程中出现的一些问题,进而提出了自己的对策。其中,系统的规划是任职资格管理体系成功的前提,合理职位族划分是任职资格管理体系成功的基础,切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键,有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。

如何构建人力资源体系

如何构建人力资源体系模糊的绩效考核难以起到对员工的激励作用，反倒成为提供给"偷懒"员工的福利。【案例】A公司从9名知识分子下海创业开始，经过十余年的努力发展成为一家雇员五百多人、年销售额数亿元的知名高科技企业。但随着公司的快速发展和组织扩张，许多隐藏的问题凸显出来：(1)组织结构松散，难以约束扩大的员工队伍；(2)工作职责不明确、任务分配欠合理，造成忙闲不均，内部协调工作增加；(3)缺乏客观有效的监督考核标准和公平的薪酬回报，员工工作热情减退，绩效下降；(4)企业目标不能有效传达，员工对企业和个人未来发展信心不足。针对存在的问题，公司领导层决定从人力资源管理体系的重构入手，把公司转变为专业化管理、规范化运作的现代企业，以此支撑公司的长远发展。【分析】A公司出现上述问题的主要原因在于强调技术创新和市场开拓的同时忽视了企业文化、组织结构和人力资源体系的建设(这也是处于快速发展阶段企业的常见病),因而当公司发展到较大的规模时，作为支撑的人力资源管理体系的脆弱性就显现出来。A公司曾尝试对人力资源管理体系的某个方面如薪酬结构、培训体系进行改革，但都是"头痛医头，脚痛医脚"的局部调整。这种局部调整忽视了人力资源管理体系各个方面之间的关联性，因而收效甚微。人力资源管理系统包括人力资源规划、岗位分析与岗位设计、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系等多个方面，无疑每个方面都十分重要，但是在设计具体的人力资源管理体系时，侧重于某几个方面则可以收到更好的效果。同时，人力资源管理的各个子系统之间又是互动的，某个方面的缺陷可能影响到其他方面甚至整个系统的效果；反之各子系统间的良性互动会使之成为企业发展的有力支撑。P-O模型P-O模型把企业目标(Objective)和影响员工绩效的三个重要因素岗位分析(Position Analysis)、绩效考核(Performance Evaluation)、薪酬设计(Payment Design)统一起来。企业目标是人力资源管理系统设计的出发点，岗位分析、绩效考核和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化，为企业目标的实现提供有力支持。岗位分析为绩效评估提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；绩效评估的结果决定了员工的绩效工资，同时对员工绩效的考核结果成为岗位分析、工作设计以及岗位变动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效的持久、高效，不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员工岗位变动的意愿。确定考核内容和方法对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。各种不同性质和不同等级的岗位都可以在三维分析图中找到对应的位置。图二表示了三种典型的岗位：C点--流水生产线装配工，工作稳定性和程序性高而独立性低；A点--高层管理人员，工作稳定性和程序性低而独立性高；B点--中级管理人员，稳定性、程序性和独立性介于A、C两点之间。在三维分析图中的位置不同，对这一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位分析的结果决定了绩效考核的内容和方法，岗位不同，考核的内容和方法相应有所不同。对流水生产线装配工作等程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定

HR管理体系搭建思路

人力资源管理体系搭建思路二00九年十二月二十二日

目录封面 ---------------------------------------（ 1 ）目录 ---------------------------------------（ 2 ）前言 ---------------------------------------（ 3 ）第一章人力资源管理体系阐述 ------------------（ 4 ）第二章人力资源管理工作思路 ------------------（ 5 ）第三章人力资源工作任务与收益 --------------- （ 7 ）一、人力资源管理现状盘点 --------------（ 7 ）二、人力资源管理现状诊断 --------------（ 8 ）三、人力资源战略规划 ------------------（ 9 ）四、组织机构设计与完善 ----------------（ 10 ）五、部门职能梳理 ----------------------（ 11 ）六、岗位设置与职责描述 ----------------（ 12 ）七、职务权限体系设计 ------------------（ 13 ）八、工作分析与流程整改 ----------------（ 14 ）九、招聘甄选机制设计 ------------------（ 15 ）十、岗位评价 --------------------------（ 16 ）十一、薪酬福利体系设计 ----------------（ 17 ）十二、绩效管理体系设计 ----------------（ 18 ）十三、培训管理体系设计 ----------------（ 19 ）十四、员工晋升渠道设计 ----------------（ 20 ）十五、核心员工职业生涯规划 ------------（ 21 ）十六、员工激励机制设计 ----------------（ 22 ）十七、沟通体系设计 --------------------（ 23 ）第四章附则说明 -----------------------------（ 23 ）

人力资源管理体系建设方案详细

人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。第一部分：人力资源管理的任务、容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路

企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。（一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。

其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。

某化工企业任职资格体系

某化工企业任职资格体系引言：在当今经济高速发展的趋势下，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的任职资格体系，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了化工企业高层管理者的议程。如何设计和实施科学合理的任职资格体系成为了化工企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在这一方面有着多年的关注和研究，也有许多成功的案例典型。以下是华恒智信为一家化工企业所设计的任职资格体系案例。人才是企业发展的第一动力，市场环境的竞争日益激烈，企业对人才的争夺也逐渐白热化，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的人才评价机制，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了企业高层管理者的议程。但是，传统的人才评价机制往往依赖资历、年限等因素，很多年轻的优秀人才得不到发展的机会和能力发挥的平台，而一些具备资历、能力欠缺的“老人”反而能做到比较高的位置，但是，这些“老人”中又经常会有人因为能力欠缺不能胜任岗位。在无力改变现状的情况下，很多优秀人才选择“另谋出路”，留下的优秀人才也慢慢形成“熬年头”的想法，而不会再关注自我能力的进一步提升，企业的发展也就往往没有充足的动力支持。在这种情况下，建立科学的能力评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的人承担岗位责任就变得至关重要。某大型油田在快速发展的过程中，也遇到了一些技术人员的管理问题，无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员是其面临的突出挑战。人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度提出了建立“三段九级”能力评价体系，帮助企业有效化解了管理难题。【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】任职资格体系建立

任职资格体系概念

一、任职资格体系问题的提出：在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。二、问题的原因上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在三、任职资格体系的介绍

华为公司任职资格体系概述

华为公司任职资格体系概述豆世红任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。一、为什么要建立任职资格体系

每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。

构建任职资格体系

轻轻松松构建任职资格体系默认分类2010-05-25 13:57:45 阅读58 评论0 字号：大中小订阅子曰：生而知之，学而知之，困而知之。中国人用人讲究看悟性或者叫学习领悟力，而这是看不见摸不着的内在能力。无独有偶，美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概念、特质、动机，并且认为胜任力决定人的行为，特别是隐性的胜任力从根本上决定了人的行为。英国任职资格体系认为，知识、技能、态度（简称KSA）决定了员工的行为，因为态度无法具体衡量，所以习惯上是通过知识技能测试再加上行为举证来判断员工是否胜任某岗位。可见对组织内部各个岗位任职资格的认定十分必要，它是所有人力资源管理的基础和依据。那么企业该如何构建自己的任职资格体系呢？从理论出发，了解任职资格总的来说，企业内部每一个员工的任职资格都必须通过岗位任职行为标准或岗位资格标准来体现，因此要想在组织中真正推行任职资格的管理，必须从概念上准确认知岗位任职行为标准和岗位资格标准。岗位任职行为标准岗位任职行为标准是指员工完成对应岗位业务范围内工作活动的成功行为的总和，它强调的是胜任的任职者要做什么、怎么做以及按照什么要求输出什么。一个完整的岗位任职行为标准应该包括：职责、任务、行为标准三要素。所谓“职责”，是通过“名词+动词”的方式来描述在工作中应扮演的角色，它强调的是做什么。所谓“任务”，是指每项职责履行所需要完成的多项工作步骤及内容，同项职责下面的各项任务关系可以是流程关系，也可以是并列关系。它强调的是怎么做。所谓“行为标准”是指每项任务要按什么要求输出什么，它对应的是行为结果，也可以是技能的熟练程度（做到什么程度）。行为标准一般可分为“需要与他人合作完成（需要他人指导）”、“单独完成”、“训练他人”等级别，各项行为标准要有对应的逻辑关系。表1为某企业培训经理的任职资格行为标准（部分）。

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

人力资源管理体系搭建思路

★★ ★ 机密某实业（集团）公司人力资源管理体系搭建思路

第一章人力资源管理体系阐述------------------（ 4 ）第二章人力资源管理工作思路------------------（ 5 ）第三章人力资源工作任务与收益--------------- （ 7 ）一、人力资源管理现状盘点--------------（ 7 ）二、人力资源管理现状诊断--------------（ 8 ）三、人力资源战略规划------------------（ 9 ）四、组织机构设计与完善----------------（ 10 ）五、部门职能梳理----------------------（ 11 ）六、岗位设置与职责描述----------------（ 12 ）七、职务权限体系设计------------------（ 13 ）八、工作分析与流程整改----------------（ 14 ）九、招聘甄选机制设计------------------（ 15 ）十、岗位评价--------------------------（ 16 ）

十一、薪酬福利体系设计----------------（ 17 ）十二、绩效管理体系设计----------------（ 18 ）十三、培训管理体系设计----------------（ 19 ）十四、员工晋升渠道设计----------------（ 20 ）十五、核心员工职业生涯规划------------（ 21 ）十六、员工激励机制设计----------------（ 22 ）十七、沟通体系设计--------------------（ 23 ）第四章附则说明-----------------------------（ 23 ）前言人力资源是企业实现其经营战略的根本，“人”走“企”止。市场的竞争归根结底是人才的竞争，企业发展若没有适合自己的高端人才引领只能固步自封。如何使企业里的人力资本创造

人力资源管理制度体系搭建思路

某实业（集团）公司人力资源管理体系搭建思路版权所有请勿外传二00九年十二月二十二日目录封面---------------------------------------（1 ）文档来自于网络搜索目录---------------------------------------（2 ）文档来自于网络搜索前言---------------------------------------（3 ）文档来自于网络搜索第一章人力资源管理体系阐述------------------（4 ）第二章人力资源管理工作思路------------------（5 ）第三章人力资源工作任务与收益--------------- （7 ）一、人力资源管理现状盘点--------------（7 ）二、人力资源管理现状诊断--------------（8 ）三、人力资源战略规划------------------（9 ）四、组织机构设计与完善----------------（10 ）五、部门职能梳理----------------------（11 ）六、岗位设置与职责描述----------------（12 ）七、职务权限体系设计------------------（13 ）八、工作分析与流程整改----------------（14 ）九、招聘甄选机制设计------------------（15 ）十、岗位评价--------------------------（16 ）十一、薪酬福利体系设计----------------（17 ）十二、绩效管理体系设计----------------（18 ）十三、培训管理体系设计----------------（19 ）十四、员工晋升渠道设计----------------（20 ）十五、核心员工职业生涯规划------------（21 ）十六、员工激励机制设计----------------（22 ）十七、沟通体系设计--------------------（23 ）

建立任职资格管理体系的意义和作用

建立任职资格管理体系的意义和作用最近两年，我一直在帮助许昌某集团公司建立员工任职资格体系。我想把这些工作的经验写出来，和三茅的朋友分享。接着，我将详细讲述。集团公司从今年开始大规模的对员工进行认证的工作，并获得了良好的结果。回想两年的时间，帮助这一上市集团公司，重新搭建任职资格体系，其中的困难和成果，确实值得好好总结和分享。从建立标准、设定认证的程序和方法到辅导认证的工作，一路走过来，于我而言，不仅积累了宝贵了实践经验，也让我对开展此项工作的意义和价值有了更加深入的认识。我始终认为，人，作为企业资本的投入，让合适的人在合适的机遇下，在合适的位置上，发挥应有的作用，并非老生长谈，而要真正落实和应用，则是一项艰巨的系统工程。借助在该公司几年的管理实践，正好梳理我对任职资格管理体系建立的心得体会，包括建立该体系的价值和意义、任职资格发展通道建立的方法、任职资格标准建立的方法和注意点、任职资格认证的思路和程序等。任职资格体系在国内众多企业的推广，要归功于中国的华为公司在这方面先行先试的决心和勇气。华为公司在1998年初开始引进英国国家职业资格委员会（NVQ）的职业体系标准，并首先在秘书部门进行试点，建立文秘行为认证标准和认证体系，随着该项工作在秘书部门的成功，华为公司逐渐将该项体系引入其它部门，也获得了巨大的成功。伴随着华为在经营层面的成功，其内部的管理模式也被外界纷纷效仿，而任职资格管理体系的建立，则是最近几年才开始在国内的一些企业开展。这些企业纷纷仿效华为的一整套做法。从通道建设、标准的设定，到行为的认证等等，几乎全部采用华为的成功模式。但在具体的执行过程中，无不存在着很多的问题。这方面的原因很多，归结起来，一是，建立任职资格体系工作，本身就需要企业发展到一定规模后才有条件建立。如果企业的规模不大，本身就还处在生存期，业务流程与市场及产品都还具有很大的不确定性，各项因素处在频繁的变化中，则建立该项工作没有实质性的意义；二是，任职资格体系的建立，是一项耗时耗力的工作，需要大量的人力配合，且是一项全员都会卷入到其中的工作，如果一开始摊子铺的太大，方法和程序还没有摸索到位，尤其是观念还没有接受、思想还没有统一，就会引起很多的问题；三是，在建立标准的过程中，公司还应有相应的各个领域的领军人物并通晓该领域的一整套的专业技术，如果一味借鉴外部的专业标准，则会在实施中出现大量与公司本工作不相匹配的情况，从而使得该项工作走向形式，且会半途而废；四是，华为在建立该体系的过程中，也不断在加强其它领域的人力资源管理建设，包括绩效管理体系、薪酬体系、招聘体系、培训体系等等，也即是华为所建立的这套人才晋升与培养体系，在开展的过程中以及结果的最后获得中，完全可以有机的和其它的人力资源管理模块形成互补与衔接的关系，从而更加丰富并完善了华为的人力资源管理工作。基于上述情形，企业在建立该项体系工作之前，需要综合思考是否具备一定的条件与能力，否则还是谨慎行之。华为公司建立的任职资格体系，对华为后期的发展带来了巨大的推动作用。其在解决华为公司内部人才提拔、人才培养、员工发展等方面发挥了巨大的作用，并顺势推动公司的

人力资源体系建设方案(经典)

人力资源建设规划方案二〇一三年十月二十二日

一、人力资源综述（一）人力资源管理的定义人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。（二）人力资源管理的基本概念人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模块。 1、六大模块人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。 2、八大模块人力资源规划；招聘与配置；培训开发与实施；绩效考核与实施；薪酬福利；员工关系管理；职业生涯管理；人事管理。 3、九大模块人力资源战略与规划；人力资源组织设计与工作分析；招聘管理；薪酬与福利；绩效管理；员工发展与培训；企业文化；员工关系；人力资源信息系统

如何构建人力资源体系

如何构建人力资源体系 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

【员工胜任力模型+任职资格构建】华为公司任职资格体系概述

任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。（如图A 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些 1

工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ① 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 2

华为任职资格管理体系概述

华为任职资格管理体系概述国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点第一是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也确实是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于职员的培训，明确职员需要把握的知识范畴及能力标准。往常我们是依照工作任务或职责来估量职员需要把握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），如此不可幸免地带来两者之间较大的差异。图A图B 任职资格确实是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，职员要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；依照行为规范对职员的工作行为进行认证，就可了解职员还需要把握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范畴的适应性。工作分类的方法采纳“自上而下”的功能分析法。第一从公司的要紧目标开始。目标是随后分析的基础，所有的职员都应该能明白他们自己的工作与该要紧目标的关系（直截了当或间接的）。第二步，就能够进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一要紧目标需要进行哪些工作？”如此就能够进行层层分解。那个地点要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及治理者的个人立场，不能把现有的组织

结构强加在分析上。功能分析是以要紧目标开始以个人工作任务终止的，并依照工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。一、什么缘故要建立任职资格体系每位职员都明白，只要工作干得好，就有可能晋升，然而具体达到什么条件，就不清晰了，至于以后的职位要求是什么，自我的进展方向如何定就更不了解了。职员一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的进展也不清晰，如此的调动十有八九工作也可不能理想，这对职员对公司差不多上一种缺失。目前华为公司的治理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速进展到近万人的规模情形下，老干部队伍如何随着公司战略进展不断提高治理技术、治理理念，并行之有效地付诸实践。如何样更快更有效地培养这一批，鼓舞他们自我上进，又如何样从新职员中不断选拔出以后进展需要的优秀治理者等成为人力资源开发与治理上的首要问题。 ①解决基层职员的操作规范化及自我进展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业进展通道。如此职员就可了解并选择个人最佳的职业进展途径。任职资格标准的详细说明，使职员了解工作的具体要求、需要学习的内容，把握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我进展的动力，并为达到个人职业进展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “治理进展”是指治理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能治理公司的每一位职员，最重要的治理问题确实是对治理者的治理，通过对中高层治理人员的治理来带动整个公司的经营运作，治理人员其工作性质决定一样需要从内部培养。华为公司正处于高速进展期，公司领导层已意识到“治理进展”的重要性。在《98年治理要点》中十多处提到了治理队伍的建设。《公司差不多法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。

华为任职资格管理体系概述(豆世红)

华为公司任职资格体系概述国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。图A图B 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强

加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。