投资公司组织架构和运作流程.docx

投资公司组织架构图

运作流程

阶段步骤目的操作事项责任部门

通过一定渠道，例如自有渠道（个人网络、流程：

渠道建立；

市场分析、战略合作伙伴、股东），中介投资管理部

资料初步建立；

项目的寻找渠道（银行、券商、律师 / 会计事务所、其市场营销部

登记申请项目表；

他专业机构），品牌渠道（公司网站、客客户服务部

整理项目资料；

服中心）等，寻找潜在的投资项目。

登记进入项目资料库。

投资项目

的选择

流程：

对潜在的投资项目，进行初步筛选，过滤

缩写项目基本情况报告；

掉不值得投资的项目，将可能存在投资价

项目初评；

项目的筛选值的项目进行立项，以深入调查。投资管理部

编写项目初步筛选报告；

筛选的标准主要有：投资规模、行业、发

进一步评估；

展阶段、产品、管理团队、投资区域等。

立项登记。

调查对象：企业实地考察、会见管理团队、业务伙伴和前投资者、

潜在客户和供应商、技术和行业专家、银行/ 会计师 / 律师 / 券商、

竞争对手等。

调查内容：企业过去的发展背景、历史记录，现在财务状况、经营

状况、销售以及运营状况等，以及未来的发展前景和展望等多个方

面。其中，财务状况、经营状况和发展愿景是最重要的调查内容。投资管理部对经过初步筛选保留下来的项目进行详细调查措施：组建一支高效的尽职调查团队、借助中介机构的专业技法律事务部尽职调查的调查，并深入了解，以确定项目是否具能、加强对尽职调查的重视和参与。财务部有投资价值。流程：人力资源部

组建项目团队；投决委员会

制定尽职调查计划；

内外部调查；

形成调查报告初稿；

投资委员会反馈意见；

撰写尽职调查报告。

流程：

投资管理部

项目可行性报告的撰写；

采取一定的方法，对投资项目价值进行评法律事务部

项目风险分析及评估；

项目评估估，以进一步确定目标企业是否值得投资，财务部

自身实力和融资能力评估；

并为融资资金量的确定奠定基础。风控委员会

风险控制委员会评估；

董事会

超出委员会权限的交由董事会评审。

在对投资项目进行调查评估之后，综合各流程：

投资管理部投资决策方面的因素，做出最终决策，选择拟投资召开投资决策委员会会议；

投决委员会的项目。会议就项目报告进行讨论、表决，并提出改进意见；

就修改后的项目报告再次表决，表决通过后，进入发起设立基金阶

段。

流程：投资管理部

选择基金的设立形式属于公司制、信托制和有限合伙制中的哪一基金管理部发起就具体的投资项目，确定最优的形式设立种。法律事务部设立基金基金。视基金的形式，决定是否成立公司或有限合伙企业，办理相关的工风控委员会

商注册手续；投决委员会

选择基金合伙人。行政部

流程：财务部资金托管保障资金安全。确定基金的资金托管银行，签订资金托管协议；投决委员会

在银行开立专门的基金资金账户。行政部

流程：

基金的设确定所需要的具体的法律文本种类；法律事务部

立与发行法律文本的

将基金运作的全过程规范化、专业化。对法律文本的要求，例如是否属于信息披露文件、向主管部门申报基金管理部

起草与制定文件等；行政部

起草法律文本；风控委员会

经风险控制委员会审议后投入使用。

流程：

向主管部门以满足发行基金，募集资金的行政审批、了解申报审批的程序与资料；行政部

申报审批备案条件。收集申报材料；法律事务部

向主管部门申报审批，持续跟踪审批情况，及时向公司反馈。

基金发行的准备工作已经完成，可推进到注意事项：行政部

信息披露发布基金产品介绍等宣传资料；市场营销部融资阶段。

根据主管部门的要求对基金的信息进行披露，例如招募说明书等。基金管理部

确定预期融资是投资的前提，只有募集到足够的资

投资管理部

金，继而才能通过有效的组织形式进行投根据已选择的投资项目，估计需要投资的资金额，计算出需要筹集融资金额

的资金额度。

市场营销部

资运作。

财务部

编制融资做好正式开始融资前的充分准备，确保融详细可行的融资计划说明书，

投资管理部

用以确定融资的资本成本、资本结构、

计划说明书

资按计划顺利进行。

市场营销部

融资工具、潜在投资者范围，以及与投资项目相关的基础性材料。

财务部

寻找潜在的投资者；

了解潜在投资者的资产状况、投资意愿及其他相关情况和要求的投

项目融资

通过各种社会网络关系和自身的融资经资收益；

市场营销部

挖掘潜在

与潜在投资者进行正面接触和沟通，

投资者

验，对投资者进行融资。

让潜在投资者了解拟投资的项

目、预期收益以及基金发起人的业务水平、客户服务部

管理团队的素质、盈利

能力和历史业绩等方面的信息；

持续跟踪潜在投资者，说服投资者投资。

与投资者签订相关的投资协议，就协议条款对投资者进行答疑、解释；

市场营销部

说服投资者后，签订合同并完成打款手续，客户服务部

签订协议

引导投资者将一定承诺的投资资金转入指定的基金账户完成投资；

以书面形式确定投资者的投资合意。

财务部

按照约定进行投资，以回报投资者。

注意事项：

投资条款的把握投资的风险，以书面合同的形式确认根据预先选定好的投资项目，与被投资企业进行磋商和谈判，基金管理部

设计

项目投资

风险承担与利益获取的方式。

相关投资条款，起草有关的投资协议等法律文本。

法律事务部

设计与谈判

合约条款一般包括：投资总额、投资方式、确认投资者享有的权利、

企业预期的经营范围和业绩、管理团队的稳定性、利润分配方案、

退出机制等，以及可以加上对被投资企业的管理规定、对赌协议等

激励或监督企业运作的条款。

注意事项：基金管理部将募集到的投资者的资金进行投资，为投在谈判达成一致后，与被投资企业签约，实际完成了投资任务；法律事务部

签约投资

资者获取投资利益。

在基金的后续管理过程中，积极履行基金管理人的职责，监督被投财务部

资企业的运作。行政部

主要方式：

完善公司内部治理机构，开发新产品；

帮助被投资企业制定发展战略，并督促实施；

提供成为一个积极的基金管理人，为投资人争利用自身关系网帮助被投资企业开辟国内外市场和提高品牌知名基金管理部增值服务取利益最大化，实现基金管理人的价值。度；人力资源部

帮助被投资企业规范管理；

基金管理促进被投资企业技术创新，改进生产工艺，提高生产效率；

帮助目标公司任用优秀的人才。

主要方式：

基金管理部制定股权激励；

激励被投资企业管理团队妥善经营企业。人力资源部激励机制业绩评价与薪酬业绩挂钩；

法律事务部

加入对赌协议作为投资条件。

主要方式：

委派具有胜任能力的代表参与被投资企业的董事会，

对重大事项进

实行

行表决；

基金管理部聘请优秀的管理人员管理被投资企业；

财务部

保障自身利益以及投资人利益。

监督和约束

定期获取和审阅公司的财务报表和其他相关资料；法律事务部

监督被投资企业的运营和内部控制情况；

发现不利情况时，撤资退出。

主要方式：

基金管理部选择通过被投资公司 IPO 卖出股权；

法律事务部

退出方式

争取以最大利益化的方式退出投资。

市场营销部

将股权向第三方转让或者由被投资公司股东、管理层或员工回购；

在经营不善的情况下清算撤资。投资退出

主要方式：

根据当前的宏观经济环境，结合被投资企业的经营状况和发展趋

确定势，进行充分的思考和分析。

基金管理部

退出时机

以最佳时机退出，获取最大利益。

投决委员会

理论上的最佳状况是，当企业价值被市场高估的时候是私募股权投资退出企业的最佳时机。

可以聘请资深的专业投资机构或专家来协助进行分析。

设计

退出过程退出准备

启动

退出程序监控

退出过程交易结算

事后

评估审查从投资项目的大局出发，妥善处理、安排

退出过程中每一个细节需要注意的事项，

确保退出的效率与安全。

为顺利退出做好所有的准备工作。

确定最终退出交易的条件。

结束投资。

主要方式：

基金管理部

制定一份具体的退出进程计划书：包含退出过程中的各项事宜，例

人力资源部

如各方当事人的相应责任和义务安排，有关工作人员的奖惩机制

法律事务部

等；

财务部

妥善处理退出过程会涉及到的法律、税收政策和商业等众多事物；

聘请专业机构或专业人士来协助退出过程的实现。

注意事项：

基金管理部

准备好评价一个投资项目价值的基础性材料和文件，比如相应市场

法律事务部

环境的调研、法律文件的撰写、历史财务报告和业务前景预测等。

财务部

在大多数情况下，潜在投标方还会对公司的生产状况和行政管理等

投资管理部

情况进行实地考察，这都需要企业提前做好准备。

注意事项：

基金管理部

准备工作完成后，与投标方进行交易商谈的过程，确定成交价格和

法律事务部

交易方案等，其中最重要的一点是信息的保密性。

注意事项：

交易结算才意味着投资正式退出目标企业，但是退出还没有完全结

基金管理部

束；

财务部

管理人对整个退出过程进行评估审查，追究有关责任人的过错，奖

赏退出过程中表现突出的人员；

人力资源部

行政部

对本次退出过程中的优势和不足进行深入的总结分析，以为未来的

投资积累经验。

各部门职责

部门职责

一般由公司总经理、研究部经理、投资部经理及其他相关人员组成。

投资决策

负责决定公司所管理基金的投资计划、投资策略、投资原则、投资目标、资

委员会

产分配及投资组合的总体计划等。

一般是由副总经理、部门经理及其他相关人员组成。

主要负责制定和监督执行风险控制政策，根据市场变化对基金的投资组合进

风险控制

行风险评估，并提出风险控制建议。

委员会

对部门提交的关于产品、财务等风险评估报告、建议进行讨论，做出决策建

议，并提交董事会做出最终决策。

根据公司的经营目标，完成公司下达的基金产品销售目标。

根据接触客户的第一手资料，为投资管理部提供产品研发数据及建议。

营销策略、计划的拟定、实施和改进。

负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。

市场营销部负责如实向客户介绍产品、与顾客洽谈、签订合同，确保所签合同规范、有

效和可行，负责合同、评审记录的及时传递和保存。

了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库。

协助客户服务部对顾客满意程度的调查。

负责公司形象设计以及公共关系的建立、往来与联系等，对公司品牌进行策

划、推广等。

对行业进行深入研究，适时向公司提出调整投资策略（如地域选择、城市选

择等）的建议。

投资管理部通过广泛的渠道寻找优质项目，进行前期谈判和商务条款的谈判。

对项目进行分析、调查和论证，提交投资可行性报告。

对已投资项目的管理，及时发现问题并提交应对方案，及时采取应对措施。

根据投资管理部的项目研究成果，设计、推出新的基金产品类型，设计产品

结构与思路，与其他部门紧密联系，设计产品宣传资料、设计相关法律文本。基金管理部负责基金的日常管理实务，办理相关的登记、注册、备案、银行对接事宜。

实时跟踪基金项目的运作，监督项目的实施，按公司的要求提交基金运作报

告，并就基金运作过程中所发生的情况及时向公司报告。

负责客户的咨询服务、接待，保管客户资料，处理客户投诉。

与营销人员紧密配合，保管客户档案，接受客户的投诉并处理，制定不同时客户服务部段的客户服务计划，维护老客户的同时挖掘新客户。

分析汇总回访中客户所反应的问题，为公司的运营决策和营销的工作开展提

供数据支持。

对投资项目进行法律上的可行性评估、尽职调查等，揭示投资业务的法律风

险并提出相应的解决方案。

参与投资项目的合并、分立、清算、股权投资、资产租赁、资产转让等重要

经济活动，处理有关法律事务。

法律事务部

负责公司重大经营决策和重大经济活动的法律审查和论证。

负责投资项目合同的起草、审核，参与重要项目合同的谈判及合同文本的起

草，为重大项目提供法律支持。

负责公司基金设立发行中的法律文本和处理公司相关的法律争议、纠纷等法

律问题。

对公司运营过程中产生的潜在风险及时进行提示，对基金投资、业管管理、

营销、财务管理等各部门的运作流程中的各项环节进行监控，提供有关风险

评估、检查、风险控制措施等方面的报告及针对性的建议。

负责基金发行的财务工作，例如银行开户、托管事项的办理。

协助投资决策委员会做好投资项目的财务调查。

参与公司新产品的可行性研究和项目评估中的财务分析工作。

负责基金运作过程中的资金管理、调度等工作。

财务部

负责处理公司内部财务事务，包括有关费用支付、管理费收缴、公司员工的

薪酬发放、公司年度财务预算和决算等。

负责与财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事

务所等联络、沟通、报告工作。

负责拟定、审核公司岗位配置、岗位职责以及人员编制计划。

根据公司的人员配备需求完成人员的招聘、试用、转正等环节。

人力资源部制定公司的薪酬和绩效考核制度。

根据对在岗人员的关注和测评，对员工进行有效的激励。

规划、组织公司的人员进行业务提升培训。

负责为公司的日常运作提供行政事务的后台支持。

行政部

负责文件收发、文稿拟定、印章管理及相关的办公事务。

基金管理公司组织架构及岗位职责

一，基金管理公司组织架构图：二，岗位职责描述： 1总经理：对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标；通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理；负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。 2副总经理（分管业务）：服从总经理的领导。根据公司的战略和经营目标，实现基金产品的研究决策、营销和投资运作。 3副总经理（分管公司运营）：服从总经理的领导。树立企业文化，领导人力资源、行政、法律和客户服务部门，保证公司运营的顺畅，为业务的开展提供人力配备、行政后勤和法律的保障。 4营销部：根据公司的经营目标，完成公司下达的产品销售目标；根据接触客户的第一手资料，为产品研发部提供数据支持及建议；营销策略、计划的拟定、实施和改进；负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划；负责如实向顾客介绍产品、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行；了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库；负责合同、评审记录的及时传递和保存；负责货款回收的管理；协助客户服务部对顾客满意程度的调查。 5产品研发部：分析国际国内投资市场现状及趋势，并充分调研；在法律部的法律指导下研发新的符合法律法规的投资产品，并进行可行性论证；进行小面积的产品试运行，时刻关注产品所取得的成效；根据试运行的结果完成可行性报告，协助营销部进行新产品的推广；负责风险的预测和风险应对计划的制定。

工作流程、组织结构、岗位职责

一、副总经理：杨波（岗位职责） 1、每周做好各部门的工作计划，并监控实施； 2、协调各部门的工作内容，对于出现“事务闲置”及“人员闲置”负责任，通过人员激励及任务的合理分配，保证工作的顺畅； 3、安排好对外安装的项目负责人，并协调其他部门配合该项目顺利完成； 4、对订单的全过程实施跟踪检查，并做好记录，如某个环节出了问题，及时处理并杜绝类似情况发生，并承担责任； 5、保证当天的事情，当天完成，对于执行不力负责任； 6、保持电话畅通，以便客户、员工等能及时沟通； 7、在团队中完成分配的工作，并监督和提醒其他成员； 8、每周一将上周的工作情况以及本周的工作重点以邮件或书面的形式汇报给总经理； 9、离开厂区处理外部事情前，应在内勤处登记说明去处以及随同人员； 10、完成公司临时分配的任务，并负责任。 3

二、财务部：李小利（岗位职责） 1、及时统计应收应付情况，以供决策者了解别人欠了公司多少钱，公司欠别人多少钱； 2、建立健全公司报销制度，合理控制费用，并给出合理意见； 3、严格执行国家财经法律法规和公司制定的各项规章制度，做好会计核算工作，确保准确、及时报送会计资料； 4、负责审核原始凭证，做到原始凭证内容准确完整（户头是否正确、字迹是否清晰、数量*单价与金额是否相符、大小写金额是否一致，印鉴是否齐全清晰，辨别凭证是否真实合法），内部自制的原始凭证，做到审批和签字手续齐全，如发现问题及时纠正； 5．及时登记帐薄，总帐与各明细帐、日记账及时核对，做到准确无误； 6、按时编制记帐凭证（经济业务分类、会计科目使用及科目的方向做到准确，摘要简明扼要），做到日事日清。对于编制好的记帐凭证及时传递给审核人进行审核，对于审核有误的凭证，及时更正； 7、按月清理往来帐项，杜绝呆死帐发生，以保证足够的流动资金，强化资金风险意识，合理安排资金需要量； 8、负责编制月(次月15日前报完)、季、年的财务报表，保证帐帐、帐证、帐实、帐表相符，及时准确对内、外部门提供财务信息。此外，根据企业内部管理的需要，不定期编制管理费用明细表；每月编制往来账项表； 9、协助库房定期做好固定资产、低值易耗品、材料物资等清查盘点工作； 10、不定期抽查出纳现金实际与账面余额相符情况，负责整理保管好各项目合同书、票据及各种财务资料； 11、定期装订会计凭证、帐簿、银行余额表、表册等，妥善保管并归档； 12、监督和分析企业的财务收、支状况，及时反馈变动因素和实际存在问题，当好领导的参谋； 13、按时完成领导交办的其他工作。 4

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】一、指导思想二、设置原则三、部门设置四、公司组织架构图五、公司组织结构分析六、公司领导及主要职能部门职责七、公司主要岗位职能和职责一、指导思想为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业

制度的原则。三、部门设置根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。四、公司组织架构图五、公司组织结构分析（一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权

（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核；（三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责；（四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。六、公司主要职能部门职责（一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；

投资管理公司组织架构

投资管理公司组织架构部门一《技术分析交易部》部门前期所需部门经理一名部门小组组长一名兼职风控人员部门交易员3-5名该部门所需风险10%-20%，年收益率30%-50%，该部门主要以对市场有着深厚理解和分析的部门经理带队，对于A 股/股指期货/外汇等金融衍生品进行技术分析，控制风险进行交易。我对该部门抱有很高的期望值。风险和收益并存的原理加上该部门拥有超过5年以上交易经验，并曾经在东北有着最大投资公司之称的交易部经理带队，该部门对于公司创造的利润值得期待。部门操作策略及流程一、交易环境：正规做市商和ECN都可以，平台稳定不掉线。 a)要求点差尽可能低，EUR/USD成本控制在1左右. b)隔夜利息合理二、交易货币： EUR/USD、AUD/USD、USD/CHF、GBP/USD、USD/JPY （直盘或交叉盘）三、账户资金额度：

四、操作周期：五、交易策略：中长线复合加仓为主，短线为辅。 ·交易指标：主指标：21、45、154、250 辅助指标：双线MACD、通道和趋势线 ·交易周期：大周期：4小时或日线（此周期确定交易方向和战略计划）中周期：30分钟或一小时（用来确定开仓区域）小周期：5分钟或者15分钟（用来寻找入仓点位）行情由此3个周期来划分为趋势、区域、点位。我们所需要做的是由大周期判断方向和趋势，如果是上涨趋势，在中周期下跌的时候寻找建仓区域，开仓时结合小周期及各个周期的关系来过滤虚假突破，行情一旦按照计划发展，行情将进入拉升期，最后进入逼空期（出货期）。部门二《对冲套利交易部门》部门前期所需部门经理一名部门组长一名兼职风控人员部门交易员5-8名该部门所需风险5%，年收益率20%-35%，该部门主要以我们所研发的外汇对冲套利模型和股指期货现有的套利模型交易为主。对冲原理在金融发达国家已经被运用几十年。但

HR组织架构调整流程

第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 1.该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源只具有显示权限 1.创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码范围是00000000~，例：01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~用于其它各级组织单元。（见附件三十四）1.组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统图”） 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 3.1.1.创建 3.1.1.1.创建组织单元对象、关系例1：创建组织单元营业，组织代码为例2：创建组织单元销售行政，组织代码为 3.1.1.1.1. 系统菜单及交易代码人力资源?组织管理?专家模式?组织单位交易代码：P010

3.1.1.1.2. 系统屏幕及栏位解释例1：创建组织单元营业，组织代码为栏位名称栏位说明资料范例计划版本创建组织时的一个版本号，目前所有的计划版本号都为01 01 组织单元填入组织单元的编码（8位）必须参照职位编码原则填写对象对象是指组织单元、职位、或任务；必须在“活动的”状态下做信息类型名称下的所有操作此对象是指组织单元选中信息类型名称中的对象，按键创建组织单元。

组织架构设计流程与调整流程

组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图组织架构设计流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理战略委员会开始 1 制定企业有的经营活动就没有明确的方向和目确定企业标主导业务分析主导业务流程 2 确定管理层次和管理幅度，并与领导界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象层沟通、确认 3 以主导流程为基础，确定职能部门及其相互协作关系 4 确定具体岗位及人员编制 5 编制《组织架构图》、《业务流程审批审核图》、《岗位说明书》 D3 D2 参与审批审核战略发展规划 D1 人力资源部相关部门
阶段
如果没有明确的战略发展规划，企业所
如果企业内部各层级、各职能部门关系
如果《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业的运作效率
结束

2．组织架构设计流程控制表组织架构设计流程控制
控制事项详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、阶段控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建相关规范规范参照规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

关于公司组织架构调整及战略管理的提案

关于组织架构调整及制度流程配套方案背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关

键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作；意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。二、提议调整后组织架构图 1、调整思路符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精

商业运营全套管理制度组织架构岗位职责工作流程管理制度

商业运营管理制度暨组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度目录

第一章：前言第一部分运营概念 (3) 第二部分运营部工作范畴 (3) 第二章：运营部组织架构、人员编制和岗位职责第一部分组织架构........................................................................................................................... 第二部分人员编制........................................................................................................................... 第三部分岗位职责........................................................................................................................... 【1】招商......................................................................................................................................... 【2】商管......................................................................................................................................... 【3】市场策划..................................................................................................................................... 【4】客服......................................................................................................................................... 第三章：工作流程【1】商业运营启动流程..................................................................................................................... 【2】商业运营部搭建流程................................................................................................................. 【3】招商部工作流程......................................................................................................................... 【4】商管部工作流程......................................................................................................................... 【5】市场策划部工作流程................................................................................................................. 【6】客服部工作流程......................................................................................................................... 【7】人事工作流程............................................................................................................................. 【8】行政工作流程............................................................................................................................. 【9】招商、商管、物业工作衔接流程............................................................................................. 【10】商管、物业、客服工作衔接流程........................................................................................... 第四章：管理制度【1】人事行政管理制度【2】商户管理制度【3】环境卫生管理制度【4】安全管理制度【5】自营管理制度

公司机构设置及人员调整方案

工程建设监理咨询有限公司文件行字[2014]第07号关于公司机构设置及人员配置的决定为适应新形势下公司的经营战略发展需要，进一步提高市场开发能力及内部管理水平，经公司研究决定，对公司管理机构进行适当调整，并对相关部门负责人作如下任命：一、公司机构设置及领导分工公司实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理1名、副经理2名、总工1名、总经理助理1名，下设工程项目管理部、咨询部、综合管理部室、人力资源部。原公司总监办更名为工程项目管理部，咨询室更名为咨询部，综合办公室更名为综合管理部，新设人力资源部。总经理同志全面负责公司工作。副经理同志分管工程项目管理部及咨询部工作，同时兼任咨询部经理。副经理同志分管综合管理部，同时负责公司资质的保级、升级工作，以及合同管理工作。

总工同志全面负责公司的工程技术指导工作，确保技术文件的有效性，负责专业技术类培训的计划制定、组织与实施，负责公司ISO9001质量管理体系认证和公司新项目的开拓。总经理助理同志分管人力资源部工作，同时协助总经理处理各项事务，以及公司新项目的开发。副经理、总工、总经理助理的工作由总经理负责安排及督促。二、人员任命任命同志为工程项目管理部经理，主持工程项目管理部的工作。任命同志为人力资源部经理，主持人力资源部的工作。任命同志为综合管理部经理，主持综合管理部的日常工作。任命同志为咨询部副经理，协助咨询部经理开展咨询、设计等工作。任命同志为人力资源部副经理，协助人力资源部经理开展工作。三、各部门职责及人员编制 1、工程项目管理部负责公司各项目监理部的管理、人员调度等。人员配置：由各监理部总监及其他监理人员组成。 2、咨询部负责公司咨询及设计业务的开展。人员编制3

投资公司组织架构和运作流程

投资公司组织架构图运作流程

各部门职责一般由公司总经理、研究部经理、投资部经理及其他相关人员组成。负责决定公司所管理基金的投资计划、投资策略、投资原则、投资目标、资产分配及投资组合的总体计划等。一般是由副总经理、部门经理及其他相关人员组成。主要负责制定和监督执行风险控制政策，根据市场变化对基金的投资组合进行风险评估，并提出风险控制建议。对部门提交的关于产品、财务等风险评估报告、建议进行讨论，做出决策建议，并提交董事会做出最终决策。根据公司的经营目标，完成公司下达的基金产品销售目标。根据接触客户的第一手资料，为投资管理部提供产品研发数据及建议。营销策略、计划的拟定、实施和改进。负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。负责如实向客户介绍产品、与顾客洽谈、签订合同，确保所签合同规范、有效和可行，负责合同、评审记录的及时传递和保存。了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库。协助客户服务部对顾客满意程度的调查。负责公司形象设计以及公共关系的建立、往来与联系等，对公司品牌进行策划、推广等。对行业进行深入研究，适时向公司提出调整投资策略（如地域选择、城市选择等）的建议。通过广泛的渠道寻找优质项目，进行前期谈判和商务条款的谈判。对项目进行分析、调查和论证，提交投资可行性报告。对已投资项目的管理，及时发现问题并提交应对方案，及时采取应对措施。根据投资管理部的项目研究成果，设计、推出新的基金产品类型，设计产品结构与思路，与其他部门紧密联系，设计产品宣传资料、设计相关法律文本。负责基金的日常管理实务，办理相关的登记、注册、备案、银行对接事宜。实时跟踪基金项目的运作，监督项目的实施，按公司的要求提交基金运作报告，并就基金运作过程中所发生的情况及时向公司报告。负责客户的咨询服务、接待，保管客户资料，处理客户投诉。与营销人员紧密配合，保管客户档案，接受客户的投诉并处理，制定不同

公司组织机构范文.docx

公司组织机构范文公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构，那么公司组织机构的调整方案应该怎么写呢?下面第一范文网小编给大家介绍关于公司组织机构范文的相关资料，希望对您有所帮助。公司组织机构范文一一、公司组织结构现状第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。二、公司组织结构调整的原因 (一)外在因素公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整，提升为XXX的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机，推进公司“统一管理、统一市场、统一开发”体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。 (二)内在因素根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存在以下不足： 1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。 2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。 3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。 4、对营销的重视不够。目前的市场营销部只承担部分销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准）重视业务培训，提高管理人员素质加大教训总结力度加强职业道德、职业精神教育一、企业现有组织经营管理问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

运维部组织架构与工作流程图

运维部组织架构、岗位说明及工作流程附件一：运维部组织架构一、部门组织架构图

.附件二：运维部岗位设置运维部下设传输交换室、基础网络室、综合调度室、业务支撑室四个机构，具体岗位设置和人员编制如下：

各室职责如下：一、综合调度室 1、负责综合性管理工作，包括收发、文秘、内务、公关、接待等； 2、负责编制各种规章制度及本部门年度工作计划、总结、预算等； 3、协助制定、汇总运行维护考核指标，并参与实施； 4、负责补缺配套、大修、更新改造计划、维护成本管理及其配合实施工作； 5、负责网络资源数据的维护管理、资源调配管理、网络资源优化管理； 6、负责接收工程建设、维护生产、业务发展、网元出租等资源需求，并组织调配； 7、负责全网具体网络组织、设备端口、传输电路、光纤等资源日常通信组织调度工作； 8、负责全网光缆、传输、接入网、数据网、动力、管线等设备资源动态调整组织工作； 9、负责网络资源数据的管理及资源使用情况的统计、分析和预警，参与网络规划等相关工作，提出网络优化建议并负责组织实施。二、基础网络室 1、负责光纤通信系统的线路、机房和用户机线的运行维护管理工作； 2、负责制订本专业运行维护考核指标，并参与实施； 3、配合做好本专业支撑系统的应用开发和组织实施工作； 4、配合做好本专业的业务支持、网络规划和工程验收工作； 5、负责管理、协调管线及机房代维单位的相关工作；监督、管理各分公司的代

维管理工作。三、传输交换室 1、负责传输、数据多媒体交换、接入网的运行维护管理工作； 2、负责互联网的网络安全管理工作，做好信息安全管理工作； 3、负责动力电源、空调设备的运行维护管理工作； 4、负责制订本专业的运行维护考核指标，并参与实施； 5、配合做好本专业支撑系统的应用开发和组织实施工作； 6、配合做好本专业的业务支持、网络规划和工程验收工作。四、业务支撑室 1、负责全网各类网络支撑系统（OSS）、各类业务支撑系统(BSS)的统一规划、统一建设、维护管理，制订技术规范和技术标准； 2、负责利用支撑系统开放业务的支持工作，制订相应技术方案，并组织实施； 3、负责支撑系统的计算机系统的软件、硬件的升级、改造的管理工作，负责各专业应用系统的软件版本管理； 4、负责制订本专业的管理办法和考核指标，并参与实施。 5、作为对内部客户的统一接口，负责公司内市场部等专业部门提出的综合性业务的组织实施工作；对大客户和集团客户的综合性业务需求进行业务集成。 6、利用网络现有能力或者挖掘网络潜在能力策划出新的产品，主动推荐给市场部门，由市场部门选择、包装后推向市场。

二滩水电开发责任公司关于公司组织机构改革方案及配套办法的请示

二滩水电开发有限责任公司关于公司组织机构改革方案及配套办法的请示王文泽董事长：根据二届五次董事会决议精神的要求，公司于2002年8月开始进行组织机构改革方案设计，聘请北大纵横管理咨询公司担任咨询专家。经过公司上下和咨询专家两个多月的工作，已经完成《二滩水电开发有限责任公司组织机构设计方案（草案）》，并制定了《二滩水电开发有限责任公司员工竞聘上岗实施方案（送审稿）》和《二滩水电开发有限责任公司机构改革员工分流安置办法（送审稿）》等相应的配套办法。现呈上请审阅。如无不妥，请批准实施。附件：一、二滩水电开发有限责任公司组织机构改革基本情况二、二滩水电开发有限责任公司组织机构设计方案（草案）三、二滩水电开发有限责任公司竞聘上岗实施方案（送审稿）四、二滩水电开发有限责任公司机构改革人员分流安置办法（送审稿）

抄报：孙中弼常务副董事长，宋伍生副董事长

附件一二滩水电开发有限责任公司组织机构改革基本情况一、概况 2002年7月公司召开第二届董事会第五次会议，明确了公司战略目标和发展规划，公司新经营层班子同时到任。根据二届五次董事会决议的要求，公司把进行组织机构改革放在首要位置。8月初成立改革研究小组，由总经理陈云华任组长。为了引进先进的管理理念和办法，公司决定聘请专业咨询公司---北大纵横管理咨询公司作为咨询专家进行公司组织机构改革和配套方案的设计。9月18日公司组织机构改革项目正式启动，北大纵横项目组5人进驻公司。第一阶段是对公司存在的问题进行诊断，10月11日北大纵横给公司中层以上干部做了咨询诊断报告。第二阶段是组织机构方案设计和拟订竞聘上岗和分流安置办法，11月11日公布了初步方案，目前正广泛听取意见进一步修改完善。第三阶段是公司人力资源管理制度体系设计。聘请咨询公司参与公司改革的决策是十分正确和重要的。至少有三个方面的好处：第一、北大纵横作为国内一家著名的咨询公司，其客观性、公正性和科学性无庸质疑。避免了二滩公司内部存在的各种矛盾和人事纠葛，对稳定公司内部职工情绪和营造良好的改革氛围起到了极好的作用。第二、北大纵横表现出良好的专业水准。他们的分析和结论以现代企业制度理论为依据，而且有一套专业化的工作程序和方法，通过对员工的不署名问卷调查和覆盖面很广的个别访谈，利用他们拥有的案例库和资料库，使他们的意见、看法和方案比较具有说服力。

公司组织架构调整流程

公司组织架构调整流程
1．组织架构调整流程与风险控制图组织架构调整流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理总经办人力资源部相关部门
阶段
如果现有组织架构存在缺陷，就会影响组织的运行效率参与评估
开始 1 组织架构运行效果评估 2 参与 D1
如果组织架构调整方案不符合企业自身特点及实际情况，就会影响企业运作效率审批审核
提出建议
征求相关人员的建议 3 编制《组织架构调整方案》
提出建议 D2
如果新的《组织架构图》《业务流程图》、、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影审批响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现审核
发布《组织架构调整方案》 4 编制《组织架构图》《业务流程、图》《岗位职责、说明书》
组织架构调整及人员任命 5 新的组织架构运行效果分析
D3
结束

2．组织架构调整流程控制表组织架构调整流程控制
控制事项详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运 D1 行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求
阶段控制 D2
2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批
4．《组织架构图》《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写、 D3 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化
相关规范
应建规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
参照规范
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门及责任人
? 人力资源部、相关部门 ? 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人

组织结构图设计方案(含工作标准和工作流程vsd图)

一、企业组织结构设计 1.1企业组织结构图企业集团的运营规划是各个部门互相配合取得的成果,需要企业规划部门、市场部、仓储部、财务部等共同完成，各工作岗位主管监督、指导下级工作人员共同完成整个企业的业务流程规划工作。其组织结构图如下图所示：董事会 (设董事长、副董事长、董事) 总经理1人技术信息部技术经理总经理办公室总经理市场经营部市场经理财务部财务经理物流部物流总经理物流部采购部采购经理客户服务部客户经理库场业务部配送管理部运输调度部仓储管理部图1：组织结构总图 1.2部门职能介绍企业集团的组织结构模型以及其职能介绍如下所示（1）总经理办公室负责实际事物管理、重要文稿材料起草、建章建制；承担文档管理、后勤管理、资产管理、审计和公务接待等工作；协调督办各部门的工作。（2）市场经营部负责市场调研、市场开发、市场信息搜集、市场价格走势分析；负责市场开拓、营销管理、项目开发和资源整合；搜集客户日常资料。制作客户资料卡，建立大户档案，并和客户保持良好的沟通；统一签订销售合同。

（3）客户服务部负责围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为客户提供满意的产品和服务的活动。（4）库场业务部负责对仓库和中转场所的建设和管理。（5）仓储管理部负责对物品进行储存和保管的主要任务，针对物品的特殊性选择合适的养护策略，并制定最佳储存业务流程；对仓库以及储位及其储位上的货物进行管理，充分利用仓储资源为企业提供高效的仓储服务。（6）配送管理部负责根据公司制定的运输计划、销售情况和公司运力情况组织运输；负责对公司车队的管理以及对合作运输企业进行协调和监督，对吸收的社会闲散运力统一管理工作；负责和铁路部门沟通协调，保证铁路运输计划的完成。（7）运输调度部负责根据销售合同和公司所指标编制采购计划、销售计划以及公路、铁路运输计划，负责根据计划安排运输和销售（8）采购部负责明确企业需求、对供应市场精心分析、制定出适合的采购策略，以此为依据进行供应商评价并选择合适的供应商签署供应合同。（9）财务部负责产品划价、贷款结算、票据管理、资金划拨、财务管理、税务上报。（10）技术信息部负责对企业进行技术指导、技术改进和创新；解决运营中的技术和设备问题；负责新产品、技术和设备的开发研究，并且对整个企业的信息管理系统进行管理，负责维护各部门之间的信息传递，以及保护信息，对信息进行必要的分析以帮助公司决策。

公司组织机构调整方案(范本)

XX旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1. 不符合组织战略转变后的运行模式。 2. 不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3. 管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4. 人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5. 事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。

二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构： 1. 建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2. 设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3. 有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4. 重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下： 1. 将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部； 2. 撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度； 3. 设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务； 4. 设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能。调整后的组织结构框图见（附件1、2）