龙湖某项目初步设计任务书
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龙湖地产工程项目总结及后评估.ppt
看清楚了赛？
K13
K27
K16
K14
K15 （原售楼处）
土石方平基
体育公园
原始地貌
周边水系调查和处理方案
➢ 详细调查工程所在地区河流的走 向，应有明确的施工雨水排放方案。
四组团
结合市政道路的边坡实施控制
如果市政道路为填方区段，地下室的位置尽量避开布置。 施工过程中，可与政府相关部门沟通，只实施半边道路。
四组团车库人行出入口的调整案例
原设计为5米高 的亭子，现改 为此状；
车库人行出入 口、通风排烟 口等出地面的 构筑物应作为 研发的重点之 一
空调机位
过于强调建筑外立面的效果，而忽视了空调室内 室外机的功能需求；
主要问题：
空调室外机安装不方便； 冷凝水管布置在室内,需要装修时隐蔽处理； 单向进出风造成空调室外机出现热保护而停机等问题。
1000 500 1000
46～67
4P
10000
1100 500 900
54～81
5P
12000
1050 500 1350
80～100
7.5P
16000
1000 500 1300
统计说明：
1、对目前市场上占有率较高的三个品牌，共36个大的系列进行了分类统计；
2、同一空调品牌，同一系列的空调，如果外机尺寸相同，则未单独列出；
16～26
大1.5P
3500/3600
940 400 650
23～35
小2P 4300/4500/4600/4800 850 400 700
23～39
2P
5000/5100
1000 500 900
27～41
小3P
成本管理与设计管理
目标的动态实现
决策!
项目 拓展 项目 论证 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理
成本体现!
目标成本管理体系的体现
：
目 标 成 本 可 研 版
目 标 成 本 策 划 版
目 标 成 本 方 案 版
目 标 成 本 扩 初 版
目 标 成 本 施 工 图 版
B
专 项 评 审 会 议 或 结 合 公 司 相 关 决 策 节 点
单体方 案委托 前与形 成初稿 后
0.5d
结构设 计委托 前 结构形 式初稿 柱网方 案初稿
0.5d
方案设计控制要点
在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建 多少高层、建多少多层、建多少商业、建多少别墅、建多少花园洋房；配置那 些基础设施和配套设施，获得最大销售额和高额利润。 对业态和户型的多方案设计，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面 积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得 最大得房率和销售面积 。 对各方案合理搭配主要建筑和配套设施、车库、景观绿化面积，景观绿化 面积、区内配套道路管网等，并进行土地成本、配置标准和建造成本的造 价比较，对各方案的建设工期、销售速度、销售价格和资金成本的比较，
预控
•
设定成本控制目标
•
联动设计成本限额
全价值链 成本管理
预测
预知
• •
建立专业成本数据库 联动产品标准化体系
• •
预知动态成本信息 预知成本发生额、结算额
8
哪些启发？
项目 成本 目标成 本曲线 （预设） 70%-80%
成本形成曲 线（预控） 成本发生曲 线（预知） 动态成本控制 线（预判）
技术转移郑州中心建筑方案设计说明
建筑专业设计说明一、项目概况国家技术转移郑州中心工程位于河南省郑州市郑东新区龙子湖高校园区湖心岛东北区域。
基地东临明理路，北依崇德街，均为龙子湖区重要的交通道路。
工程总用地面积为22534平方米，容积率7.0，建筑限高70 米。
本工程总建筑面积179907平方米，其中地上部分面积144937平方米，地下部分面积34970平方米。
龙子湖与龙湖通过运河与其他河渠相互联系，取“望子成龙”之意。
龙子湖湖心岛，作为高校公共设施共享核心及产业园区，未来将建成众多文化科研企业及孵化基地，形成“龙生九子，子子不同”的绽放格局。
因此，本项目的规划布局及建筑造型设计当充分挖掘体现综合型科技服务中心这一特殊行业的个性特征，以独特的建筑语言展示国家技术转移郑州中心全链条、全方位、高端化和前瞻性的科研企业形象，充分体现高校园区建筑的人文内涵。
二、设计理念在本工程设计中，我们以科研服务功能为先导，以高校人文情怀为依托，努力营造高标准，兼具前瞻性与内涵气质的现代综合型科研服务建筑。
规划布局本工程规划布局外方内圆，外稳内秀，以科技感的建筑外形为限定，以人文化的景观环境为基础，稳重中透着灵动之气。
建筑形体本工程建筑形体在充分尊重城市设计的基础上，以“二龙戏珠”之姿沿南侧城市道路水平展开双臂，展示科研发展的开放包容姿态。
北侧高层则作为整个空间中轴的对景，起到“画龙点睛”之意，象征科技发展不断创新的向心力和凝聚力。
建筑形体大气组合、气势恢宏，铸就郑州中心作为龙子湖区域一流科研服务平台的核心地标形象。
三、总体形态布局本工程设计基于对基地和周边环境的分析，结合对任务书的充分梳理，综合考量不同功能区域的使用要求，选定以庭院围合为主的布局形态，使得各个功能区域相对独立的同时，保证地块对外形态的完整性，并最终形成“一核两轴一环三塔”的总体形态布局。
“一核两轴一环三塔”“一核”，技术转移服务平台，作为郑州中心最核心的部分，设置于基地南侧；“两轴”，总体空间形态由南北向的科技轴与东西向的景观轴，两轴统领组织；“一环”，基地内路网围绕建筑外部形成一个环状的循环体系；“三塔”，三栋70米高层分别象征郑州中心三大功能区域，以三足鼎立之姿屹立于龙子湖畔。
房地产市场客研发展及岗位工作职责
市场客研岗常规工作
Routine work
市场客研的工作主要围绕土地、市场、产品、客户四大模块为核心进行开展，以四大计划进行学习型组织建设，输出一定研 究成果，进一步清晰客户特征、指导产品设计、营销策略，为投资决策及其他战略制定提供重要的辅助信息，常规工作主要 分为6点：
01城市基本面工作
城市客户地图 城市市场研究 竞争企业监控 细分市场研究
市场客研岗位概述
Job overview
市场客研岗位概括来讲的话是土地、市场、客户、和产品研究，但在实际工作中又不局限于此，由龙湖地产率先成立，客
研可以说是企业的雷达，和安全阀，以更精细的颗粒研究度，辅助和提升公司决策的安全性。
客研是传统市场职能的一个升级，由之前向营销部门、投资部门提供市场报告、土地可研报告的职能升级为企业运营决策 的一个支撑部门。
房企越来越重视市场客研岗
Post role
随着地产黄金时期的逐步退却，地产行业逐步向专业化、精细化方向发展，各大房企需要更加精细化、科学化的客研成果 作为支撑。尤其是18年后随着房地产市场、政策层面的波动让房企开始逐步重视客户需求的变化，企业决策过程中以客户 需求为导向，客研岗位担任起了挖掘客户深层次需求和行业发展趋势的重担，在整个房企投资营销过程中，客研起到了投 资决策安全阀的作用。
与营销部门交圈：项目定位，目标客群定位，价格、销售速度、业态组合、产品配比、推售节奏，价格调整等。
与设计成本交圈：产品定位，总平/强排方案、业态组合、立面风格、户型、成本配置标准，输出设计任务书。
市场客研岗在公司的角色
Post role
战略规划师：客研要为城市公司，找到当地的市场和客户机会，买什么地做什么产品，客研提出规划。 战略督导师：要把楼盘的客研战略，落到各个相关部门，将产品线从上到下打通。 产品经理：横轴还是基于生命周期的家庭关系，竖轴就是客户的角色叠加，要找到客户当前在意的主 要角色，形成有差异化的产品。
房地产企业运营管理(精编课件).ppt
精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备 临时施工用电 临时施工用水 场地平整 场地详勘 基坑和桩基施工 土方挖运、基坑支护 桩基施工（含检测） 地下室施工 地下室基础垫层施工 地下室基础防水施工 地下室基础施工 地下室底板施工 地下室顶板施工 地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念 计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行 预先的行动安排。 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分 桩基工程桩基检测工程 地下室人防工程白蚁防治工程 防水工程 玻璃幕墙、裙房外墙装修工程 防火门供货及安装工程 入户门供货及安装工程 塑钢门窗、铝合金门窗制安工程 （含百叶窗） 屋面造型工程阳台栏杆安装工程 水池防护工程垃圾中转站施工 涂料工程 安装工程 游泳池系统安装工程消防工程 燃气工程空调安装工程 变配电设备安装工程 环保发电机分项工程 看楼电梯电梯工程 商场货梯安装工程 屋顶泛光照明工程 保安对讲工程 闭路监控系统及广播系统 宽带网络系统 电视、电话系统远程抄表系统 室外给排水管网工程 商场扶梯安装工程停车场管理系统
室内精装修设计各阶段设计成果深度标准
室内精装修设计各阶段设计成果深度标准
1、目的：
对本公司室内精装修设计“概念、初设、施工图设计、施工图深化”各阶段的设计成果进行描述，统一各部门对室内精装修设计阶段划分的理解，明确与工程部精装修施工图交接的标准，同时本表作为与室内装饰设计单位进行谈判、合作的依据文件。
2、适用范围：研发部、工程部对室内精装修项目的设计；
2.1 入户大堂、物管用房、公共卫生间、学校、幼儿园等简装修工程纳入建筑设计的范畴，不在本文描述的范畴内；
2.2 室内精装修项目包括：
2.2.1 售楼处、样板房（临时样板房、实地样板房）装修
2.2.2 大型精装修设计：除2.1、2.2.1外的，需另外作室内精装修委托设计的项目，如会所、体育中心、商业中心及公司推出的精装修房等装修设计。
大型精装修设计的标准工期根据项目实际情况确定。
3、使用说明：
总名称：室内精装修设计。
房地产项目成本精细化管理
“总目标成本管理法” ，是以项目预设的市场价格或销售 收入为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。
目标成本法使成本管理模式从“销售收入＝开发成本+应有 利润” 转变到“销售收入－目标利润贡献＝目标成本”。
➢ 成本目标的制定
1、目标的内涵：
– 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标
➢ 成本管理新思维
从客户购买成本、使用成本、享用效果等方面考虑物业保 值增值等近期、长期利益为成本控制出发点
做到相对成本控制：现实客户价值最大化； 改变传统成本控制思维，实现：
– 从乙方挖潜到客户挖潜 – 从后端控制到前端控制 – 从成本核算到成本控制
目录
一．房地产企业成本及利润的压力 二．房地产项目成本构成 三．有效的成本管理方案和实施要点 四．房地产项目全过程成本控制 五．成本精细化管理标杆房企案例研究
定及控制 4、成本管理的阶段（WHEN)—全过程 5、成本管理的责任人（WHO) —全员 6、成本管理的方法(HOW）—目标管理
目录
一．房地产企业成本及利润的压力 二．房地产项目成本构成 三．有效的成本管理方案和实施要点 四．房地产项目全过程成本控制 五．成本精细化管理标杆房企案例研究
➢ 总目标成本管理法
阶段性目标成本管理法，是在“总目标成本管理法”基础 上，进一步展开，重视阶段性成本目标的管理。
如：在土地拓展/拿地时确定土地成本为35%，规划设计成 本为3%，营销费用为2%……
➢ 业务模块成本目标管理法
对于企业规模较大的房地产企业，如万科、龙湖等标杆房 地产企业，通常建立战略级的成本控制体系。
本信息分析评价体系； – 建立严格完善的项目立项审批权限和流程； – 制定适当的土地获取投标报价策略； – 严格控制交地及付款风险。
目标成本法使成本管理模式从“销售收入＝开发成本+应有 利润” 转变到“销售收入－目标利润贡献＝目标成本”。
➢ 成本目标的制定
1、目标的内涵：
– 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标
➢ 成本管理新思维
从客户购买成本、使用成本、享用效果等方面考虑物业保 值增值等近期、长期利益为成本控制出发点
做到相对成本控制：现实客户价值最大化； 改变传统成本控制思维，实现：
– 从乙方挖潜到客户挖潜 – 从后端控制到前端控制 – 从成本核算到成本控制
目录
一．房地产企业成本及利润的压力 二．房地产项目成本构成 三．有效的成本管理方案和实施要点 四．房地产项目全过程成本控制 五．成本精细化管理标杆房企案例研究
定及控制 4、成本管理的阶段（WHEN)—全过程 5、成本管理的责任人（WHO) —全员 6、成本管理的方法(HOW）—目标管理
目录
一．房地产企业成本及利润的压力 二．房地产项目成本构成 三．有效的成本管理方案和实施要点 四．房地产项目全过程成本控制 五．成本精细化管理标杆房企案例研究
➢ 总目标成本管理法
阶段性目标成本管理法，是在“总目标成本管理法”基础 上，进一步展开，重视阶段性成本目标的管理。
如：在土地拓展/拿地时确定土地成本为35%，规划设计成 本为3%，营销费用为2%……
➢ 业务模块成本目标管理法
对于企业规模较大的房地产企业，如万科、龙湖等标杆房 地产企业，通常建立战略级的成本控制体系。
本信息分析评价体系； – 建立严格完善的项目立项审批权限和流程； – 制定适当的土地获取投标报价策略； – 严格控制交地及付款风险。
房地产项目开发流程与运营管理
客服、物业部：物业策划方案。
关键要素：各类设计方案、合作方资源、项目营销总纲、土方
开挖及边坡支护
关注风险点
工程部、投资开发部、设计部关注设计指标表
工程部、设计部、营销及客服部关注交楼标准
设计部、工程部、营销及客服部关注一户一图
工程部、设计部、营销及客服部、投资开发部关注变更和 报建图纸
城管大队 执法大队
规划局
开发办
建委基建科
放 线 管 理
预 售 许 可 证
施 工 许 可 证
质检站 散水办 劳保办 定额站 安检站 安 全 许 可 定 额 鉴 别 劳 保 统 筹 散 水 押 金
规划局
质 检 委 托
中 标 通 知 书
房 地 产 项 目 一 般 报 批 报 建 流 程
加快项目报批报建进程
八．推广销售节点计划与控制 九．入伙交付节点计划与控制
房地产项目开发四大核心要素
决策资金
决策项目
决策人力
决策时间
地产项目开发三大核心要素：钱、地、人、时间！
房地产项目开发决策模型
项目常规五种投资开发模式
– 城市运营投资模式 – 城市运营与大盘结合模式 – 现金流项目开发模式
——建筑施工图评审（含基础设计图）——正式施工图评审。
工程部：地质初堪——地质详堪——土方开挖及边坡支护——基础施
工。
财务部：方案版投资收益（三个指标）。 成本部：方案版成本、施工图预算（根据设计部提供的规划要点进行估 算）。
各部门职责
采购部：施工图顾问单位——景观、室内、方案设计单位——监理单 位招标——土建总包招标——工程材料设备采购。
龙湖项目启动会标准模板
启动会逻辑图投资测算市场定位产品定位风险显化价值挖掘一二级计划成本测算体验区选址定位项目成功标尺产品成功管理成功第一次启动会总经理初定项目成功标尺根据集团及公司战略和预算总经理初定项目成功标尺成本偏差率与目标成本基准版比较地块条件交底纪要项目基本建设程序及报建风险点pmo向公司各职能负责人及项目团队成员交底基本同上会时内容将实际地价代入后的项目销售利润率及irr深入调查当地项目基本建设程序掌握报建风险点难点及相关干系部门及干系人主要针对新公司新项目但要注意即使一个城市的各个区县有时也不一样项目融资条件及程序地块周边市政接口地块周边市政接口调研包括天然气给水雨水污水强电弱电市政道路供暖中水等给水
强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所； 施工用电申请手续。
周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门。
《市场调研及客户访谈》
地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案， 找到干系部门及干系人 噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、 公交站、火车站等。 污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染 探测、光污染源、发射塔等。 对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、 监狱等。
END
6.
《产品建造标准》
• 包括： 产品标准：
客户视角；体现差异化，实现“高溢价”。
建造标准： 固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化 ，实现“高周转”。 • 要点： 以前的痛点、反复决策点、客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准
务必将不做的内容列举出来，并说明原因。
策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。
最后一次启动会
强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所； 施工用电申请手续。
周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门。
《市场调研及客户访谈》
地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案， 找到干系部门及干系人 噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、 公交站、火车站等。 污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染 探测、光污染源、发射塔等。 对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、 监狱等。
END
6.
《产品建造标准》
• 包括： 产品标准：
客户视角；体现差异化，实现“高溢价”。
建造标准： 固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化 ，实现“高周转”。 • 要点： 以前的痛点、反复决策点、客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准
务必将不做的内容列举出来，并说明原因。
策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。
最后一次启动会
三级计划管控体系
三 级 计 划
售楼卖场计划
各专业部门计划 需要的其它计划
9
一 级 计 划
3~5年战略 人力资源配置
公司年度经营目标
项目关键节点计划 项目现金流计划
二 级 计 划
营销推广计划
施工进度控制计划
报建计划
配套工程计划
承建商、材料进场计划 施工进度控制计划剖析及建议 1. 施工进度控制计 2. 施工进度控制行业现状 3. 施工进度控制编制要求 售楼卖场计划
疑问?
此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 此计划由谁编制？什么时候编制？ 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？
12
一 级 计 划
3~5年战略 人力资源配置
公司年度经营目标
项目总体开发计划 项目现金流计划
承建商、材料分判计划剖析及建议 1. 分包模式对经营进度控制的影响
供方选择及组织措施 合理（适度）授权，必要时开设授权 绿色通道 现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面） 技术措施策划 应急措施预案
Байду номын сангаас
20
一 级 计 划
3~5年战略 人力资源配置
公司年度经营目标
项目关键节点计划 项目现金流计划
房地产项目三级计划管理体系思路小结
一级计划管经营； 二级计划管成果； 三级计划管过程。
19
售楼卖场计划控制建议
详细编制各项卖场实施计划，需要跨部门跨专业协调
卖场工程的总体时间计划 卖场工程报建计划 卖场工程出图计划 卖场工程招标、施工单位进场计划 卖场工程甲供材料进场计划 卖场工程样板、样品确认计划 卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划 卖场营销配合计划 施工场地阶段性搬迁计划等