管理者情绪智力、员工建言与员工创造力
组织行为学知识点解析
组织行为学知识点解析组织行为学是一门研究组织中人的行为与心理规律的学科，它对于提高组织绩效、促进员工发展以及优化组织管理具有重要意义。
接下来，让我们深入解析一下组织行为学中的一些关键知识点。
个体行为个体是组织的基本构成单位，了解个体行为对于理解组织整体行为至关重要。
个体的人格特质、价值观、态度和能力等因素都会影响其在组织中的行为表现。
人格特质是个体相对稳定的行为模式和思维方式。
例如，外向型人格的人更善于与人交往和沟通，而内向型人格的人可能更擅长独立思考和专注于细节。
了解员工的人格特质可以帮助管理者更好地分配工作任务和组建团队。
价值观则是个体对于事物重要性的判断和评价标准。
不同的价值观会导致个体在面对相同情境时做出不同的选择。
在组织中，员工的价值观与组织价值观的契合度会影响其工作满意度和忠诚度。
态度包括工作满意度、工作投入度和组织承诺等方面。
工作满意度高的员工往往更有积极性和创造力，工作投入度高的员工会更专注于工作任务，而具有较高组织承诺的员工更愿意为组织的长期发展贡献力量。
能力是个体完成任务所具备的技能和知识。
包括认知能力、体力能力和情绪智力等。
管理者需要识别员工的能力优势和不足，为其提供培训和发展机会，以提高员工的绩效。
群体行为当个体组成群体时，会产生一系列不同于个体行为的特征和现象。
群体规范是群体成员共同遵守的行为准则和标准。
它可以是正式的规章制度，也可以是不成文的约定俗成。
群体规范对于维持群体的秩序和稳定性具有重要作用，但有时也可能限制个体的创新和发展。
群体凝聚力是群体成员之间相互吸引和团结的程度。
高凝聚力的群体通常具有更高的工作效率和满意度，但如果凝聚力过高，可能导致群体思维，对外界的意见和建议缺乏开放性。
群体决策是群体成员共同参与的决策过程。
与个体决策相比，群体决策可以汇集更多的信息和观点，但也可能存在决策时间长、责任不明确等问题。
管理者需要了解群体决策的优缺点，合理运用群体决策的方式。
企业管理者大五人格特质、特质目标定向和变革型领导
基本内容
尽管存在这些相关性，但研究也发现，大五人格特质对领导有效性的影响是 复杂的，受到多种因素的影响。领导者的人格特质与其所处的工作环境、组织文 化和领导情境等因素交互作用，共同决定领导的有效性。此外，领导者的人格特 质可能随着时间和情境的变化而发生改变，这也进一步增加了研究的复杂性。
基本内容
基本内容
神经质是指个体在情感上的稳定性。具有高度神经质的人通常容易感到焦虑、 抑郁和压力。他们往往对刺激反应过于强烈，并且需要更多的时间来恢复平静。 神经质与负面的情感体验和心理健康问题有关，但也可能与敏感性和自我反思能 力有关。
基本内容
人格特质研究的大五因素分类在心理学领域中具有重要的应用价值。它为理 解个体差异提供了有力的工具，有助于解释为什么不同的人在思考、行为和情感 方面存在差异。这个分类系统还可以帮助预测个体在各种情境中的行为表现，为 心理咨询、职业发展和人际关系提供指导。
基本内容
首先，开放性特质与领导有效性呈正相关。具有高开放性特质的领导者往往 具有更高的创新意识和能力，更愿意接受和鼓励团队成员提出新的想法和观点。 他们在推动组织变革和发展方面表现出更高的有效性。
基本内容
其次，尽责性特质与领导有效性也存在正相关关系。具有高度尽责性的领导 者通常表现出更高的自律和组织能力。他们能够制定明确的目标和计划，并有效 地推动团队成员完成任务。这种类型的领导者在实现组织目标方面往往更有效。
基本内容
其中，领导有效性是一个备受的研究领域。本次演示将探讨大五人格特质与 领导有效性的相关研究。
基本内容
领导有效性是指领导者在特定情境下，通过引导和影响组织成员实现组织目 标的能力。领导有效性受到多种因素的影响，其中之一就是领导者的性格特质。 越来越多的研究表明，大五人格特质对领导有效性具有显著影响。
管理心理学中的领导风格与领导力发展
管理心理学中的领导风格与领导力发展在管理心理学中，领导风格和领导力发展是一个关键的话题。
领导风格指的是领导者在组织或团队中展示的行为方式和态度，而领导力发展则着重于通过学习和培养来提高领导者的领导能力。
本文将探讨不同的领导风格，以及如何发展领导力。
一、领导风格1. 任务导向型领导风格任务导向型领导风格注重完成目标和任务。
领导者会设定明确的目标，并以高效、严谨和有效的方式来管理和指导团队成员。
这种领导风格适合于有明确任务和目标的工作环境，例如生产制造和项目管理领域。
2. 关注员工的领导风格关注员工的领导风格着重于关注和支持团队成员的个人需求和情感状态。
领导者会积极倾听和回应员工的意见和问题，并提供必要的支持和帮助。
这种风格有助于增强团队成员的归属感和责任感，激励员工做出更好的表现。
二、领导力发展1. 自我认知领导力的发展始于自我认知。
领导者需要对自己的优势和劣势有清晰的认识，了解自己的价值观和信念体系。
通过反思和自我评估，领导者可以不断改进自己的领导能力。
2. 学习与成长领导力是一个不断学习和成长的过程。
领导者可以通过各种方式增强自己的领导技能，例如参加领导力培训、阅读相关的书籍和文章，以及与其他领导者进行交流和合作。
持续学习能够帮助领导者不断适应和应对不同的管理挑战。
3. 团队建设一个优秀的领导者需要懂得团队建设。
领导者应该能够有效地组建和管理团队，培养良好的团队氛围，鼓励团队成员的合作和创新。
通过建立良好的沟通渠道和激励机制，领导者能够激发团队成员的潜力，实现协同工作。
4. 授权与赋能领导者应该学会信任和赋能他人。
通过授权团队成员，并给予他们足够的自主权和责任感，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力。
领导者应该学会放手，并相信团队成员的能力。
5. 情绪智力情绪智力是领导力的重要组成部分。
领导者需要具备情绪管理的能力，能够有效地处理团队成员的情绪和冲突。
通过积极的情绪表达和激励，领导者能够塑造积极的工作氛围，增强团队凝聚力。
【国家自然科学基金】_领导成员关系_基金支持热词逐年推荐_【万方软件创新助手】_20140801
推荐指数 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2013年 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
2011年 科研热词 推荐指数 领导成员交换 4 员工创造力 3 领导-成员交换 2 组织公民行为 2 社会交换 2 上级反馈 2 领导-成员关系 1 领导-成员交换理论 1 领导-成员交换关系差异化 1 领导-成员交换关系 1 资源回报 1 联盟建构 1 联盟 1 职涯高原 1 群体情绪智力 1 群体决策结果 1 经济交换 1 组织绩效 1 积极心境 1 离职意向 1 环境竞争性 1 环境动态性 1 特质激活 1 核心企业 1 权能 1 政府间组织 1 成就动机理论 1 情感承诺 1 情境调节 1 情境维度说 1 情境相关性 1 情境强度 1 并购 1 家长式领导 1 学习目标取向 1 威胁刚性 1 多层次研究 1 地方政府合作 1 团队成员交换 1 团队反思 1 团队信任 1 团队交互记忆系统 1 团队-成员交换 1 团队 1 员工创新 1 变革型领导行为 1 变革型领导 1 冲突管理 1 关系投入 1 关系导向人力资源管理 1 企业间领导力 1 主管-下属关系 1
2008年 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
科研热词 领导成员交换 知识共享 高层管理团队 转换型领导 组织创新气氛 知识型企业 实证研究 实证分析 员工创新行为 党政组织 企业高管 人力资源 交易型领导
组织行为学4-管理情绪
国际心理学会议的枪声
在一次国际心理学会议正在举行的时候，突然从外面冲进一个村夫，后 面追着一个黑人，手中挥舞着手枪。两人在会场中追逐着，突然“砰”的一 声枪响，两人又一起冲出门去，事情发生的时间不过20秒。在参会者的惊 慌情绪尚未平息的时候，会议主席却笑嘻嘻地请所有参会者写下他们目击的 经过，原来这是一位心理学教授做的一项关于“注意”的实验。结果，在上 交的40篇报告中，没有一个人的记载是完全正确的。
（8）每个人都是一个独立的个体，别人至 多只能在某些方面帮助你，但不能代替你生 活。安全感的获得还是得依靠自己
（9）过去已成历史，并不能决定现在和将 来，人通过自身的努力是有能力改变现状的
（10）对于他人的问题，我们可以表示关 心和同情，有能力时伸出援手，但如果帮不 上忙也不必过多自责
2.焦虑 3.退化
4.冷漠
5.幻想
目录
一个人在单位受到上司责斥，回 家后冲着妻子大喊大叫，妻子转向儿子大 喊大叫，儿子气得只能去踢狗，狗则愤怒 地追猫。这是适应挫折的哪种方式？
目录
三、适应挫折的方式 1. 升华
目录
（二）积极的适应方式
2. 补偿
三、适应挫折的方式
（三）折中的适应方式
1．推诿
2．自我安慰
（2）从发生角度看，情绪发生较早，为人类和动物所共 有，而情感体验发生得较晚，是人类所特有的。
目录
一、情绪与情感
（3）从稳定性程度看，情绪永远带有情境性，而情感既具有 情境性，又具有稳固性和长期性，稳固的情感体验是情绪概 括化的结果。
目录
二、情绪的分类
A
快乐
C
恐惧
目录
（一）情绪的基本分类
B
愤怒
D
心理学在企业管理中的应用
心理学在企业管理中的应用心理学作为一门研究人类行为与心理活动的科学，在企业管理中的应用日益广泛，帮助管理者更好地理解员工心理、激励团队、提高工作效率，并促进组织整体发展。
随着企业竞争环境的复杂化，心理学为管理提供了新的思路和工具，尤其在提升管理效能、优化人力资源配置和促进企业文化建设等方面发挥了重要作用。
首先，心理学帮助管理者理解员工动机与行为。
通过动机理论，企业能够更清晰地了解员工的需求与期望，从而采取更具针对性的激励措施。
根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求从生理、安全到归属、自尊，最后到自我实现各不相同。
企业管理者可以通过识别员工处于不同层次的需求，制定相应的激励政策，如提升薪酬福利、创造良好的工作环境或提供个人发展机会等，从而激发员工的工作积极性与创造力。
此外，赫兹伯格的双因素理论强调激励因素与保健因素对员工满意度的不同影响，企业可通过提供挑战性的工作、晋升机会等提升员工的内在动机，同时通过改善工作条件、薪酬等维持基本满意度。
其次，心理学促进了管理者对员工情绪的理解与调控。
情绪管理在企业中至关重要，尤其是在高压环境下，员工的情绪可能直接影响工作绩效。
通过情绪智力理论，企业管理者可以更好地识别、理解和管理员工的情绪，避免负面情绪对工作团队的影响。
例如，员工在面对挫折和压力时，管理者可以采取支持性沟通、心理疏导等措施，帮助员工释放情绪压力，维持良好的工作状态。
同时，管理者自身的情绪管理能力也至关重要，通过自我情绪调节，管理者可以在危机时刻保持冷静，做出更为理智的决策，并为员工树立榜样。
第三，心理学在团队建设和领导力提升方面具有显著的应用价值。
企业管理中，团队合作是实现组织目标的关键因素。
社会心理学中的团队动力理论帮助企业理解团队成员间的互动模式、角色分配以及团队凝聚力的形成。
例如，塔克曼的团队发展模型提出团队的发展阶段，包括形成期、震荡期、规范期和表现期，管理者可以根据团队所处的不同阶段采取不同的管理策略，促进团队有效运作。
银行员工的情商水平如何影响工作绩效
银行员工的情商水平如何影响工作绩效在当今竞争激烈的金融行业中，银行员工的工作绩效不仅取决于其专业知识和技能，情商水平也起着至关重要的作用。
情商，即情绪智力，指的是个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。
那么，银行员工的情商水平究竟是如何影响工作绩效的呢？首先，高情商的银行员工能够更好地处理与客户的关系。
在银行的日常业务中，与客户的沟通和交流是不可或缺的环节。
客户可能会因为各种原因而产生不满、焦虑甚至愤怒的情绪。
如果银行员工能够敏锐地察觉到客户的情绪变化，并以理解、耐心和友善的态度去回应，那么往往能够化解客户的负面情绪，提升客户的满意度和忠诚度。
比如说，当客户因为等待时间过长而发脾气时，情商高的员工不会选择与客户争执或辩解，而是会先表达歉意，承认客户等待的不易，然后迅速解决问题或者提供合理的解决方案。
这样的处理方式能够让客户感受到被尊重和关注，从而对银行留下良好的印象。
相反，如果员工情商较低，可能会在面对客户的抱怨时表现出不耐烦或者冷漠，这无疑会加剧客户的不满，甚至可能导致客户的流失。
其次，情商水平影响着银行员工的团队合作能力。
银行的工作往往需要各个部门之间的密切协作，一个项目可能涉及到客户经理、风险评估人员、后台操作人员等多个岗位的员工。
在团队合作中，难免会出现意见不合、工作压力大等情况，如果员工能够有效地管理自己的情绪，理解他人的立场和感受，就能够减少冲突，提高团队的工作效率。
例如，在讨论业务方案时，情商高的员工能够以平和、理性的态度表达自己的观点，同时也能倾听他人的意见，尊重团队成员的想法。
即使遇到分歧，他们也能够通过积极的沟通和协商来解决问题，而不是固执己见或者进行无意义的争论。
这种良好的团队氛围能够激发每个成员的工作积极性和创造力，使得整个团队能够更加高效地完成工作任务。
再者，情商对于银行员工应对工作压力和挫折也具有重要意义。
银行工作通常面临着较高的业绩指标和严格的监管要求，员工难免会感到压力巨大。
领导者的人际关系管理技巧六个实用方法
领导者的人际关系管理技巧六个实用方法作为一名领导者，有效地管理人际关系是至关重要的。
良好的人际关系可以促进合作、激发团队的创造力，并提高绩效。
本文将介绍领导者在人际关系管理中可以采用的六个实用方法。
一、建立信任建立信任是有效管理人际关系的基础。
领导者应该展示出诚信和可信赖的品质，以树立良好的榜样。
同时，要倾听员工的需求和意见，并在合适的时候给予支持和鼓励。
通过建立信任，领导者可以打造一个开放和积极的工作环境，有助于促进员工之间的合作和沟通。
二、有效沟通良好的沟通是领导者管理人际关系的关键。
领导者应该学会倾听和表达思想，确保信息的准确传递。
在沟通过程中，要注重言辞的清晰简洁，避免产生误解。
此外，领导者还应该学会与员工保持沟通的频率和方式，以及理解并尊重员工的不同沟通风格。
三、尊重多样性团队中的成员可能来自不同的文化背景、专业领域和经验水平。
作为领导者，应该尊重并欣赏这些多样性。
要提供一个包容和开放的工作环境，鼓励员工分享自己的观点和经验。
通过尊重多样性，领导者可以激发团队的创造力和创新能力。
四、情绪智力情绪智力是指领导者自我认知和管理情绪的能力。
领导者应该学会控制自己的情绪，避免情绪在工作场所产生负面影响。
同时，领导者还应该培养员工的情绪智力，帮助他们更好地管理自己的情绪，并且理解和适应他人的情绪。
五、解决冲突在团队中，冲突是不可避免的。
领导者应该学会有效地处理和解决冲突，以避免其对团队关系和绩效产生负面影响。
要促进开放的沟通，鼓励各方表达自己的观点，并通过协商和妥协找到解决方案。
同时，领导者还应该关注各方的情绪和需求，以便更好地解决冲突。
六、赏识和奖励赏识和奖励是有效管理人际关系的重要手段。
领导者应该学会及时发现和表彰员工的优秀表现，以激发他们的工作动力和积极性。
要给予具体和个性化的赞赏，并提供适当的奖励，例如公开表彰、奖金或晋升机会。
通过赏识和奖励，领导者可以提高团队的凝聚力和工作绩效。
总结有效地管理人际关系是领导者实现团队成功的重要因素。
人效管理——精选推荐
人效管理2013年人效提升研究中心、中国四达国际经济技术合作有限公司和中国劳动科学研究院联合主办联合发布《2012中国企业人效白皮书》，就人效管理进行了讨论，并提出了“人效理论”，主张“快乐工作”。
人效管理人为“人力资源管理不仅要对如何规范员工行为、培养员工技能、考核员工业绩进行研究，也应对如何发挥员工优势、激发员工工作积极情绪、成就员工事业进行研究——即如何引导企业提供“高质量”的就业环境。
”不一样的人效管理•为什么可以解决企业活力，员工创造力、工作能动性等问题呢？–根本假设不同，即管理不是做“+”而是做“-”，正视员工优势差异和心理需求，不用奖惩来规范强化员工行为，而是通过识别、发挥员工积极正向的心理优势，辅导员工发挥内在效能的力量。
–一种心理资本的“开发和辅导”。
人效理论通过构建一套柔性“开发辅导”系统，不依靠权力影响力，而是通过还原员工本性、自主、自驱，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。
–是一个系统性的概念。
对于组织利用人的效率问题应该由若干可测量或不可测量的维度组成。
每一个维度都可以度量组织人效水平，但任何一个维度都不能单独度量组织的人效水平。
•人效理论的包括两个层面：–构建由内而外辅导员工还原本性，发挥优势的自主、自驱、爱、人际关系、尊重、动机、快乐感发挥等软因素。
只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束才会使本性和自主产生成就驱动力和发展动力。
–规划适合员工有效发挥能力的外部环境和氛围。
此层面延续了“5+2模型”并做出了一定的改善。
不一样的人效管理•从“战略”到“人效”，关注人力资源管理的“健康模式”–人效管理是超越战略性人力资源管理的HRM新阶段–人效管理有别于战略性人力资源管理之处是人效管理推崇“健康模型”，关注“更高效”、“更适岗”背后的生理，心理，情感之源是什么？以及如何能使员工在工作中实现智力上，情感上，心理上，人际关系上，人格上的全面发展，而不仅仅是帮他们摆脱工作生活中的“不高效”、“不胜任”。
工作压力对员工创造力的影响——调节焦点与创造力自我效能感的多重链式中介效应
工作压力对员工创造力的影响调节焦点与创造力自我效能感的多重链式中介效应吴士健1,高文超1,权 英2(1.山东科技大学经济管理学院;2.山东科技大学文法学院,山东青岛266590)收稿日期:2020-07-04 修回日期:2020-10-15基金项目:山东省自然科学基金项目(Z R 2019MG 030);山东社会科学规划研究项目(18C J J J 35)作者简介:吴士健(1977-),男,山东齐河人,博士,山东科技大学经济管理学院教授,研究方向为组织行为与人力资源管理;高文超(1995-),女,山东青岛人,山东科技大学经济管理学院硕士研究生,研究方向为人力资源管理;权英(1977-),女,吉林永吉人,山东科技大学文法学院副教授,研究方向为组织行为管理㊂摘 要:应用资源保存理论㊁调节焦点理论和社会认知理论,基于323份调查问卷数据的结构方程模型分析,探究了挑战性压力和阻碍性压力对员工创造力的影响,检验了调节焦点和创造力自我效能感的多重链式中介效应㊂研究结果表明:挑战性压力对员工创造力有积极影响,阻碍性压力对员工创造力有消极影响;挑战性压力正向影响促进型调节焦点,负向影响防御型调节焦点,阻碍性压力的作用效果与之相反;促进型调节焦点和防御型调节焦点均能够在两种工作压力与员工创造力之间发挥中介作用;创造力自我效能感在两种工作压力与员工创造力之间发挥中介作用;调节焦点-创造力自我效能感中介链在工作压力与员工创造力之间的中介效应显著㊂关键词:工作压力;调节焦点;创造力自我效能感;员工创造力D O I :10.6049/k j j b yd c .2020070800 开放科学(资源服务)标识码(O S I D ):中图分类号:F 272.9 文献标识码:A 文章编号:1001-7348(2021)04-0132-09T he I m p a c t of W o r k P r e s s u r e o n E m p l o y e e s 'C r e a t i v i t yT h e C h a i n M e d i a t i n g E f f e c t o f R e g u l a t o r y F o c u s a n d C r e a t i v e S e l f -e f f i c a c yW u S h i j i a n 1,G a o W e n c h a o 1,Q u a n Y i n g2(1.C o l l e g e o f E c o n o m i c s a n d M a n a g e m e n t ,S h a n d o n g U n i v e r s i t y o f S c i e n c e a n d T e c h n o l o g y;2.C o l l e g e o f H u m a n i t i e s a n d L a w ,S h a n d o n g U n i v e r s i t y o f S c i e n c e a n d T e c h n o l o g y ,Q i n gd a o 266590,C h i n a )A b s t r a c t :B y a p p l y i n g c o n ve r s a t i o n of r e s o u r c e t h e o r y ,r eg u l a t o r y f o c u s th e o r y a n d s o ci a l c o g n i t i v e t h e o r y,a n d b a s e d o n t h e s t r u c t u r a l e q u a t i o n m o d e l a n a l y s i s o f 323q u e s t i o n n a i r e s ,t h i s p a p e r e x p l o r e s t h e i m p a c t o f c h a l l e n ge p r e s s u r e a n d h i n -d r a n c e p r e s s u r e o n t h e e m p l o y e e s 'c r e a t i v i t y .T h e r e s u l t s h o w s t h a t c h a l l e n g e p r e s s u r e p o s i t i v e l y af f e c t s e m p l o ye e s 'c r e a -t i v i t y ,w h i l e t h e h i n d r a n c e p r e s s u r e n e g a t i v e l y af f e c t s e m p l o y e e s 'c r e a t i v i t y .C h a l l e ng e p r e s s u r e p o s i t i v e l y af f e c t s t h e p r o -m o t i o n f o c u s a n d n eg a t i v e l y a f f e c t s th e p r e v e n ti o n f o c u s ,w h i l e h i n d r a n c e p r e s s u r e h a s t h e o p po s i t e e f f e c t .P r o m o t i o n f o -c u s a n d p r e v e n t i o n f o c u s b o t h m e d i a t e t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n w o r k p r e s s u r e a n d e m p l o y e e s 'c r e a t i v i t y.C r e a t i v e s e l f -e f f i -c a c y a l s o m e d i a t e s t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n w o r k p r e s s u r e a n d e m p l o y e e s 'c r e a t i v i t y .T h e i n t e r m e d i a r y c h a i n b e t w e e n r e g -u l a t o r y f o c u s a n d c r e a t i v e s e l f -e f f i c a c y p l a y s a s i g n i f i c a n t r o l e i n m e d i a t i n g t h e r e l a t i o n s h i p be t w e e n w o r k p r e s s u r e a n d e m -p l o y e e s 'c r e a t i v i t y.K e y Wo r d s :W o r k P r e s s u r e ;R e g u l a t o r y F o c u s ;C r e a t i v e S e l f -e f f i c a c y ;E m p l o y e e s 'C r e a t i v i t y 0 引言随着全球经济一体化的持续推进,企业竞争日趋激烈,为了获得竞争优势,企业必须不断创新以满足消费者需求㊂作为企业中最基本的工作单元,员工承担了更多责任与要求,压力也紧随其后㊂因工作过载/欠载㊁角色要求㊁任务要求㊁沟通障碍等带来的组织压力在日常工作中广泛存在,并伴随企业发展不断增大[1]㊂由于工作压力普遍存在于组织和工作环境中,员工在开展生产活动时其工作态度和行为必然受到影响[2]㊂越来越多的研究开始关注工作压力对员工工作结果的影响,并将压力分为挑战性压力和阻碍性压力[3]㊂根据资源保存理论,个体会竭尽所能去获取㊁保存和维持现有资源,在外部环境和内部需求的共同作用下作出不同选择以提高资源储量与抗风险能力㊂在激烈的竞争环境下,员工想通过发挥创造力以获取更多价值性资源,而挑战性压力与阻碍性压力因性质不同,体现了两种完全不同的外部环境,因此有必要对工作压力进行分类研究,以明晰它们分别会对员工创造力产生怎样的影响㊂此外,研究表明,个体因素在压力影响员工创造力的过程中起重要作用,即个体特质会调节压力对员工创造力的影响,如高尽责型员工在面对阻碍性压力时其创造力较低,高情绪稳定型特质对挑战性压力促进员工创造力及阻碍性压力削弱员工创造力均有缓解作用[4];个体的积极情绪和消极情绪均可以中介挑战性压力对员工创造力的影响,而阻碍性工作压力仅能通过积极情绪对员工创造力产生影响[5]㊂调节焦点和创造力自我效能感作为个人行事风格的特质体现,均有助于个体更好地应对复杂的创新情境㊂首先,调节焦点作为一种自我调节体系,以促进型与防御型调节为基础对个体行为倾向进行划分,由此产生不同的事件应对方式,可以作为解释工作压力与个人结果关系的重要干预机制[6],但实证研究却鲜少探究调节焦点作为中介路径在工作压力与员工创造力间的作用㊂根据调节焦点理论,情境因素会触发个体不同的调节焦点,个体在努力达成目标时形成不同策略㊂当员工面对是否进行创新抉择时,不同压力类型会对上述两类调节焦点产生不同作用,进而促使员工调节自身行为以达到理想目标,因此调节焦点将中介工作压力与员工创造力关系㊂其次,创造力自我效能感即对自身能否取得创新成果的信念也会在面对不同类型工作压力时被不同程度地激发㊂根据社会认知理论,自我效能感影响个体认知与行为关系并调节㊁指导人们的行为㊂有研究表明,特定领域的自我效能感在个体认知与特定行为间发挥重要的中介作用[7]㊂创造力自我效能感因外界压力情境不同而产生变化,且在员工面对创新风险时能持续激发员工创造力,因此创造力自我效能感会中介工作压力与员工创造力关系㊂再次,人的主体因素(如信念)㊁行为与环境相互影响,个体在压力作用下启动调节焦点,而后调节反馈结果将进一步影响创造力自我效能感,而且调节焦点和创造力自我效能感均通过调节个体行为进而影响创造力发挥㊂鉴于此,调节焦点和创造力自我效能感可能在工作压力与员工创造力间起链式中介作用㊂综上所述,本文以资源保存理论㊁调节焦点理论和社会认知理论为基础,综合考虑个人特质对工作压力与员工创造力关系的作用机制,构建一个链式中介模型,引入调节焦点和创造力自我效能感作为中介变量,分析二者在工作压力与员工创造力关系中产生的中介效应及链式中介效应,有效区分两种类型工作压力与员工创造力的关系,深入剖析工作压力对员工创造力的作用过程和作用机理,以丰富工作压力对员工创造力作用规律的研究㊂1研究假设与理论推演1.1工作压力与员工创造力工作压力有积极和消极之分㊂C a v a n a u g h[3]提出工作压力源二维模型,将压力划分为挑战性压力和阻碍性压力㊂挑战性压力是指员工有信心克服的一类压力,主要源于高要求工作标准㊁严格的时间限制和重要岗位职责等因素,面对挑战性压力的良好解决能够提升员工工作能力,更自如地解决工作问题,并在事业上实现良好发展[3]㊂阻碍性压力是指员工认为自己难以应对的一类压力,主要源于岗位职责划分不明确㊁上下级信息通道闭塞和工作保障不充分等因素,而员工无法通过自身努力来化解,进而妨碍员工达成工作目标,限制自身能力提升[3]㊂有关压力二维结构的研究表明,挑战性压力能够显著正向影响工作自我效能感[8]㊁工作态度和行为[9]㊁工作投入㊁工作满意度[10]等,而阻碍性压力则相反[8-10]㊂员工创造力被解释为员工在工作环境中展现出的开创性解决问题的能力和提出有价值的想法[11]㊂基于对周围环境的感知与体验,个体会根据自身资源条件判断能否应对当前情境,由此产生相应行为㊂从上述已有研究成果看,员工创造力在面对不同类型压力时也会展现出不同结果㊂根据资源保存理论,个体乐于获取并保持他们的资源存量,资源缺失会影响员工态度和行为㊂挑战性压力会对个人工作任务完成时间㊁完成情况以及员工智力等提出要求,并与工作机会息息相关[12],员工也会从中感受到工作挑战性,同时获取收益与回报㊂克服挑战性压力可为员工个人成长带来积极影响和正向反馈,员工由此也会更加认可自己的工作,愿意将更多资源投入到工作中[13]㊂当员工工作投入大㊁较少受外界影响时,有助于产生创造性想法与创造性解决问题,提高自身创造力水平㊂阻碍性压力与员工工作任务无关,但会阻碍员工工作任务完成进程,且其不具备潜在的收益性并会产生资源消耗,所以员工在面对阻碍性压力时往往会降低工作投入以减少不必要的资源损耗㊂这将导致员工按照最低标准完成任务,不愿意主动尝试新的解决方法,表现出低水平创造力㊂因此,提出如下假设:H1a:挑战性压力对员工创造力有积极影响;H1b:阻碍性压力对员工创造力有消极影响㊂1.2调节焦点的中介作用调节焦点理论建立在对目标与追求两个基本动机引导的区分上:一是成长与进步动机,二是安全与保障动机㊂由此,调节焦点可划分为促进型调节焦点和防御型调节焦点㊂调节焦点的差异导致了人们在追求目标的过程中出现战略倾向性差异㊂促进型调节焦点关注的是有无正面结果,致力于期望与成就实现,倾向于进取型策略;防御型调节焦点关注的是有无负面结果,致力于责任完成和安全感获取,倾向于规避型策略㊂调节焦点是一种通过情境因素诱发的可塑性心理状态[14]㊂大量研究关注了领导行为对调节焦点的影响,变革型领导㊁公仆型领导㊁交易型领导㊁伦理型领导㊁领㊃331㊃第4期吴士健,高文超,权英:工作压力对员工创造力的影响导反馈等都会影响员工的调节焦点[15],而工作压力作为重要的组织情境,对调节焦点的影响并未受到广泛关注㊂当今市场竞争日益激烈,员工在充满竞争的工作环境下会承受更多压力,因此有必要研究压力如何对员工态度与行为产生影响㊂个体通过自我调节对压力作出反应[16]㊂挑战性压力强调员工自我成长和潜在收益,压力一旦被克服,员工的绩效评估与发展前景就会得到大幅提升,这与促进型调节焦点关注正面结果相一致㊂挑战性压力能够唤起员工的成长需要,员工因此采取进取型策略以寻找进步空间,通过抓住发展机会,从而激发促进型调节焦点;阻碍性压力不仅无法带来收益,可能还会妨碍个体成长[17],是员工不得不面对但又无法克服的压力,这与防御型调节焦点关注负面结果相一致㊂阻碍性压力会导致潜在损失或伤害,从而激发员工的安全感需要,因此员工倾向于采取规避型策略以避免损失,如仅仅履行最低工作职责,较少考虑工作执行过程与结果优化,从而激发防御型调节焦点㊂促进型调节焦点系统与防御型调节焦点系统同时存在且分别刺激个体采用进取或规避型策略应对问题,由于个体渴望积极结果与回避消极结果的两种倾向在目标追求过程中仅有一方占据主导地位,所以两种调节焦点可能依赖情境因素呈现出此消彼长的发展态势㊂员工在承受挑战性工作压力时会更多地感知潜在收益,而对潜在损失不敏感,更渴望积极结果,从而最大程度地激发促进型调节焦点,削弱防御型调节焦点;相反,员工在承受阻碍性压力时会更多地感知潜在损失,而对潜在收益不敏感,警惕出现消极结果,因此会更大程度地激发防御型调节焦点,弱化促进型调节焦点㊂所以,在挑战性压力的影响下,当促进型调节焦点被诱发的同时,防御型调节焦点会被抑制;在阻碍性压力的影响下,当防御型调节焦点被激发的同时,促进型调节焦点会被抑制㊂因此,提出如下假设:H2a:挑战性压力对促进型调节焦点有正向影响; H2b:阻碍性压力对促进型调节焦点有负向影响; H3a:挑战性压力对防御型调节焦点有负向影响; H3b:阻碍性压力对防御型调节焦点有正向影响㊂调节焦点对人们的态度与行为起重要的预测作用[14,16],压力作为一种情境因素会影响个体的调节焦点,而员工会根据调节焦点调整自身行为表现[16]㊂创新通常意味着不确定性和风险性,处于促进型调节焦点下的个体在实现目标过程中更关注积极结果,其极情绪易被激发,更倾向于改变现状并萌生创造性思维和想法㊂同时,员工愿意冒险进行创新㊁改革等探索性行为,具有较高的风险偏好与较强创造力㊂处于防御型调节焦点下的个体基于安全感需要,往往疏于学习并尽力规避创造性挑战[18],避免出现错误与承担失败风险,拥有较低水平的风险偏好,且行动更为保守㊁不愿尝试新方法,只求按部就班和维持原状[17],进而阻碍其创造力发挥㊂调节焦点由环境与任务框架中的信息线索所诱发,在很多作用机制中充当中介变量[15]㊂J o h n s o n 等[19]发现,学习目标导向通过防御型调节焦点影响绩效,绩效目标导向通过促进型调节焦点影响绩效;李磊等[20-21]的研究证明了领导行为可以通过员工的调节焦点进而对其态度㊁行为和创造力产生影响;王兢岩(2010)也发现,促进型调节焦点在积极反馈与员工创新行为㊁组织公民行为以及任务绩效之间发挥中介作用㊂由以上分析可以推测,工作压力可以通过影响员工调节焦点进而对其创造力产生效用㊂基于此,提出如下假设:H4a:促进型调节焦点能够中介挑战性压力与员工创造力关系;H4b:促进型调节焦点能够中介阻碍性压力与员工创造力关系;H5a:防御型调节焦点能够中介挑战性压力与员工创造力关系;H5b:防御型调节焦点能够中介阻碍性压力与员工创造力关系㊂1.3创造力自我效能感的中介作用B a n d u r a于1977年提出自我效能感概念,同时指出,自我效能感会随具体任务和环境而变化㊂创造力自我效能感是具体到创造力领域的自我效能感,是指个体对于自己在工作中有创造性表现和取得创造性成果的信心[8]㊂个体的创造力自我效能感在压力情境下会产生变化㊂挑战性压力意味着管理者将更多甚至更重要的任务交给员工,被员工知觉为组织对自身的信任与授权㊁对其能力的认可和期望[22],有助于激发员工工作胜任感,因此愿意付出更多努力完成任务,在工作上表现出积极的态度和行为,员工的创造力自我效能感得到提升㊂M cC a u l e y(1994)发现某些工作带来的回报足以抵消其压力导致的不适感;T i e r n e y&F a r m e r[7]也发现,工作复杂性对员工的创造力自我效能感能够产生正向影响㊂领导给予员工创造性工作的支持越大,员工的创造力自我效能感就越高[23]㊂相反,阻碍性压力使得员工无法通过自身努力化解工作中的潜在威胁,这种不可控性导致个体产生对自身能力的怀疑[24]㊂同时,阻碍性压力也会消耗员工的认知资源,促使员工产生情绪耗竭[25],在工作中表现出消极态度和行为,破会员工的创造力自我效能感㊂R o d e l l&J u d g e(2009)指出,当员工面对阻碍性压力时会产生退缩等低自我效能感表现㊂基于此,提出如下假设:H6a:挑战性压力对创造力自我效能感有正向影响;H6b:阻碍性压力对创造力自我效能感有负向影响㊂自我效能感属于领域与情景概念,是指个人对特定方面的成就表现具有高度的预测能力㊂根据社会认知理论,创造力自我效能感是个体设置创造性目标和㊃431㊃科技进步与对策2021年面对困难时持续努力的重要驱动力,创造性活动过程与结果具有未知性和不可预测性,需要内在力量帮助员工确定从事工作的意义以持续不断地推进创造性活动㊂创造力自我效能感能够为员工创造性活动提供心理支持,为个体源源不断地提供动力,使员工能积极应对创新活动中出现的困难和风险,对其产生与执行创造性想法具有较强激励作用[26]㊂创造力自我效能感作为员工创造力的内驱力,对员工创造性活动有积极影响[27]㊂创造力自我效能感较强的员工对从事的创造性活动拥有更强信心,在面对挑战和阻碍时也更为乐观,能够积极寻找解决困难的办法,持续推进活动进展㊂另外,他们更乐于学习和实践,尝试用新知识处理问题,创造力水平较高㊂社会认知理论强调外在环境与个体行为会通过自我效能感进行桥接,因此很多学者将创造力自我效能感作为连接组织情境与员工创造力的中介因素进行研究㊂杜鹏程等[28]发现个体感知的差错反感文化会通过创新自我效能感影响工作嵌入感,进而影响员工创新行为;黄秋风等[29]检验了变革型领导可以通过创造力自我效能感影响员工创新行为;张勇等[30]发现,挑战性-阻碍性压力能够通过自我效能感的中介作用对创造力产生影响;马璐等[31]证明创造力自我效能感会部分中介差错取向与员工创新行为㊂由此可以推测,创造力自我效能感在挑战性压力和阻碍性压力影响员工创造力过程中发挥重要中介作用㊂基于此,提出如下假设:H7a:创造力自我效能感能够中介挑战性压力与员工创造力关系;H7b:创造力自我效能感能够中介阻碍性压力与员工创造力关系㊂1.4调节焦点与创造力自我效能感调节焦点作为个体处事过程中进行自我调节的关键因素[32],会影响个体对任务的控制感,而控制感和自我效能感具有强相关性[33]㊂因此,在创造力领域,当个体面对不同状况进行自我调节时,调节焦点会影响个体对创造力的控制感,从而对创造力自我效能感产生影响㊂促进型调节焦点主导型员工对环境中的积极信息较敏感,更容易感知和回忆起成功的工作经历,即使面对有难度的创新任务也拥有较强的控制感,愿意承担风险,创造力自我效能感较高;防御型调节焦点主导型个体对环境中的消极信息更敏感,更容易感知和回忆起失败的工作经历,面对创新任务时控制感较低,缺乏攻克困难㊁达成目标的信心,创造力自我效能感较低㊂另外,促进型调节焦点主导型员工更倾向于关注问题的积极方面,降低负面结果的感知,学习意愿和问题解决能力较强,乐于探索㊁尝试并积极提出创造性的问题解决方法,在创造过程中不断提高自身能力,创造力自我效能感也随之提升;防御型调节焦点主导型员工较为保守,更加关注问题的消极方面,拥有更多负面影响的感知,不愿采纳新方法解决问题,出于安全感需要会回避工作挑战,缺乏通过试错提高自身能力的动机,创造力自我效能感水平较低㊂已有学者发现调节焦点会对员工的信息感知和冒险倾向等个人特质产生影响㊂如H a m s t r a等(2014)发现,促进型调节焦点主导型员工对绩效奖励规则等积极信息更敏感;G i n o等(2011)发现,促进型调节焦点主导型员工更乐于面对风险㊁积极尝试㊂还有很多学者研究了个人因素对创造力自我效能感的影响㊂如王艳平等[34]发现,大五人格特质中的外倾性㊁开放性对创造力自我效能感有正向影响,神经质对创造力自我效能感有负向影响;贾绪计等[35]证明,创造性人格对创造力自我效能感产生显著正向影响;T o t a w a r&N a m b u d i r i等(2014)发现,处于积极情绪下的个体创造力自我效能感比处于消极情绪下的更高㊂基于此,提出如下假设:H8:促进型调节焦点对创造力自我效能感有正向影响;H9:防御型调节焦点对创造力自我效能感有负向影响㊂由以上假设分析,构建本研究概念模型如图1所示㊂图1概念模型㊃531㊃第4期吴士健,高文超,权英:工作压力对员工创造力的影响2研究设计2.1变量测量为了保证问卷信度和效度,本文选择成熟量表作为测量工具,对6个变量进行测量并采用李克特5点评分法㊂挑战性压力和阻碍性压力测量采用C a v a n a u g h 等[3]编制的挑战性-阻碍性压力量表,分别包含6个和5个题项,C r o n b a c h'sα系数分别为0.912㊁0.857;促进型调节和防御型调节焦点测量采用N e u b e r t等[36]开发的WR F量表,分别包含9个题项,C r o n b a c h'sα系数分别为0.913㊁0.928;创造力自我效能感测量采用T i e r n e y&F a r m e r[7]开发的包括3个题项的单维员工创造力自我效能感量表,C r o n b a c h'sα系数为0.910;员工创造力测量采用G e o r g e&Z h o u[37]开发的员工创造力量表,总共包括13个条目,C r o n b a c h'sα系数为0.944㊂鉴于以往研究,性别㊁年龄㊁受教育程度㊁工作时间会影响员工创造力,因此选取上述4个变量作为本研究控制变量㊂2.2数据描述性统计结果本次研究以山东省高新技术企业员工为调查对象,样本涵盖济南㊁青岛㊁烟台等市,涉及电子信息㊁生物医药㊁机械制造等多个技术领域㊂为了避免共同方法偏差问题,在问卷中加入标记变量一同测量,共发放并收取问卷369份,剔除46份有明显反应倾向的问卷后,有效问卷数量为323份,有效率为87.53%㊂调研对象统计信息如表1所示㊂表1样本人口统计学特征特征变量人口统计变量人数百分比(%)性别男18958.51女13441.49年龄20~30岁15949.2331~40岁11635.9141~50岁4012.3850岁以上82.48婚姻状况未婚13842.72已婚18557.28学历专科及以下257.74本科18156.04硕士9730.03博士及以上206.19在本企业工作时间1年及以下5918.272~5年12438.396~10年11334.9810年以上278.36由表1可知,被调查员工中男性高于女性;本科及硕士学历者约占86.1%,即大都受过良好教育,年龄在40岁以下的约占85.14%,基本反映了当前高新技术企业员工现状㊂调查对象在企业工作时间5年以下的约占56.66%,说明企业员工流动性较大㊂3结果分析3.1相关性分析变量均值㊁标准差和P e a r s o n相关性系数如表2所示,初步反映了变量相关性㊂结果显示,与研究假设无冲突,证实假设具有一定可靠性㊂表2变量均值、标准差及相关性系数变量均值S D1234567891.性别1.4100.4932.年龄1.6810.7840.0683.受教育程度2.3470.7120.0630.0724.工作时间2.3340.8700.0630.659**0.206**5.挑战性压力3.6830.7240.0670.0730.0080.0636.阻碍性压力3.2330.830-0.141*-0.144**-0.001-0.043-0.497**7.促进型调节焦点3.8050.6730.0220.0000.0470.0740.377**-0.360**8.防御型调节焦点3.3960.928-0.107-0.171**-0.063-0.135*-0.424**0.462**-0.450**9.创造力自我效能3.5780.7910.0950.0250.0000.0250.551**-0.435**0.443**-0.316**10.员工创造力3.6640.6550.0610.0550.0240.0250.555**-0.411**0.407**-0.372**0.409**注:*表示p<0.05;**表示p<0.01;***表示p<0.001,下同3.2信效度检验与共同方差检验运用S P S S22.0测量挑战性压力㊁阻碍性压力㊁促进型调节焦点㊁防御型调节焦点㊁创造力自我效能感以及员工创造力6个变量的C r o n b a c h'sα系数,最小值为0.857,运算得到其组成信度最小值为0.898,均大于0.8,说明量表有良好信度㊂各变量平均萃取方差的A V E值均大于0.606,说明问卷具有良好收敛信度㊂运用AMO S21.0进行验证性因子分析,对各变量进行区分效度检验,结果如表3所示㊂可以发现,与其它因子模型相比,六因子模型的拟合效果最佳,证明各变量间有良好的区分效度㊂此外,采用H a r m a n单因素检验方法进行主成分分析,未旋转时得到第一主成分的贡献率为28.640%,低于40%,说明本次调查不存在严重的共同方法偏差问题㊂3.3结构方程模型检验运用AMO S21.0分析员工工作压力影响员工创造力的过程,从整体上估计工作压力通过中介变量影响员工创造力的拟合程度㊂图2展现了挑战性压力与阻碍性压力对员工创造力的影响路径,其中,多重链式中介模型较好地对数据进行了拟合(χ2/d f=2.795,㊃631㊃科技进步与对策2021年。