项目经济活动分析与成本管理办法
谈当前施工企业工程项目经济活动分析存在问题及有关对策
谈当前施工企业工程项目经济活动分析存在问题及有关对策【摘要】施工企业工程项目经济活动分析对企业经营发展至关重要。
目前施工企业在经济活动中存在诸多问题，如管理不规范导致经济效益下降、成本控制不当影响企业盈利能力、市场竞争压力增大影响企业发展等。
为应对这些挑战，施工企业需要加强项目管理，提高经济效益，优化成本控制，提升盈利能力。
只有通过有效的对策和措施，施工企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
加强施工企业工程项目经济活动分析的重要性不言而喻，只有深入分析和解决存在的问题，才能确保施工企业在未来发展中取得更好的经济效益和盈利能力。
【关键词】施工企业、工程项目、经济活动、分析、管理、经济效益、成本控制、盈利能力、市场竞争、发展、对策、项目管理、优化、加强、重要性。
1. 引言1.1 施工企业工程项目经济活动分析的重要性施工企业工程项目经济活动分析的重要性在当前的市场环境中变得愈发凸显。
随着市场竞争的日益激烈和行业发展的快速变革，施工企业必须对工程项目的经济活动进行深入研究和分析，以确保项目能够有效地实施并取得良好的经济效益。
工程项目经济活动分析可以帮助施工企业更好地把握市场需求和变化趋势，及时调整项目实施方案，提高项目的市场竞争力。
通过对项目成本、投资回报率、盈利能力等方面的综合分析，企业可以精准控制项目的经济效益，最大化利润空间。
施工企业工程项目经济活动分析还能帮助企业及时发现和解决项目执行过程中存在的问题和风险，避免项目出现延期、资金紧张等情况，保障项目的顺利完成和企业的可持续发展。
2. 正文2.1 存在的问题：管理不规范导致经济效益下降当前，许多施工企业在工程项目经济活动中存在着管理不规范的问题，这导致了经济效益的下降。
由于管理不规范，项目执行过程中出现了许多无效的时间和资源的浪费。
项目进度无法得到有效控制，导致工期延误，增加了项目的成本，影响了企业的盈利能力。
管理不规范还会导致项目的质量难以得到保障，进而导致项目出现质量问题，引发后续纠纷和赔偿费用，进一步增加了企业的经济负担。
关于施工企业项目成本管理的分析
关于施工企业项目成本管理的分析摘要项目成本管理是施工企业管理工作中重要的组成部分，做好施工项目成本管理工作，对项目盈利、达到预期效果具有重要意义。
本文作者依据在施工单位的实际工作经验，对项目成本管理方面存在的一些问题进行分析，并针对这些存在问题的原因提出了施工企业成本管理的改进措施。
关键词施工企业成本管理一、引言随着我国的社会主义市场经济体制的逐步完善，施工企业面临着严峻的生存考验，招标实施及招标单位之间的竞争使得施工企业项目的利润空间被一再压缩；加上原材料价格上涨等因素，对企业在项目管理上成本的控制要求越来越紧迫。
因此施工企业要提高自身的项目成本管理水平，在保证施工质量和正常的施工工期情况下，加强施工项目的成本核算，控制各种不必要的费用，实现最大的盈利，并促进施工企业的和谐发展。
二、目前企业项目成本管理存在的问题根据施工企业的实际工作经验，对于项目成本管理存在的问题进行了分析，主要原因有以下几种：1.成本管理制度设计不完善大部分的施工企业在项目成本管理中并没有将成本管理工作的“责、权、利落实到工程各个部门，也没有建立起适合自己企业的项目成本管理制度。
另外，在制定企业管理制度时，往往很片面，或者流于形式，造成在项目成本管理出现各种混乱，在这种情况下，项目成本管理制度不完善主要表现在以下几个方面：a.项目成本制度的设计没有根据施工企业自身的特点，只是针对项目成本形成的途径和测算的方法，进行详细地描述，各制度条款混乱，造成各岗位人员无法理解。
b..成本管理制度涉及面小，没有涉及到成本控制的各个方面。
目前，我国施工企业通行的。
管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。
事实上，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算，管理等项目每种活动的各个方面。
这种做法直接导致招标报价偏离；而且在事中控制阶段，无法精确计算实时进度成本，也不能预测成本的发展趋势。
中铁集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法 责任成本管理
中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。
第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。
第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。
第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。
二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。
三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。
四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。
5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。
第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。
但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。
二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。
三、按公司规定完成各项任务和指标。
四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。
项目成本控制措施
项目成本控制措施XXX项目成本控制措施为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。
实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。
具体控制措施如下：一、工程概况1、工程名称：2、工程地址：3、建设单位：4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等5、工程规模：二、组织措施完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。
1、建立完善的组织机构。
建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。
成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。
项目成本控制中心架构图2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。
在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管合同预算部材料设备部劳资部项目负责人财务部工程成本控制中心理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。
3、合同预算部职能(1)努力研究成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。
(2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济立功行为，大胆管理，按章任事，不秉公情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由自己负失职责任。
(3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。
做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。
工程项目成本控制十大要点
工程项目成本控制“十制”在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。
项目作为成本中心，是企业效益的源头。
如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。
因此，加强项目的成本控制已被提到企业管理十分重要的位置。
笔者以为，加强项目成本控制，应把着力点放在“十制”上。
建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。
因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。
在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。
为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 (班组) ；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。
建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。
同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。
对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。
成本控制的原则、步骤及措施
成本控制的原则、步骤及措施一、成本控制的主要原则1、加强现场全方位管理，科学组织、合理安排。
采用强化管理，以达到降低工程成本的原则。
2、在保证工程质量的前提下，积极推广和应用"四新"技术(新工艺、新技术、新材料、新设备)，利用科技进步的手段来达到降低工程成本的原则。
3、节约材料，减少和杜绝浪费来达到降低工程成本的原则。
4、通过施工现场全体人员对施工现场的全过程采取全面的成本控制管理，达到降低成本的目的。
5、在工程施工过程中，在客观、公正的前提下，利用及时的办法来达到降低工程成本的原则。
二、成本控制的主要实施步骤1、确定工程的目标成本，开展目标成本管理在工程施工图纸全部出来，施工图纸己经编制完以及工程正常施工的情况下，以正确的成本预测方法，对本工程总成本水平和降低成本的可能性进行预测，确定较为准确可行的目标成本。
并围绕目标成本，纵向全方位的展开。
形成目标成本的管理体系。
纵向上实行一级保一级，横向上实行明确项目协作部门的职责，彼此加强联系，互通有无，以达到实现目标成本的目的。
2、编制切实可地的成本计划根据工程的特点及现场的具体施工条件。
结合本工程所需要采取的“四新”技术，系统地制定降低成本的措施和手段，可以预控成本，并通过项目成本的分解，提出分阶段目标成本，进行动态分析，跟踪管理，实施目标成本的控制措施。
3、定期的成本核算和经济活动分析每月定期检查本工程的降低成本目标完成情况和成本计划的执行情况，以及核算的口径、方法的准确；每月定期召开经济活动分析会(成本分析会)，主要分析当月成本的升降情况，经济效益与管理。
水平的变动情况，项目的收支情况，并小结当月的五大费用的盈亏，找了盈亏的动情况，项目的收支情况。
并小结当月的五大费用的盈亏，找了盈亏的根源，对症下药，以利采取妥当相应的措施，及时控制下月的成本，将有助于工程成本的控制。
4、成本的档案、资料管理本项目各种类的成本控制的有关图、表帐、本、计算底稿和文字材料，是项目成本的原始宝贵信息材料，必须认真由专人整理，立卷归档。
如何抓好项目经济活动分析，助推企业高质量发展
如何抓好项目经济活动分析，助推企业高质量发展【摘要】：工程项目经济活动分析工作是建筑施工企业开展项目管理工作的有效抓手，是企业降本增效堵塞管理漏洞的重要手段,扎实开展经济活动分析能够找出项目经济运行中存在的问题、隐患和主要矛盾，进一步增强项目过程管控的意识和力度,最终提高在建项目的管理水平和盈利能力。
文章以分析项目经济活动中存在的问题为切入点,围绕如何抓好项目经济活动分析展开探讨。
【关键词】：工程项目经济活动分析问题措施一、施工企业开展经济活动分析的作用及意义近年来，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业为了谋生存发展，实现年度和规划目标，强力灌输“盈利光荣、亏损可耻”的项目经营理念，所属单位和部门也在围绕提高企业效益开展具体工作，在经营管理方面达成了“企业是经济效益的中心，项目是成本控制中心”的共识。
面对竞争激烈的市场竞争环境和效益逐渐低下的局面，通过狠抓项目过程管理，强化成本管控，向内部要效益等举措，努力提高项目以及公司整体盈利水平。
为加强对工程项目的深层次管控，强化内部精细化管理，要求基层项目不仅要干好现场保安全进度，而且要管控成本，落实项目经营微观成本管理的理念。
开展项目经济活动分析工作正是项目精细化管理的具体体现，是在确保项目安全质量的前提下通过从主观上深入查找项目管理过程中存在的突出问题，发现薄弱环节、分析原因，提出切实可行的改进措施，落实责任，限期整改，提高项目经济运行质量。
施工企业项目经济活动分析，是指施工企业项目部以生产经营过程经济信息为依据，定期开展分析总结并提出改进措施的综合性管理行为，是对项目经济活动分析期经济运行质量的总结，是对各业务部门工作质量和工作业绩的综合评价。
然而具体操作中，工程项目部因为抓现场管理进度、忙于外协而疏于项目内部管控，让原本做为成本管控重要手段的经济活动分析工作流于形式，或者只是几个业务人员报送表格完成任务，失去了经济活动分析在项目深层次管控中应有的作用。
建筑工程项目经济活动分析
建筑工程项目经济活动分析引言作为一个复杂而庞大的工程项目，建筑工程项目的经济活动分析至关重要。
经济活动分析有助于项目管理者评估项目的经济效益，并为项目的成功实施提供决策依据。
本文将对建筑工程项目的经济活动进行分析，并探讨其对项目成功的影响。
1.建筑工程项目经济活动的含义在建筑工程项目中，经济活动包括一系列与项目经济效益相关的活动，如投资决策、投资回报预测、成本估算、资源配置等。
通过对这些活动进行分析，可以为项目管理者提供决策依据，以实现项目的经济目标。
2.建筑工程项目经济活动的重要性2.1项目投资决策：对于一个建筑工程项目，最重要的经济活动就是项目投资决策。
通过对项目进行经济分析，可以评估项目的投资回报率、成本风险等因素，帮助项目管理者决定是否投资此项目。
2.2投资回报预测：在项目计划初期，进行投资回报预测对项目的成功实施至关重要。
经济活动分析可以基于项目的预期收益和成本，进行投资回报预测，帮助项目管理者评估项目的经济效益。
2.3成本估算：成本估算是建筑工程项目中一个非常重要的经济活动。
通过对项目的各个方面进行成本估算，可以为项目管理者提供成本控制的决策依据，确保项目能够按计划实施。
2.4资源配置：在建筑工程项目中，正确地进行资源配置对项目的经济效益至关重要。
经济活动分析可以帮助项目管理者评估各项资源的需求和供给，避免资源浪费，提高资源利用效率。
3.建筑工程项目经济活动的具体内容3.1投资回报率分析：对项目的投资回报率进行分析，评估项目的投资是否具有经济可行性。
3.2成本效益分析：对项目的成本效益进行评估，分析项目的成本与效益之间的关系，判断项目的经济效益。
3.3资本预算：对项目的资本预算进行分析，帮助项目管理者决定项目的投资规模、资金筹措方法等。
3.4风险分析：对项目的经济风险进行分析，评估项目的风险程度，为项目管理者提供决策依据。
3.5投资回报预测：根据项目的预期收益和成本，进行投资回报预测，评估项目的经济效益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目经济活动分析与成本管理办法总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，结合公司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理应作为项目管理的一项目标，有效进行全过程管理，确保成本控制实现“项目经济技术目标责任书”中的责任目标。
第三条项目成本管理任务应包括下列内容：1、正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。
2、贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。
3、贯彻执行项目成本核算制，发挥集团公司的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本控制、核算、分析、预测和考核。
第四条在项目成本管理的责任体系中，公司和项目有着明确的管理业务分工和责任关系，项目成本管理的目标应分解与落实到各项技术工作、管理工作和经济工作中去。
1、公司成立成本管理审计小组，确定项目成本目标和成本计划，通过项目经济技术目标责任书确定项目管理层的成本目标。
2、项目管理层应是项目生产成本的控制实施中心，负责执行集团公司对项目提出的成本管理目标，在公司授权范围内实施可控责任成本的控制。
第五条项目成本管理应遵循以下原则：1、全过程、分阶段管理原则：包括项目投标成本估算阶段、项目施工成本计划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目施工阶段以及竣工验收结算阶段。
2、项目核算、责任考核原则：执行以项目负责人为核心的目标成本责任制度，实行项目成本的独立核算和考核，严格按项目经济技术责任书进行审计和奖罚兑现。
3、以收定支、先算后用原则：项目对影响项目造价和成本的各种因素进行预测分析，并按以收定支、先算后用的原则，采取成本预控措施，把项目成本控制目标建立在切实可行的基础上。
4、遵守财经纪律、规范经济行为的原则：项目部必须贯彻执行财务制度和会计制度，正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算方法的有关规定，保证项目成本的合理性、真实性和可比性。
第一章成本管理的内容和程序第六条项目成本管理要围绕以下各个环节和基本内容展开：1、搞好市场预测，及时掌握生产要素的市场行情和变动状态；2、搞好工程变更和施工索赔管理，跟踪处理由此引起的项目造价变化和动态调整；3、搞好工程价款的结算，及时收回工程款；4、积累工程造价资料，为项目造价管理提供依据。
第七条项目成本管理包括下列内容：项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和编制成本报表与分析资料等各项活动。
第八条项目成本管理流程：1、公司进行成本测算，下达目标成本。
2、项目负责人部进行详细施工组织设计，编制计划成本和成本策划。
3、项目负责人部实施成本策划。
4、项目负责人部按照统一的口径（统一时段、统一节点）进行成本核算。
5、项目负责人部按月进行成本分析，编制半年成本报表，6、项目负责人部按月召开经济活动分析会议，根据成本盈亏情况，制定相应措施。
第二章项目各管理岗位成本责任第九条项目负责人对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
项目负责人应负责：组织编制项目管理实施规划、成本策划；对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；组织经济活动分析，制定纠偏措施；审核成本报表；组织签证索赔工作；组织开展工程竣工结算工作；接受内部审计；按项目经济技术目标责任书的要求进行利益分配。
第十条项目负责人领导下的各岗位主要成本管理职责：1、副经理：加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压而导致施工成本增加；严格按照劳务合同、专业分包合同规定审核用工、用料，控制计时工的发生，控制材料消耗，杜绝材料浪费；负责现场发生签证的及时办理。
2、技术负责人：编制施工技术组织措施计划，优选施工方案、分项工程作业设计；监督和指导生产人员落实技术组织措施；应优化施工总平面图、应用新技术、新设备等先进技术，努力降低成本；参与积极活动分析，总结技术方案的经济性，提供相应的分析资料；按公司规定负责本岗位范围内的签证、技术核定工作。
3、造价工程师（预算员）：编制施工图预算，组织测算计划成本；负责对分包单位各类款项的结算与审核；及时办理各类中间结算和变更、签证索赔手续；及时向项目负责人汇报有关结算资料进行成本核算的工作完成情况；按月分析生产过程中各环节成本升降的原因；负责经济活动分析资料的编制；负责工程结算的编制、核对。
4、材料员：建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐；按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表；制订材料费控制目标，严格执行限额领料；定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与预算员核对，做到帐物相符、帐证相符；按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；负责本岗位范围内签证的办理。
5、施工员：合理安排施工流水、穿插，提高劳务人员工作效率；监督工作面工完场清，控制计时工的发生；控制施工质量，避免返工损失，在规范允许范围内做到节约用料；准确开具工程任务单、审批班组的材料计划单；分析本岗位范围内主要材料消耗控制节超原因并提供分析资料；负责本岗位范围内签证的办理。
7、质检员：监督施工质量，控制构件截面尺寸、钢筋间距、接头等，促施工员在规范允许范围内做到节约用料，在保证施工质量的前提下降低成本。
8、安全员：制定合理的防护体系，监督支撑、防护体系的实施情况，在保证安全前提的情况下降低成本。
9、施工机械管理员：建立健全机械设备使用台班、金额台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况分析资料。
第三章成本计划第十一条项目中标后，集团公司成立成本审计管理小组，组织相关部门结合工程当地的实际情况与施工环境、材料、人工、机械的信息价格进行测算、下达目标成本。
第十二条项目负责人在进场后二十天内，在组织编制项目管理实施规划的基础上，寻求降低成本的途径，确定项目的计划成本。
第十三条项目负责人部编制的计划成本应区别于公司下达的目标成本，要依据施工方案和管理措施，结合市场价格信息进行编制并控制在目标成本范围内。
第三章成本控制第十四条项目负责人部要建立以项目负责人为中心的成本控制体系，按内部各岗位进行成本目标分解，签订岗位责任状，明确各管理人员成本责任、权限及相互关系。
每个阶段（正负零以下主体施工阶段、正负零以上主体施工阶段、装饰工程施工阶段、竣工验收阶段、按合同节点回收工程款阶段）组织收支盘点、材料消耗盘点，做到数据报表清晰，便于项目部负责人掌握项目成本设计情况，制定纠正与预防措施。
第十五条人工费控制：1、通过招投标确定劳务分包单位或分项工程（钢筋、模板、砼等分项工程）分包单位，根据工程的实际情况选择分包模式。
项目部要制定招标须知，统一工程量清单和工作范围内容、甲供材料的损耗率、结算及付款方式、双方权利与义务等内容。
综合分包队伍的内部管理是否健全、服从管理、质量安全管理、合理低价选定分包班组，有利于控制人工费成本。
2、零星用工指标控制，实行零星用工用工申请制度，施工员应填写零星用工申请单，项目副经理负责审核，实行零星用工总体控制在人工费总额的 %以内。
3、加强现场管理，规范合同工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。
第十六条材料费控制：1、材料费包括：工程材料费、周转材料费、施工用水费用、材料检验试验费。
2、采取“量价分离”的原则，即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。
3、大宗材料（主要指钢材、木材、水泥、砂、石、砌体装饰面材等）实行集中招标采购，项目部应编制招标须知，招标须知里面应明确材料的清单、材料的型号规格性能、供货方式、付款方式等，以确保材料采购价格。
4、项目所急需零星材料要制定台账，制定询价制度。
5、实行限额领料制度，通过限额领料，与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量控制。
6、加强计量控制，各种材料进场时，项目材料员、施工员、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收。
7、对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组，随同人工费一并结算，由班组自行采购。
8、合理组织施工生产，控制周转材料的使用数量及时间。
9、主材控制指标：钢筋制作废品率不得高于钢筋料表数的1.5%，商品砼按图纸数量扣除钢筋体积后控制，现场搅拌砼材料用量按实际配合比的103%进行控制，其他主材的损耗率不得超过消耗量定额含量的70%。
第十七条机械费控制：1、机械费包括：机械台班费、租赁费及进出场费、项目生产机械使用燃油费、施工用电费及施工机械修理费、机操人员工资等费用、塔吊、电梯等大型机械基础发生费用。
2、合理安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置。
3、通过加强设备管理，合理调剂，提高设备完好率、利用率。
4、加强设备的维修保养，并应做好设备维修保养记录。
第十八条其他直接费控制：1、其他直接费包括：项目文明施工费用（含月度材料消耗表中文明施工耗材，现场文明施工费用，现场围墙，排水沟及场地平整硬化费用，垃圾清运费用）；项目安全生产费用（含月度材料消耗表中安全防护用品等材料消耗，现场临边、洞口、交叉及高处作业等防护，现场用电及机械设备防护，机械设备安装验收费、消防设施及器材消耗，其它安全资料及活动费用）；项目环境保护费用（含绿化费，排污费，为保护周边环境如噪音、粉尘污染等措施费）；项目开工办理施工许可证费用；项目临建摊销费用（含项目现场办公生活设施，生活用水电费，租房费用，电线电缆及配电箱等）；材料二次搬运费，夜间及冬雨季施工措施费，施工零星排水降水费用，生产工用具使用费。
2、项目负责人部应合理的利用施工场地，按照朴实美观、经济适用的原则进行临时设施布置。
3、项目负责人部在安全费用的投入方面应严格按照集团公司、所属分公司有关规定执行。
第十九条间接费控制：1、间接费用包括：项目管理人员工资、奖金及附加费，办公费，差旅费，招待费，项目用车费用，物料消耗，财产保险费等。
2、项目负责人部严格按照公司制定的费用预算控制。
3、每月应制定费用台账。
第二十条专业分包费用控制：1、通过招投标确定专业分包单位，分包价款结算方式按顺序优先选用包干总价模式和包干单价模式。
2、项目负责人部要熟悉分包合同条款，分清双方职责，避免额外支出费用，防范分包单位索赔。
3、分包单位施工过程中，项目负责人部应重点控制分包单位的材料质量、施工工艺、施工质量、文明施工、安全防护等工作，不得以包代管。
4、对执行包干单价合同的工作内容要控制好工程量。
第二十一条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第四章成本核算第二十二条项目成本内部核算应分阶段进行成本核算。