战略绩效随记004

爱普战略绩效随记2016-004一、互动问答1、绩效的概念？问：先做管理基础，后促进经营，然后再谈绩效管理。

绩效的概念是什么？答：群友1 ----绩效有广义绩效和狭义绩效之分，所谓广义的绩效，所有的产出或工作输出都是绩效。

所谓狭义的绩效，则是指超出平均水平或一般要求的产出或工作输出，才是绩效。

泛泛的谈绩效意识，个人以为一开始就是混乱的。

举个简单的例子，相同的制造业，平均资金利润率是15%，你做到10%，这个10%你不能说不是绩效。

可相对平均水平，却低了5个百分点。

从股东的角度，他能认可你的这个绩效吗？群友2----为了这个，学术界在争，人资界在争，部分老板和业务老大也被大家争糊涂了。

任正非干脆一句话：就是打粮食。

2、如何推动组织绩效的实施？问：公司从去年做组织绩效，根据公司的战略分解到各部门，分管副总去考评个部门的绩效，但分管副总都去袒护自己的下属，评分都很高，我担心这样会流于形式，但老板关心的是各职能部门要有有活力，而人力资源又不能去干预各部门的考核，怎么才能让各位副总真正用好绩效管理这个工具呢？有些指标目标值是各部门和分管副总制定的，公司对个分管副总没有考核。

指标的目标值一般也就是个部门制定，报给分管副总审核。

生产和销售部的考核做了多年，形成了一套体系，但职能部门定量的很少，基本都是定性的。

答：群友1----一点私心没有，做不了管理，然做企业管理，私心太重，个人以为同样难做。

企业毕竟不同政界，是需要凭事实说话的，因为，客户不会为你的私心买单。

很明显，要么是在定性指标方面，要么指标设定有问题。

如果指标的设定搞所谓的民主，也就是自下而上，这样的情况一定难免。

很多的书籍中都有这样的说法：员工参与自定目标，更能够激发员工的主人公精神，更容易实现目标。

个人以为，这是太理想化了。

事实本非如此。

特别当绩效和收入挂钩的时候。

当下的民企，较为普遍的现象是：不要说一般员工，甚至有的高管，也未必能够把企业的发展当成自己的事情。

他们关注的焦点还是自己的利益优先。

职能部门这方面，我个人的建议不要搞的太细，也很难搞的太细，简单的做法就是以部门为考核对象，设定几个能够量化的指标对部门整体进行考核即可。

部门内部交由部门自己去搞定。

群友2----绩效这道美食，主厨是老板，主料是人性，配料是人心，调料是文化，厨具是流程+表单。

组织绩效，它提或不提，都已经存在。

群友3----绩效是存在于外部的，存在于内外客户中的，自己算、自己评肯定是不行的，建议尽量在企业价值链中形成一种供需关系，围绕这种关系来做绩效考核。

群友4----从组织绩效而言，不存在哪个企业做了哪个企业没做，组织绩效的最基本目标就是组织的生存，其次是如何获得更好更长久而已，每一个能活着的企业都有组织绩效，但组织绩效显然有些做的更加系统和高效，有些不是那么系统，无论是外面的顾问还是里面的管理者，首先要深度的和充满敬畏的去理解这个企业为什么能活着，把他理解透了，如何帮助提升组织绩效并且也自然比较容易被企业接受和融合；另外组织绩效其实也无所谓最佳的时机，如果要说有的话，就只有一个，就是老板意识到的时候，任何意识到改善的时候就是最佳时候；其实只是在很多企业中看到说现在该做绩效了，只是想说一个观点，组织绩效(不是指个人绩效和考核)是企业一开始就存在的，并且是什么时候都要去想和去做的一个问题。

3、绩效问题仅仅是目标问题吗？问：我在思考.组织绩效.为什么会流于形式.难道真的是目标定位.有问题.或是说的各种各样的问题。

对于企业来说.一潭死水.搅动起来.当然需要的动力和面对的困难是相当大的。

答：群友1----这些真的是重点吗？为什么小一些的企业.更能调动全员的积极性了？于是我在想.为什么要做绩效。

前提是.我们都知道做绩效是相当有好处的了。

这个问题要想厘清，就得从动机出发，或者说从背景出发。

但并不是全员都知道. 或者是有的老总是并不是十分清楚。

我想起了有家企业，在正式做之前.估计用了不下于半年的时间在探讨.我们为什么要做企业.有什么好处。

员工能得到什么好处，企业又能得到什么好处。

通过无数次的.沟通后.绩效上的顺风顺水，某知名企业上ERP.也是准备了.好长一段时间了.但在第一次的时候.也是以失败告终的了，通过反思.总结出来.是因为.大多数的人.根本不明白.为什么要上。

这就是我说的共鸣。

群友2----赞同你的说法，当然不全是目标设定的问题。

这个问题要想厘清，就得从动机出发，或者说从背景出发。

首先，没有做到肖总刚才所说的这点肯定是一大原因。

很多企业的老板，是因为感到企业的运营出现困难了，才被逼着去做绩效的，而这样的出发点，个人以为，一开始就已经偏离了本质。

从方法上来讲，开始做绩效的最佳时机，应该是企业发展的上升期。

而选择企业的经营出现下滑期做绩效，这在方法上又是一个错误，这是二。

基于前面两个原因，既有可能导致所制定的方案是针对经营的困局而不是针对人的本性。

然绩效的本质是激发人的正能量。

由此就会出现第三个错误。

4、设定绩效指标时如何衡量其难度？问：每个部门定的目标也不一样，造成得分会出现差异，但不能让工作有难度的部门反而得很低啊。

例如采供部门业务难度就很大，得分低，有个数据统计部门业务工作基本就是数据外报，定的目标值都能达到，每次都接近满分。

答：群友1----这是具体的技术层面。

解决的方法个人以为不外两个途径：一是设定权重，二是在指标之上体现。

如果某个部门的工作没有难度，那么这个部门就没有设定的必要了。

绩效指标的设定，是基于岗位的责、权、利三个方面发考虑。

即便可以高，但激励不一定大。

这是一。

其次：指标值的设定，也是要针对岗位具体性质的，按你说的，就算采购部门业务难度大，达成率不高，那么为什么指标值就不能低一些，数据统计部门难度小，为什么不能指标值就高一些？群友2----关键在于取值的合理性，不在于指标是什么。

绩效管理的核心从来就不是考核，如果把考核作为绩效管理核心的企业，通常绩效都做到超级烂。

群友3----企业管理.没有公平.我们只是在没有公平当中找一种平衡点。

5、绩效考核方案的设计？答：群友1----我们的总体方案是：确定一个业绩基数，只要这个基数能够完成，就有一定比例的绩效奖励。

超出基数，奖励的比例更高。

所以，每年年终的绩效奖励，是员工一笔不小的收入。

有了这点，考核的杠杆作用才能体现。

群友2----其实，老李的方式适合制造业，内部员工普遍年龄较大的。

如果放在一些互联网企业、金融企业，游戏企业，则不适合。

我之前在企业设计奖金即时提现机制，做完即付，销售员热情相当高涨，即提机制+T+1提出机制。

一切必须考虑基层员工的需求而定。

群友3----未必对治本有好处，而且这样的激励也只能再一段时间内，过了适应期，作用就没那么明显了。

甚至一旦出点什么状况迟发一点，可能还有副作用。

群友4----中期激励适合中层，长期激励适合高层。

对中高层来说，工资基数比基层要更大，生活需求不会有太大问题的。

我给三家不同的企业做这个，三个月内业绩提升了30——80%。

这是一套全新的管理模式，还有配套的合伙人机制、内部创业大赛机制、组织无边界管控机制，形成一个内循环系统。

6、绩效考核的频率？问：作为组织绩效多长时间考核一次比较合适，是季度还是半年度？答：群友1----能够按月确定绩效的，按月考核为宜，不能按月确定绩效的，则改为季度、半年或者一年。

这是我个人的看法。

总而言之，绩效考核的基础是有绩效而言，没有绩效，无论你用什么方法，都不会取得好的结果。

部门绩效的考核周期，个人以为没有固定标准的，关键看部门的业务性质。

或者说看部门的显性绩效周期。

群友2----理论上，一个考核周期与一个完整工作循环的完成时间密切相关。

但实际操作要考虑很多因素，特别是操作成本。

董事长考总经理可以一年一次，有些总监级是半年或季度一次。

再说直白些，其实月度经营例会这些已是在做组织绩效监控了。

群友3----组织绩效很多企业的常见模式是日常跟踪、月度检查(侧重指标和任务)、季度回顾(结合战略目标)，半年或年度考核(考核只是很小的一个环节)7、正态分布如何判定？问：经常听说，绩效考核结果分级后正态分布，那么什么形状是正态分布？怎么判定？绩效考核结果按照一定比例（中间大两头小的比例）进行强制分布，就已经是正态分布了，还是说有另一套判定方法？答：群友----所谓的正态分布，就是大部分人“中庸”，极小部分人“优秀”，极少数人“危业”。

人数，比例，你自己调节，符合正态发布的图形就好，没有标准的。

8、互联网思维下的绩效管理？问：互联网及互联网思维下的绩效管理，有什么好的推荐？答：群友1----我个人觉得互联网对绩效管埋有两个方面影响，一是外面客户和内部员工间的距离缩短，甚于0和更多的互动关系，如小米工程师与米粉的互动，这便使客户更易直接评价员工绩效；二是数据统计更方便实时，如大众点评的点赞统计。

群友2----反正都是要吃面条的，我就不信了，在网上就能把面条吃了。

群友3----我有一个老师，在医疗领域实施“以服务对象评价为主导”的绩效管理体系，已经十几年了，互联网时代无非是更加注重“以服务对象评价为主导”。

德老也说绩效来源与外部的。

二、群友观点1、中国人在“玩”上的消费远远低于美国但增长“最猛”群友1----生产力极度提升以后，恐怕很多人能够做的就是玩了，只是玩的方式和意义各有不同罢了。

一个很浅显的道理就是：生产力的极度提升，物质生产领域将分化出大量的社会劳动力。

这部分人就业和生活只能朝别的方向拓展。

群友2----每一代都是自己的商业世界，不能一概而论. 80、90年代，玩制造业，玩房地产，玩IT，玩农业、如今玩互联网、金融、旅游、跨境电商、农商等领域。

群友3----随着发展，我们的路会越来越窄的，特别是涉及到制造业，新行业等的（如果我们不改变，不跟上的话）群友4----人性当中就有“贪玩”的特点，所以玩的产业前途是光明的。

2、绩效管理的三个前提群友----不过我还是想最后做一个有关绩效的总结性陈述。

要想做好绩效管理，以下三点必须的前提：①做绩效离不开激励，这个激励点必须是老板和股东认可的点，不是职业经理人认知的点。

②做绩效必须有扎实的管理基础。

管理基础不扎实而做绩效，是空中楼阁。

③设定的指标与目标必须存在严密的逻辑关系，或者说指标所反应的工作事项，必须是实现目标的重要条件。

3、民营企业家的特性群友----我自己接触过很多民营企业家，福建的，广东的，浙江的，上海的，成都的，重庆的。

我总结了几个共同的特性：①说出来的话大部分情况下是假的；②说出来的需求基本都是假的；③表里不如一是正常的，因为他要考察你；④有些事情让你做，就是挖坑让你跳，看你会被埋，还是自己能爬出来；⑤老板嘴上说要绩效管理，实际上要的是“控制”；⑥经常骂你，不是要干掉你，而是老板觉得“你不够在乎我“。