人员素质测评

1,素质：是指个体在完成一定活动与任务时所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素。它包括生理素质和心理素质等方面。

2、素质的特性：【论述题】差异与共同，内在与外在，稳定与可塑

①原有基础作用性。②稳定性。③可塑性。个体的素质是遗传、环境与个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不变的，因而具有一定的可塑性。④内在性。素质虽然是任何个体身上的一种客观实在，但却是看不见、摸不着、说不清的东西，具有隐蔽性与抽象性。⑤表出性。行为方式、工作绩效与行为结果（包括工作产品在内）是素质表现的主要媒介与途径。⑥差异性。⑦综合性。⑧可分解性。⑨层次性与相对性。3,素质与行为的关系：一般理解的话，素质是包含行为的，比如说某个人素质不行，其实就是对对方行为的不满。素质是人从小到大所接受的东西的综合表现，而行为只是他这些表现中的一部分;

4,素质与绩效的关系：（1）素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提。（2）素质只是个体成功与事业发展的必要条件而不是充分条件。

5，素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息引发与推断某些素质特性的过程。

人员素质测评的特点：（1）人员素质测评主要是心理测量，而不是物理测量。（2）人员素质测评是抽样测评，而不是具体测量。（3）人员素质测评是相对测量，而不是绝对测量。（4）人员素质测评是间接测量，而不是直接测量。（间接性，相对性，代表性，客观性）

素质测评的功能：1、甄别和评定功能(最直接，最基础的功能)；2、诊断和反馈功能；3、预测和激励功能

6，按测评的目的与用途划分：有选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性与开发性测评。

素质测评：通过科学手段和方法，对人员素质及功能行为（外在表现）进行定量描述（数据形式呈现）和评鉴的过程。（物质测量是用直接的方法，人员素质测量则有间接的方法）。选拔性测评是一种以选拔优秀人员为目的的人员测评，这是人力资源管理活动中经常要操作的一种素质测评。

选拔性测评特点：选拔性测评特别强调测评的区分共功用；测评标准的刚性最强；

测评过程特别强调客观性；测评指标具有选择性；选拔性测评的结果是分数或是等级。选拔性测评操作与运用的基本原则有公平性、公正性、差异性与可比性。配置性测评是人力资源管理中常见的另一种人员测评，它以人事合理配置为目的。

配置性测评特点：针对性特点、客观性特点、严格性特点、准备性特点。

开发性测评是一种以开发人员素质为目的的测评。

开发性测评特点：勘探性特点、配合性特点、促进性特点。

诊断性测评是那种以了解素质现状或素质开发问题为目的的人员测评·

诊断性测评特点：测评内容十分精细，或者全面广泛、诊断性测评的过程是寻根究底、测评结果不公正、测评具有较强的系统性·

考核性测评又称鉴定性测评，是以坚定与验证某种素质、能力、绩效是否具备或者具备程度大小为目的的人员测评·

考核性测评特点：测评结果主要是为组织提供求职者的成绩或证明；是对求职者素质结构与水平的鉴定；侧重于求职者现有的素质的价值与功用；比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异；具有概括性的特点；要求测评结果具有较高的信度与效度

鉴定性测评的原则性：全面性原则、充足性原则、可信性原则、权威性与公众性原则·7，素质测评的应用领域：组织招聘，培训，绩效考核，团队管理与职业生涯管理等活动

8，素质模型的构建方法

素质模型（Competency Model，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。

素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组(Expert Panel)、评价中心(Assessment center)和问卷调查(Survey)等四种。这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。

1、行为事件访谈法

这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。

不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event Interview, 简称FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。

2、专家小组法

这种方法主要是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目标岗位工作

经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家。

企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明），这是在以构建素质模型为目的，对专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。

专家小组法在企业投入的人力、财力和物力方面，相比行为事件访谈法要节省许多，但单纯使用这一方法，由于其样本量的限制，其效度比行为事件访谈法低。在实际应用中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。这是目前许多国内企业在素质模型构建中使用较多、效果较好的方式。

3、评价中心法

这种方法用于构建素质模型与用于人才选拔有所不同，尽管在程序上比较相似，但评价的目的不一样。评价中心用于构建素质模型主要是针对岗位去实施的评价，而用于人才选拔则更多的针对人员去实施的评价，所以在选取对象上也有所区别。要构建素质模型，则主要选取目标岗位的前任和现任任职者实施评价中心，而用于人才选拔更多的是对目标岗位的候选人进行评价。

在以构建素质模型为目的的评价中心程序中，更多地是收集与目标岗位相关的行为表现，之后也需要进行编码以及进行不同群体之间的比较等过程。用评价中心法构建素质模型同样需要企业花费大量的财力和物力，但由于能够在模拟的情境中去收集比较真实的具体行为，其效度和准确性也相应较高。

对于建立起比较完备的评价中心体系的企业来说，用评价中心方法去构建素质模型的另外一个好处就是能够利用评价中心的方法去选拔和评价人才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质要求。在岗位素质模型的确定和人选的确定上具有良好的衔接性。

4、问卷调查法

问卷调查是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前比较常用的问卷调查方式是用360o反馈的方法去收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现，这种方法对于实施过程来说比较省时省力，但在前期的问卷编制和设计上需要付出很多的精力和投入，问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，也通常与简化的行为事件访谈或评价中心组合实施。

下表是以上几种素质模型构建方法的比较，读者可以从中了解各种方法的优劣和异同。

构建方法优势不足效度

行为事件访谈法准确度高；

便于用关键行为

事件访谈对任职

者进行评价和考

核人、财、物投入较

大；

对访谈者要求非

常高；

所需的样本量较

★★★★★

大，不易获取

专家小组法操作方便，节省人

力、财力和物力;

便于专家对候选

人直接进行素质

评定和考核不够全面；

准确度不够高

★★★

评价中心法在模拟情境中可

直接观察到行为

表现；准确度较

高；便于用评价中

心对任职者进行

评价和考核

人、财、物投入

较大；

运用评价中心技

术的专业要求较

高

★★★★

问卷调查法实施省时省力；

便于用360o反馈

对任职者进行评

价和考核问卷编制和设计

复杂，对人员专业

性要求高

★★★

素质模型的作用1，招聘选拔基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导

向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。因此，在人员招聘活动中，依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选，可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘方法既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。

2，绩效管理基于素质的绩效管理与薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部

分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估，能够为优秀员工达成业务目标，以及将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融人到日常的工作中。当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此

为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。3，人才储备建设：

将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上，并随时为提高的职位储备和输送合格的人才，是组织取得成功的必要因素。利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后

备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。4，个性化培训：根据素质模型，可以帮助明确

组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，在尽可能大

的程度上确保受训者学到了技能，而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用，以综合提

高同等培训的收益并降低培训成本，增强人力资源培训的有效性。5．职业发展：素质模

型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。众所周知，员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质模型要求的信息收集方法，为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后，若根据素质模型的要求来对员工进行评价，就能够制定正确的发展计划，帮助员工强化优势，并明确发展方向。

总结：在招聘甄选，绩效与薪酬管理，人才培训与开发管理和战略人力资源规划

行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选

才工具。行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法要高。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动机和兴趣点。

行为面试中常用的一种技巧叫STAR，STAR法则，STAR是四个英文单词的缩写，S 表示situation，就是情况，T表示task，就是你要做什么，A是action表示你做了什么事情，R就是最后结果（result）。意思就是说你在面试的时候，你要把什么情况，做了什么task，你在中间承担了什么事情，最后结果是什么要说清楚。通常来讲，如果一个人能把这样的事情说清楚，就能使用人单位能搞清楚你的水平，你在中间起的作用大体上是什么样，这是对专业人士的一个考察。9,实施面试的规范化流程：（1）预备阶段：建立良好的面试气氛。（2）引入阶段：介绍公司情况及职位需求。（3）正题阶段：对面试对象评价考察。（4）扫尾阶段：回答问题，解决分歧。（5）结束阶段

10，结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

特点;结构化面试的测验结果比较准确和可靠,“结构化”、“标准化”.

1.面试要素结构化

2.面试问题结构化

3.评分标准结构化

4.考官结构化

5.面试程序及时间安排结构化

优势:1,保证面试的客观与公平；2，在低成本条件下保持面试较高的信度与效度3，操作规范，易于为人们所接受

局限性：谈话深度有局限性；负面消息易被强调；区分功能有待加强

实施过程:1,岗位胜任特征分析，确定面试考察要素2，面试题目设计：a,以经历为基础的问题b,以情景为基础的问题；3，确定面试官，设计评分表4，面试具体实施5，结果评价在比较重要的面试场合，如录用公务员，选拔管理人员、领导人员等，常采用结构化面谈。

无领导小组面试是一种采用情景模拟的方式对考生进行的集体面试的面试考察方式，考官可以通过考生在给定情景下的应对危机、处理紧急事件以及与他人合作的状况来判断该考生是否符合岗位需要

特点：人际互动性；对考生的实际行为进行评价，更加客观和准确；考生较难掩饰；

效率较高；直接竞争性

实施过程：1，测验题本的设计开发（确定评价体系，设计题目和评分表，题目修订和定稿，无领导小组讨论材料示例）2，无领导小组讨论的组织实施和评分（测评组织，测评实施，<被试准备，个人陈述，自由讨论，总结汇报>3测评评分

11，，1）心理测验：心理测验是心理测量的一种具体方法和手段，它是结合行为科学和数学以评定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的手段。心理测量是通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价。

心理测验的特点：（1）心理测验是对行为的测量。（2）心理测验是对一组行为样本的测量。（3）心理测验的行为样组不一定是真实行为（4）心理测验是一种标准化的测验。（5）心理测验是一种力求客观化的测量。（行为样组，标准化，客观性）

2）面试：面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试的特点：（1）对象的单一性。（2）内容灵活性。（3）信息的复合性。（4）交流的直接互动性。（5）判断的直觉性

面试的作用目的：（1）面试的信息沟通通道最多。（2）所有测评方式中面试的信息量最多利用率最高。（3）语言和体态对素质的揭示具有充分性、确定性和直观性与一定的必然性

3）评价中心：是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。是一种选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人员的人事测评方法。

评价中心的特点：情景模拟性；综合性；全面性；动态性；标准化。

评价中心的评价维度（参考指标）：系统性；独立性；决策能力；风险精神；处理冲突的能力；民主性；说服能力。

评价中心测评的主要形式：（1）公文筐测验。（2）无领导小组讨论。（3）管理游戏。（4）角色扮演。（5）模拟面谈。

优点：预测效度高；公平性；可靠性。

缺点：误差难以避免；操作难度大；成本较高；质量难以鉴定

情景设计中的注意要点：（1）相似性。（2）典型性。（3）逼真性。（4）主题突出。（5）立意高、开口小、挖掘深、难度适当。

12，无领导小组面试是一种采用情景模拟的方式对考生进行的集体面试的面试考察方式，考官可以通过考生在给定情景下的应对危机、处理紧急事件以及与他人合作的状况来判断该考生是否符合岗位需要

特点：人际互动性；对考生的实际行为进行评价，更加客观和准确；考生较难掩饰；

效率较高；直接竞争性

观察要点：在团队中的人际交往能力；处理实际问题的思维分析能力；个性特征和行为风格

适合测评素质：无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员），如今无领导小组讨论的适用对象越来越广，不仅局限于“中高层员工”，例如大企业的校园招聘、公务员考试，都在使用无领导小组讨论的技术，大致原则是适用于那些经常跟“人”打交道的岗位，如中高层管理人员、人力资源管理人员、行政管理人员、营销人

员等，对于IT人员、生产类员工是不适用的。

文件筐测验是情境模拟测试的一种，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。该测验在假定的情景下实施

特点：1、考察内容范围十分广泛2、表面效度很高。3、应用范围大。4、情景性强。5、综合性强6、评分难度大7、成本很高

观察要点：工作条理性，计划能力，预测能力，决策能力，沟通能力（①书面表达及其理解；②统筹计划能力；③组织协调能力；④洞察问题和判断、决策能力；⑤任用授权能力；

⑥指导控制能力；⑦岗位特殊素质，如法规条例知识。）

适合测评素质：鉴于公文筐测验较高的开发和使用成本及其适合评价的指标特点，目前还是主要用于中高层管理人员的评价。由于公文筐测验可以将管理情境中可能遇到的各种典型问题抽取出来，以书面的形式让被评价者来处理，所以它可以考察被评价者多方面的管理能力，特别是计划能力、决策能力、分析和判断问题的能力、给下属布置工作并进行指导和监督的能力等。相对而言，人际沟通、团队合作等基础类、潜能类指标，不太适合采用公文筐测验的形式考察。

13，测评质量控制。

信度，又称可靠性或稳定性。在人员素质测评中，信度是指使用同一种测评工具对同样的测评对象进行多次测量结果之间的一致性程度；

效度，是指测量结果的有效性，即一个测量对它所要测量的特质正确测量的程度，一个测量能否测量出它要测量的东西。

信度（rxx）与效度（rxy）的关系1、可信的测验未必有效，而有效的测验必定可信

2、信度是效度的必要非充分条件

3、测验的效度总是受它的信度所制约

4、信芳秘效度的差别在于所涉及的误差不同

14，测评方法的组合设计包括七个步骤：确定考评目的；需求分析；确定测量手段；预期结构；实施过程的设计；考评时间；费用预算或报价。

实施测评操作的要领：（1）采用标准化指示语。（2）确定恰当的测评时限。（3）创造适宜的测评环境。（4）选派经验丰富的主试人。 3.人员素质测评的实施程序：（1）确定测评内容。（2）确定测评的基本形式和测评工具。（3）测评的实施与数据采集。（4）分析测评结果。（5）根据分析做出决策或建议。（6）跟踪检验和反馈。

企业人员素质测评的具体实施：（1）准备阶段。收集必要的资料；组织强有力的考评小组；考评方案的制定。（2）实施阶段。考评前的动员；考评时间和环境的选择；考评操作程序。（3）考评结果调整。引起测评结果误差的原因；测评结果处理的常用分析方法；测评数据处理。（4）综合分析考评结果。考评结果的描述；人员分类；测评结果分析方法。