SEI软件项目管理
软件项目规模估计方法介绍
软件项目的规模估计历来是比较复杂的事，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具缺乏以及一些人为错误，导致软件项目的规模估计往往和实际情况相差甚远。
因此，估计错误已被列入软件项目失败的四大原因之一。
软件工程师经常会被问到，编一个什么什么样的软件需要多长时间、多少钱。
面对这个问题，有不少人很犯难，因为，第一用户的需求太不具体，第二，自己缺乏一个科学的估计方法。
下面是几种软件项目规模的估计方法。
概念介绍先介绍一个衡量软件项目规模最常用的概念--LOC(Line of Code)，LOC指所有的可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言（JCL：Job Control Language）语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等。
一代码行（1LOC）的价值和人月均代码行数可以体现一个软件生产组织的生产能力。
组织可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码价值。
例如，某软件公司统计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件（.c和.h文件）约为250K。
某项目的源文件大小为3.75M，则可估计该项目源代码大约为15万行，该项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元（包括人均工资、福利、办公费用公滩等），则该项目中1LOC的价值为：（240×10000）/150000＝16元/LOC改项目的人月均代码行数为：150000/240=625LOC/人月方法一、Delphi 法Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别，但专家"专"的程度及对项目的理解程度是工作中的难点，尽管Delphi技术可以减轻这种偏差，专家评估技术在评定一个新软件实际成本时通常用得不多，但是，这种方式对决定其它模型的输入时特别有用。
Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。
这个技术，要求有多种软件相关经验人的参与，互相说服对方。
产品研发的组织架构和研发流程管理
产品研发的组织架构和研发流程管理1、基于IPD管理思想的产品研发组织架构产品研发的组织架构指研发项目的立项和怎么有效的确定产品研发的人员组织。
确定研发产品的立项和合理的调配研发人员组建研发团队是产品研发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品研发过程控制，缩短产品的研发周期，达到资源的合理利用。
1.1、产品研发IPD的基本思想在产品研发组织中,集成产品研发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品研发(Integrated Product Development, 简称IPD)包括产品研发的模式、理念和方法，包含了先进的产品研发理念和研发模式。
集成产品研发(IPD)的基本思想的核心思想包括：强调产品基于市场研发;新产品研发是一项投资决策。
IPD强调要对产品研发进行有效的投资组合分析，研发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确;跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品研发团队(PDT：Product Development Team)，通过有效的沟通、协调及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合;异步研发模式，也称并行工程。
通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样能缩短产品上市时间。
重用性。
采用公用构建模块(common building block)提高产品的研发效率。
注重技术资源的重用和使用。
1.2、IPD研发模式的好处产品的研发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项研发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要好处在于：①产品研发周期显著缩短;②产品成本降低;③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高;④产品质量普遍提高;⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。
1.3、基于IPD思想建立的产品研发组织架构依据IPD框架的基本思想，从企业级的管理角度，构建了一套完整的产品研发组织架构。
软件开发：国家标准与行业规范辨析
软件开发：国家标准与行业规范辨析软件开发作为一个高度专业化的领域，涉及广泛的流程和技术。
为了确保软件质量和提高开发效率，国家和行业都制定了一系列标准和规范。
本文档旨在深入探讨软件开发领域的国家标准与行业规范，帮助读者理解它们之间的差异和关联。
国家标准国家标准是由国家相关部门制定和发布的，具有强制性和普遍适用性的技术规范。
在软件开发领域，国家标准主要包括：1. GB/T 16260.1-2006 软件工程软件生命周期过程：这是中国软件工程国家标准的第一部分，涵盖了软件生命周期过程的基本概念、活动和实践。
2. GB/T 18331-2001 信息技术软件工程软件生命周期过程：这是中国软件工程国家标准的另一部分，提供了软件生命周期过程中的详细指南和最佳实践。
3. GB/T 25000.1-2019 软件工程软件产品需求：该标准提供了软件需求的规范，包括需求获取、分析、规格化和验证。
4. GB/T 18596-2001 软件工程软件项目管理：该标准提供了软件项目管理的指南，包括项目计划、监控、风险管理和变更控制。
国家标准为软件开发提供了基本框架和最佳实践，确保了软件质量和开发效率。
行业规范行业规范是由行业协会或专业组织制定和发布的，具有一定的约束力和指导性。
在软件开发领域，行业规范主要包括：1. CMM（能力成熟度模型）：由SEI（软件工程研究所）制定，用于评估和改进软件开发组织的成熟度。
2. ISO/IEC 12207：信息技术软件生命周期过程：这是一个国际标准，提供了软件生命周期过程的框架，包括规划、规格化、设计、实现、测试和维护。
3. 敏捷开发宣言：由敏捷联盟制定，强调了个体和交互、可用的软件、客户合作和响应变化等核心价值。
行业规范通常更加具体和灵活，可以根据不同组织和项目的需求进行调整。
辨析国家标准与行业规范在软件开发领域都发挥着重要作用，但它们之间存在一些差异：1. 制定主体：国家标准由政府相关部门制定，具有强制性和普遍适用性；行业规范由行业协会或专业组织制定，具有一定的约束力和指导性。
软件项目管理.ppt
PSP1在PSP0的基础上增加了计划步骤：
2019-11-2
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影响CMMI过程改进成败的因素
过程改进必须有高级主管的支持与委托，并积 极地管理过程改进的进展。
获取中层管理的支持，以方便地获取过程改进 的资源（人员、时间、经费和设备）。
基层技术人员的参与和支持极端重要。
利用定量的可观察数据尽快使过程改进的成果 可见，从而激励参与者的兴趣。
2019-11-2
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软件过程评估和软件能力评价之间的不同
软件过程评估是在一个开放的、互相协作的环 境下进行的。而软件能力评价往往是在有较大 阻力的环境中进行的。（过程评估是为了提高 管理者和工程师的工作水平，而能力评价是为 了表明一个软件组织的实际软件过程能力，为 选择承包者和减少费用服务）。
2019-11-2
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PSP关注点
如何制订计划 如何控制质量 如何与其他人相互协作 如何预防缺陷(PSP重点)
关键是如何提高设计质量
2019-11-2
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PSP中的个人任务
为每一个项目/模块制订开发计划； 记录开发时间； 跟踪错误； 在工程摘要报表中保留数据； 使用已有的数据计划以后的项目/模块； 分析已有的数据以改进开发过程，不断提高开
发水平。
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PSP的使用效果
参加PSP培训的104位软件人员在应用了PSP后: 软件中总的差错数减少了58.0％； 在测试阶段发现的差错减少了71.9％； 生产效率提高了20.8％
2019-11-2
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系统集成项目管理工程师备考知识点梳理(四)
系统集成项目管理工程师备考知识点梳理（四）2016年下半年系统集成项目管理工程师考试开始使用新版考试大纲和教材，希赛小编为大家整理了一些系统集成项目管理工程师教程考点梳理，以下是关于软件过程管理的讲解，希望对大家有所帮助。
软件过程是人们建立、维护和演化软件产品整个过程中所有技术活动和管理活动的集合。
软件过程评估和改进是指根据某种模型对现有软件过程进行考核和评价，找出其中的不足之处，然后加以改进。
改进对开发高质量软件产品和提高软件生产率的重要性已被越来越多的软件开发组织所认同。
由美国卡耐基•梅隆大学软件工程研究所（SoftwareEngineeringInstitute，SEI）提出的SW-CMM （SoftwareCapabilitvMaturityModel，软件能力成熟度模型）除了用于软件过程评估外，还向软件组织提供了指导其进行软件过程管理和软件过程改进的框架。
由于软件过程改进的基本原则是采用过去项目中成功的实践经验。
因此，理解、记录和重用部分软件过程是软件过程改进研究的一个重要方向。
1.CMMCMM模型描述和分析了软件过程能力的发展程度，确立了一个软件过程成熟程度的分级标准。
（1）初始级：软件过程的特点是无秩序的，有时甚至是混乱的。
软件过程定义几乎处于无章法和无步骤可循的状态，软件产品所取得的成功往往依赖极个别人的努力和机遇。
初始级的软件过程是未加定义的随意过程，项目的执行是随意甚至是混乱的。
也许，有些组织制定了一些软件工程规范，但若这些规范未能覆盖基本的关键过程要求，且执行没有政策、资源等方面的保证时，那么它仍然被视为初始级。
（2）可重复级：已经建立了基本的项目管理过程，可用于对成本、进度和功能特性进行跟踪。
对类似的应用项目，有章可循并能重复以往所取得的成功。
焦点集中在软件管理过程上，一个可管理的过程则是一个可重复的过程，一个可重复的过程则能逐渐演化和成熟。
从管理角度可以看到一个按计划执行的且阶段可控的软件开发过程。
利用 Rational 统一过程达到 CMM 2 和 3 级
利用Rational 统一过程达到CMM 2 和 3 级软件工程协会(SEI) 的能力成熟度模型(CMM)提供了一种著名的软件流程成熟度基准。
CMM 已经成为了许多领域内的流行工具，用于评估一个组织的软件流程的成熟程度。
本文说明了Rational Unif ied Process 如何支持正在努力达到CMM 级别 2 （可重复的）和级别3（已定义的）的组织。
介绍软件工程协会(SEI) 的能力成熟度模型(CMM)是一个描述有效软件流程元素的框架[REF1]。
CMM 描述了一条从临时的、未成熟的流程向成熟的、规范化的流程演进的途径。
CMM 覆盖软件开发和维护的规划、工程以及管理经验。
这些关键的经验提高了组织实现成本、进度、功能性和产品质量等目标的能力。
CMM 有五个成熟级别：从级别1 到级别5。
如下图所示。
每个成熟级别由关键流程领域（Key Process Areas，KPA）组成，每个KPA确定一组相关活动。
当这些相关活动一起开展时，它们完成一系列被认为对在该成熟级别建立流程能力有重要影响的目标。
级别2，“可重复的级别”定义如下：在可重复级别，应建立管理软件项目的策略以及实施这些策略的过程步骤。
新项目的规划和管理是以类似项目的经验为基础的。
达到级别 2 的目标就是为了使软件项目的有效管理流程制度化，从而让组织重复在过去的项目中获得的成功经验，即使项目实施的具体流程可能存在差异。
有效流程的特征可以归纳为熟练的、文档化的、加强的、培训的、评测的和可以改进。
级别 2 的组织的项目已经安装了基本的软件管理控制。
符合现实的项目承诺是根据对以前项目的观察结果和当前项目的需求做出的。
项目的软件经理跟踪软件成本、进度和功能，并确定在履行承诺期间出现的问题。
创建软件需求和为满足这些需求开发的工作产品的基线，并控制它们的完整性。
定义软件项目标准后，组织确保这些标准得到不折不扣的执行。
如果有分包商，则软件项目可以和分包商合作，建立牢靠的顾客供应商关系。
第6章 SEI-软件建模
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系统建模语言SysML
用来描述软件系统的架构、行为和功能的建模语言，并 吸收了UML建立及其应用中所获得的经验，成为对象建 模组织（OMG）联盟软件工程开发的事实上的标准
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SysML示例
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6.2 软件建模
6.3 元建模
6.4 建模语言和UML
6.5 软件过程模型
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示例- UML
统一建模语言 （UML） 是用于建立面向对象系统模型 的标记方法，而序列图是UML中的一个组件，用于形 象地描述系统执行时参与者与对象之间的内部交互过程， 演示一个软件系统中的某个具体的用例方案。 序列图是直观的，将对象和参与者（横轴）映射到时间 （纵轴）。消息连接了对象，当消息发生时，它们沿着 纵轴从一个对象移动到另一个对象。这些消息被连接到 从对象或参与者底部的中间延伸出的竖直虚线——或称 生命线
虚拟现实建模语言
VRML为模拟现实中的三维产品造型而设计的建模语言 ，通过文本信息描述三维场景，在Internet网上传输， 最终由本地机上VRML浏览器解释生成三维场景
/info/specs/sgi/vrml/spec/
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三维建筑模型的视图
俯视 正 视 图
侧视图
侧视 俯视图 正视
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UML视图
UML视图有用例视图、逻辑视图、实现视图、并发 视图和部署视图 每类视图，进一步分为各种类型的图，如逻辑视图 分为类图、包图和对象图。 每个视图都由一个或者多个图组成，一个图是系统 体系结构在某个侧面的表示 所有的图有机地组成系统的完整视图
项目管理成熟度模型的各种表述样本
一、引言所有公司都盼望能获得项目管理成熟和卓越, 但很少有人理解当代意义上“项目成功”是一种非常苛刻原则。
知名项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”定义做出了新诊释, 就是不但要满足老式项目时间、费用和性能三大目的以及满足客户或顾客定义质量原则, 还要满足具备至少或者双方批准范畴变更、没有干扰组织公司文化或者价值观、没有干涉组织寻常工作进程这些条件。
所谓“成熟”, 简朴说就是在项目管理中达到成熟与卓越效果。
一方面应当明确是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好效果。
科兹纳博士指出:“肤浅应用项目管理, 虽然持续很长一段时间, 也不会达到什么出众效果。
相反, 这会导致重复错误, 并且更糟糕是, 你所学习是你自己错误而不是别人错误。
为了更广泛评价所有行业、公司项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM, Project Management Maturity Model）研究。
PMMM是参照软件工程中软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出。
二、项目管理成熟度模型各种表述项目管理成熟度模型有如下三个基本构成某些, 如图1所示:不同成熟度模型有不同表述, 下面简要简介几种比较流行模型:1. PMIOPM3模型PMIOPM3模型是一种三维模型, 第一维是成熟度四个梯级, 第二维是项目管理九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理三个版图层次。
如图2所示, 成熟度四个梯级分别是:（1）原则化（Standardizing）（2）可测量（Measuring）（3）可控制（Controlling）（4）持续改进（Continuously Improving）项目管理九个领域指项目整体管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、筹划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。
管理成熟度评价理论与方法
管理成熟度评价理论与方法一、管理成熟度评价理论1. CMM模型：CMM (Capability Maturity Model)模型是由美国软件工程协会(SEI)提出的一种评估软件开发组织的成熟度的方法。
CMM模型以五个层次来描述组织的成熟度，从初始级到优化级分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估，可以确定组织的现状，找出改进的方向，进而提高组织的管理能力。
2. ITIL模型：ITIL (Information Technology Infrastructure Library)模型是一种评估和管理IT服务管理的最佳实践的框架。
ITIL模型以五个阶段来描述组织在IT服务管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织在每个阶段的实际情况，可以帮助组织全面了解其IT服务管理的现状，并提出改进计划。
3. OPM3模型：OPM3 (Organizational Project ManagementMaturity Model)模型是由美国项目管理协会提出的一种评估组织项目管理能力的方法。
OPM3模型以五个层次来描述组织在项目管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织的成熟度，可以帮助组织确定其项目管理能力的现状，并提供改进建议。
二、管理成熟度评价方法1.问卷调查法：通过设计问卷，向组织内的管理人员、员工以及相关利益相关者发送，了解组织在各个方面的管理成熟度，包括组织的战略规划、流程管理、绩效评估等。
问卷调查法能够快速了解组织的管理水平，但也会受到受访者主观因素的影响，需要在设计问卷时尽量减少主观因素的干扰。
2.访谈法：通过与组织的管理人员、员工以及其他相关人员进行深入交流和访谈，了解组织在管理方面的实际情况。
访谈法能够获取更加全面和详细的信息，但需要专业的访谈技巧和分析能力。
3.文档分析法：通过对组织的文件、报告、制度文件等进行分析，了解组织的管理规范和实际操作是否一致，以及组织在管理方面的存在问题。
cmmm评估体系
cmmm评估体系一、介绍在项目管理中，评估体系是一个重要的工具，用于评估和监控项目的进展和绩效。
cmmm（Capability Maturity Model Integration）评估体系是一种被广泛采用的评估体系，用于评估和提高组织的软件开发和管理能力。
本文将对cmmm评估体系进行全面、详细、完整和深入的探讨。
二、cmmm评估体系的概述cmmm评估体系是由软件工程研究所（SEI）于1986年提出的，旨在帮助组织提高其软件开发和管理的能力。
该评估体系基于一系列成熟度级别，从初始级别到优化级别，帮助组织逐步提高其软件开发和管理的能力。
2.1 成熟度级别cmmm评估体系定义了五个成熟度级别，分别是初始级别、可重复级别、定义级别、管理级别和优化级别。
每个级别都描述了组织在软件开发和管理方面的能力水平。
2.2 评估方法cmmm评估体系使用成熟度级别来评估组织的软件开发和管理能力。
评估方法包括文档审查、面谈、问卷调查等。
评估人员将根据评估方法收集到的信息，对组织的软件开发和管理能力进行评估，并给出评估结果和建议。
三、cmmm评估体系的优势cmmm评估体系具有以下几个优势：3.1 提供成熟度级别cmmm评估体系提供了明确的成熟度级别，帮助组织了解自己在软件开发和管理方面的能力水平。
通过评估，组织可以了解自己的短板和改进的方向。
3.2 提供改进建议cmmm评估体系不仅评估组织的能力水平，还提供了改进建议。
评估人员将根据评估结果，为组织提供具体的改进措施和建议，帮助组织提高其软件开发和管理能力。
3.3 促进组织学习cmmm评估体系鼓励组织进行学习和改进。
通过评估，组织可以了解自己的不足之处，并采取相应的措施进行改进。
评估体系的循环性质，使得组织可以不断地进行评估和改进，不断提高其软件开发和管理能力。
四、cmmm评估体系的应用cmmm评估体系广泛应用于各种组织，尤其是软件开发和管理领域。
它可以帮助组织提高其软件开发和管理能力，提高项目的成功率和绩效。
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项目分类
按规模划分比较简单，可分为大型项目、中小型项目等 按软件开发模式划分，可分为内部项目、外部项目(最终 用户和外包项目） 按软件商业模式划分，可分为软件产品销售（ Product /On-Premise ）、在线服务（SaaS/On-demand） 按软件发布方式可分为新项目、重复项目，也可分为完 整版本、服务包（SP）、补丁包（patch）等 按项目待开发的产品进行分类，可分为组织型、嵌入型 和半独立型 还可以按系统架构、技术等进行分类
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4W1H
简单地说，计划就是回答下列5个问题
What to do？ Where to go？ When to do？ Who does? How to do？
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软件开发的估算模型
IBM模型 Putnam模型 COCOMO模型
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项目类型的影响
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本章内容
8.1 软件项目管理概述 8.2 软件项目的分类
8.3 制定计划
8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 资源管理 进度和成本管理 质量管理 风险管理 软件配置管理 项目跟踪和控制
项目计划的内容
质量计划 资源计划 进度计划 成本计划 风险计划 测试计划 配置计划 部署计划 ……
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8.3 制定计划
8.3.1 软件规模度量 8.3.2 软件开发的估算模型
8.3.3 项目工作量估算
8.3.4 日程和人力资源安排
8.3.4 项目成本估算
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软件规模度量
功能点分析 /3-D功能点 特征点/ 对象点/标准构件法 代码行 德尔菲法 COCOMO模型 Bang度量 模糊逻辑 ……
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8.1 软件项目管理概述
8.1.1 软件项目管理的3PLeabharlann 8.1.2 软件项目管理的实质
8.1.3 软件项目管理的目标和范围
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项目管理的3P
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主题
任务 Task
质量 quality
进度 Schedule
成本 Cost
围绕质量获得最佳平衡
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主题
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项目管理知识（ PMBOK 9大类/5个阶段）
知识域 启动 计划编制 项目 制定项目章程；制定 制定项目管理计划 综合管理 项目初步范围说明书 范围计划 项目 范围定义 范围管理 制作工作分解结构 活动定义/排序 项目 活动资源估算 活动时间估算 时间管理 编制进度表 项目 成本估算/预算 成本管理 项目 质量规划 质量控制 项目人力 人力资源规划 资源管理 项目 沟通规划 沟通管理 风险管理规划 项目 风险识别 风险定性/定量分析 风险管理 风险应对规划 项目 采购/发包规划 采购管理 执行
FPA 示例
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各种代码行方法
SLOC (single line of code) KLOC (thousand lines of code) LLOC (logical line of code) PLOC (physical line of code) NCLOC (non-commented line of code) DSI (delivered source instruction)。
本章内容
8.1 软件项目管理概述
8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 软件项目的分类 制定计划 资源管理 进度和成本管理 质量管理 风险管理 软件配置管理 项目跟踪和控制
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什么是项目？
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那什么是项目管理？
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指导与管理项目执行
监控 监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制
收尾
项目收尾
进度控制
成本控制
质量保证
人员招聘 团队建设 信息分发
质量控制
项目团队管理 绩效报告 相关利益者管理 风险监控
询价 供方选择
合同管理
合同收尾
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本章内容
8.1 软件项目管理概述
8.2 软件项目的分类
8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 制定计划 资源管理 进度和成本管理 质量管理 风险管理 软件配置管理 项目跟踪和控制
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