11通用电气GE的组织结构分析pptPowerPoi
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美国通用电气(GE)战略管理模式
Loser
Central A/C House wares Coal mining
Loser
Profit Producmpetitive Position
Reorganization of businesses
Changing composition of businesses
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
7
7.1
6
5.8
4
5.8
4
-3.6
125.7
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7%
45% 9%
9%
16%
GE Capital
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式-76PP.ppt
Insurance Business
A Summary of Business Finances
Businesses
GE Capital Power Systems Transportation & Industrial Aircraft Engines Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments
Evaluated against external competition
Four
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
Transportation Systems
Short-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Consumer Appliances
Industrial Systems
美国通用电气GE战略管理模式
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
“A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
“A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
Power Systems
Transportation & Industrial Aircraft Engines
Medical & Technical
Plastics and Specialty Materials Consumer Pe Pie…
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式76PP.pptx
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
7
7.1
6
5.8
4
5.84Βιβλιοθήκη -3.6125.7
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7%
45% 9%
9%
16%
GE Capital
“A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
The Heritage
•Founded in 1878 by Thomas Alva Edison •Merger in 1892
通用电气全球化分析
通用电气全球化分析(总6页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-GE全球战略的形成及内容杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。
他提出第一个具有全球视野的战略:GE 的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE的目标是成为全球最具竞争力的企业。
但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。
同时,GE 上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。
在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。
GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。
1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化经营的转机。
1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。
以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。
表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。
另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。
全国省级电力公司组织架构图PPT课件
直属单位
安徽电力公司组织结构图
第8页/共15页
总
经
理
、
党
副 总 师
组 书 记
辽宁省电力公司组织架构图
发展策划部
人事董事部
财务资产部
生产技术部
总
经
安全监察部
理
助
营销部
理
科技信息部
基建部 <特高压及跨区电网建设部>
农电工作部
机关工作部
离退休工作部
电力调度通信中心
监察部
辽宁省电力有限公司工会 <辽宁省 电力工会委员会>
第9页/共15页
思想政治工作部 <直属机关党委> <直属机关纪委>
辽宁电网电力交易中心
物资部 <招投标管理中心>
经济法律部 <体制改革办公室>
新疆电力公司组织结构图
第10页/共15页
青海省电力公司
本部职能部门
本部职能部门
办 公 室
发 展 策 划
基 建 部
部
生 产 技 术 部
农
电 工 作 部
营 销 部
第1页/共15页
山东电力公司组织结构图
第2页/共15页
重庆市电力公司组织架构图
第3页/共15页
上海电力公司组织结构图
第4页/共15页
浙江电力公司组织结构图
第5页/共15页
江西省电力公司组织架构图
总经理、党组书记 副总经理、纪检组长、工会主席、总会计师
副总师
办 发 人 财 安 生基 营 农 科 物 审 监 思 离 电 电 工 人 经 机 国 新
公 展 力 务 全 产建 销 电 技 资 计 察 想 退 力 网 会 事 济 关 网 闻
GE经营分析矩阵PPT课件
29
4、FAROUT评价
30
31
影响行业吸引力的典型因素行业吸引力行业吸引力bbeeccddaa市场规模市场潜力市场增长率财务技术社会政治和环境等竞争格局经营优势经营优势bbeeccddaasbu的规模市场份额竞争优势人力资源研发能力营销和学习能力等品牌优势影响经营优势的典型因素经营分析图的九个战略通过对sbus在矩阵上的位置分析企业就可以选择相应的战略举措
15
分析变量权重
行业因素 市场规模 增长率 竞争激烈程度
财务 技术 社会、政治 总分
A、吸引力分值
目前
未来
0.5
0.7
0.2
0.4
0.9
0.5
0.3
0.3
0.7
0.5
0.3
0.1
B、重要性权重
目前
未来
25
20
10
15
15
20
20
15
总分 目前 未来 12.5 14
26 13.5 10
13
(2) 定义各因素。选择要评估业务（或产品） 的企业经营优势和市场吸引力所需的重要 因素。上面列出的是经常考虑的一些因素 （可能需要根据各企业情况作出一些增 减）。确定这些因素的方法可以采取头脑 风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏 重要因素，也不能将微不足道的因素纳入 分析中。
14
(3)估测内部因素和外部因素的影响，并根 据每一因素的吸引力大小对其评分。在这 里采取0~1之间的评分标准（0表示没有吸 引力，1表示有吸引力，在0~1之间取 值。）。在这一部分，应该选择一个总体 上最强的竞争对手做对比的对象。
23
24
3、应用案例
❖一、企业背景介绍 某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺 为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产 棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上 用品900万件套。2006年实现销售收入22 亿元。
4、FAROUT评价
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影响行业吸引力的典型因素行业吸引力行业吸引力bbeeccddaa市场规模市场潜力市场增长率财务技术社会政治和环境等竞争格局经营优势经营优势bbeeccddaasbu的规模市场份额竞争优势人力资源研发能力营销和学习能力等品牌优势影响经营优势的典型因素经营分析图的九个战略通过对sbus在矩阵上的位置分析企业就可以选择相应的战略举措
15
分析变量权重
行业因素 市场规模 增长率 竞争激烈程度
财务 技术 社会、政治 总分
A、吸引力分值
目前
未来
0.5
0.7
0.2
0.4
0.9
0.5
0.3
0.3
0.7
0.5
0.3
0.1
B、重要性权重
目前
未来
25
20
10
15
15
20
20
15
总分 目前 未来 12.5 14
26 13.5 10
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(2) 定义各因素。选择要评估业务（或产品） 的企业经营优势和市场吸引力所需的重要 因素。上面列出的是经常考虑的一些因素 （可能需要根据各企业情况作出一些增 减）。确定这些因素的方法可以采取头脑 风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏 重要因素，也不能将微不足道的因素纳入 分析中。
14
(3)估测内部因素和外部因素的影响，并根 据每一因素的吸引力大小对其评分。在这 里采取0~1之间的评分标准（0表示没有吸 引力，1表示有吸引力，在0~1之间取 值。）。在这一部分，应该选择一个总体 上最强的竞争对手做对比的对象。
23
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3、应用案例
❖一、企业背景介绍 某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺 为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产 棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上 用品900万件套。2006年实现销售收入22 亿元。
GE管理模式研究课件
对 • CEO可以从Session C 中掌
中 国
握企业当前的全部信息
企
– 得到所有员工的准确业绩
业
– 易于发现人才
的 作
• 自下而上的Session C使企
用
业结构趋于扁平化
– 从机制上直接打击了腐败 的基础
2021/3/7
CHENLI
9
CEO面临的管理挑战诊断
“√”
• 要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策
Session C 员工业 员工发
绩评估 展体系
结果: CEO决策时信息 充分，放权与控 权相结合，员工 业绩直接推动实
现公2司0目21标/3/7
Session I, 财务 II 财务 财务 计划 衡量 控制
问题：
公司信息得不 到及时交流， 问题出现时来 不及控制
结果: CEO决策时信 息充分，放权 与控权相结合
有效的财务制 度
CEO 根据财务 报告表彰或警 告部门负责人， 责令制定对策
目标实现情况 与Session C 挂 钩
针对财务计划、衡量、控制中的 问题，Work-out
作 用
调动各层次的员 工努力完成既定 202目1/标3/7
公司内各个领导 岗位都有优秀员 工成为侯选
把有限的资源进 各个部门的业绩 及时纠正出现的
CHENLI
Session C 员工业 员工发
绩评估 展体系
Session I, 财务 II 财务 财务 计划 衡量 控制
18
GEM基本工具的架构
GE价值观
文化 领导风格
2021/3/7
Session C Session I II GE 团队解决问题 GE资本运作
CHENLI
美国通用电气公司的战略管理模式ppt课件
Focus of Budgeting process
De-layering of hierarchical levels
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Loser
Central A/C House wares Coal mining
Loser
Profit Producer
Lighting
Low
Low
Competitive Position
Reorganization of businesses
Changing composition of businesses
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
De-layering of hierarchical levels
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Loser
Central A/C House wares Coal mining
Loser
Profit Producer
Lighting
Low
Low
Competitive Position
Reorganization of businesses
Changing composition of businesses
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
通用电气(EG)公司解析
通用电气（EG）公司
小组成员：泽仁扎西(主讲) 郭小莲 侯永琼 （做PPT） 唐克线宋玉琴 周小琴 （修改PPT并检查） 刘易梅 杨嘉敏 蒲雪娇(查找资料并筛选)
通用电气公司简介
通用电气公司(General Electric Company， 简称GE，又称奇异公司），是世界上最大的 提供技术和服务业务的跨国公司。GE是在公 司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目 前，公司业务遍及世界上100多个国家，拥有 员工315,000人。现任董事长及首席执行官 (CEO)是杰夫·伊梅尔特。 2015年11月2日，GE宣布取得了包括欧洲、 美国、中国、印度、日本和巴西在内的20多 个国家和地区的监管批准，完成了收购阿尔斯 通的交易。
1、通用照明分部采购存在的问题 采购存在的问题：采购效率低下（采购流程繁琐，手 工作业多），与供应商管理工作摄入较少（供应商关系管 理）。 2、通用照明分部是如何改善采购工作 （内部采购需求的产生，外部与供应商的联系） 通过 电子商务创建一个流水线式的采购系统。将机器零部件供 应商集成在一起，在网上共享信息。 内部采购系统和外部 网集成起来，不需要额外转换和处理内部需求。 3、改善后的效果 平均采购周期缩短了一半，降低了 30％的采购过程 费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降 低了原材料价格。采购工作惠及供需双方。
GE业务范围：
（1）航空发动机（2）电气设备 （3）航空服务（4）资金服务 （5）商用设施投资（6）商业信 贷 （7）雇员再保险公司 （8）GE股票（9）金融保险 （10）全球消费者资金 （11）全球信息中枢服务 （12）工业系统 （13）照明 （14）医疗系统（15）抵押保险 公司 （16）NBC（美国全国广播公司 的简称） （17）塑料业 （18）能源系统
小组成员：泽仁扎西(主讲) 郭小莲 侯永琼 （做PPT） 唐克线宋玉琴 周小琴 （修改PPT并检查） 刘易梅 杨嘉敏 蒲雪娇(查找资料并筛选)
通用电气公司简介
通用电气公司(General Electric Company， 简称GE，又称奇异公司），是世界上最大的 提供技术和服务业务的跨国公司。GE是在公 司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目 前，公司业务遍及世界上100多个国家，拥有 员工315,000人。现任董事长及首席执行官 (CEO)是杰夫·伊梅尔特。 2015年11月2日，GE宣布取得了包括欧洲、 美国、中国、印度、日本和巴西在内的20多 个国家和地区的监管批准，完成了收购阿尔斯 通的交易。
1、通用照明分部采购存在的问题 采购存在的问题：采购效率低下（采购流程繁琐，手 工作业多），与供应商管理工作摄入较少（供应商关系管 理）。 2、通用照明分部是如何改善采购工作 （内部采购需求的产生，外部与供应商的联系） 通过 电子商务创建一个流水线式的采购系统。将机器零部件供 应商集成在一起，在网上共享信息。 内部采购系统和外部 网集成起来，不需要额外转换和处理内部需求。 3、改善后的效果 平均采购周期缩短了一半，降低了 30％的采购过程 费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降 低了原材料价格。采购工作惠及供需双方。
GE业务范围：
（1）航空发动机（2）电气设备 （3）航空服务（4）资金服务 （5）商用设施投资（6）商业信 贷 （7）雇员再保险公司 （8）GE股票（9）金融保险 （10）全球消费者资金 （11）全球信息中枢服务 （12）工业系统 （13）照明 （14）医疗系统（15）抵押保险 公司 （16）NBC（美国全国广播公司 的简称） （17）塑料业 （18）能源系统
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LOห้องสมุดไป่ตู้O
ＧＥ组织结构分析
通用电气ＧＥ从童年走向成熟
小组成员：周晓爽 孙冠瑾 李晓丽
周冰 王乐 丁雪
演示内容
1 公司简要概况 2 组织战略分析 3 组织结构分析
Company Logo
案例回顾
１
美国通用电气公司 是一个有百年历史的世 界知名企业，是世界最大的电气设备制造公 司，２００２ 年全球百强排名第９ ，其前 身是 １８７８年创立的爱迪生电气公司。 除生产经营一般电气设备、家用电器外，还 生产电站设备、工业 自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反 应堆和导弹等。
组织 结构改革
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器
Company Logo
案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风 骚数十年后，在２０世纪 ７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的 强力挑战。美国一些老的电气企业，因 为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减 弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其 中之一．１９８０年，通用电气这个庞 然大物已经濒临难以生存的地步。
Company Logo
无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重 要，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机 制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为 他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过 程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
这样做至少有两个好处，一是大大精简了工厂的机构 ，二是在生产过程中所有职工都是平等．“零管理层”是 有８０年代进行的“无边界行动”的变革带来的．
Company Logo
发展组织的心理
－－－－ＧＥ价值观的演变过程
现实优秀 主人意识
简练敏捷 的小企业
就在此时，年仅４４岁的新董事长兼总裁 约翰·韦尔奇走马上任了。他把某些实行 了百年之久的规章制度一脚踢开，接连进 行了几个方面的大胆改革，使公司走出了 危机的边缘，销售额和利润都开始增长。 韦尔奇何以能在短短的５ 年时间内，使
面临危机的通用电气公司迅速走上中兴之 道呢？
Company Logo
美国通用电器公 司,是世界超级 企业之一,其规 模大,结构之多 样化,匹敌者无 几“如此大型的 超级企如果没有 特色的组织结构 就很难为企业提 供持久竞争力, 通用电器在其成
高度集权与 的名下，资金也是统一控制和使用。 分权的统一 通用电气公司在企业管理方面集权与分权的有机结
合优点很多，一方面保证了生产经营单位的活力， 另一方面可以让总公司有足够的权利与财力来贯彻 实施经营发展战略
Company Logo
建立组织的生理
组织的 生理
作为管理过程基础的信息流。
在跨国公司中，多数决策过程的运行依赖于信 息交流，管理人员必须具备控制和影响信息交 流渠道的能力。
零管理层
零管理层就是指在这８０００人的发动机总装长里， 只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层 ．在一般工厂常见的车间，班组，工会，人事，财务，计 划，技术，材料，供销等所有部门，全部取消．在生产过 程中所必须的管理职务，如计划员，车间管理者，班组长 ，财务管理，供销管理等工作，都由工人轮流担任．而一 些临时性的工作，如招收新工人，就由各岗位抽调老工人 临时组成人事部门，完成之后即解散．
功背后离不开其 独具特色的组织 战略整合
问题剖析
组织战 略整合 计划
实施三圈战略 精简管理层级
实行规模裁减
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三圈战略
当时的通用电器总裁韦尔奇先生作 为通用电器的最主要策划者,他勾 勒出三个策略性的圆圈,每个圆圈 都是一个作业的焦点"第一个圆是 属于核心制造业,例如照明设备与 推进器"第二个圆是科技集中事业, 而第三个则属于服务业"每一个圆
GE独特的信息处理方案
优
机
势
会
企业文化
群策群力
零管理层 无边界行动
劣 势
威 胁
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群力群策
每一个雇员都希望给他们以参与感和一定 的权力，会使他们觉得自己很重要，从而 变得更加积极和尽责，这意味着实现更高 的生产效率。群策群力是一种鼓励工人以 速度、简化和自信工作的有等级界限的文 化，一种非正式和开放的文化，一个希望 每个人都能共享思想与相互学习的地方。 群策群力成为企业文化的一部分，成为自 发自觉的行动，成为世界上生产率最高的 企业。群策群力的方法是倾听、讨论，然 后付诸行动。 “群策群力”讨论会已成为通用公司的日 常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客 、用户、供应商。
“无界限行业”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想 法的“高墙”。韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁 。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了 职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的 大房间里。”ＧＥ一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限 。
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全球性生产经营活动的协调需要大量信息的收
正式系统 集，处理和交流。这促使跨国公司建立众多的
行政，经营和战略管理系统。
非正式渠 道和关系
参与日常管理过程中确定信息交流形式和关系 的性质和特征。通过对公司会议，任务分派， 管理人员活动以及个人职业发展施加影响，高 层管理人员能够更好的控制非正式系统
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圈中的运作都必须在该领域成为数 一数二的佼佼者,否则就会有被淘 汰的可能“.任何一个属于圆圈之外 的事业单位,我们不是整修它,关掉 它,就是卖掉它"
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
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组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
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构造组织的骨架
ＧＥ组织结构分析
通用电气ＧＥ从童年走向成熟
小组成员：周晓爽 孙冠瑾 李晓丽
周冰 王乐 丁雪
演示内容
1 公司简要概况 2 组织战略分析 3 组织结构分析
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案例回顾
１
美国通用电气公司 是一个有百年历史的世 界知名企业，是世界最大的电气设备制造公 司，２００２ 年全球百强排名第９ ，其前 身是 １８７８年创立的爱迪生电气公司。 除生产经营一般电气设备、家用电器外，还 生产电站设备、工业 自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反 应堆和导弹等。
组织 结构改革
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器
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案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风 骚数十年后，在２０世纪 ７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的 强力挑战。美国一些老的电气企业，因 为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减 弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其 中之一．１９８０年，通用电气这个庞 然大物已经濒临难以生存的地步。
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无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重 要，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机 制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为 他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过 程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
这样做至少有两个好处，一是大大精简了工厂的机构 ，二是在生产过程中所有职工都是平等．“零管理层”是 有８０年代进行的“无边界行动”的变革带来的．
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发展组织的心理
－－－－ＧＥ价值观的演变过程
现实优秀 主人意识
简练敏捷 的小企业
就在此时，年仅４４岁的新董事长兼总裁 约翰·韦尔奇走马上任了。他把某些实行 了百年之久的规章制度一脚踢开，接连进 行了几个方面的大胆改革，使公司走出了 危机的边缘，销售额和利润都开始增长。 韦尔奇何以能在短短的５ 年时间内，使
面临危机的通用电气公司迅速走上中兴之 道呢？
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美国通用电器公 司,是世界超级 企业之一,其规 模大,结构之多 样化,匹敌者无 几“如此大型的 超级企如果没有 特色的组织结构 就很难为企业提 供持久竞争力, 通用电器在其成
高度集权与 的名下，资金也是统一控制和使用。 分权的统一 通用电气公司在企业管理方面集权与分权的有机结
合优点很多，一方面保证了生产经营单位的活力， 另一方面可以让总公司有足够的权利与财力来贯彻 实施经营发展战略
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建立组织的生理
组织的 生理
作为管理过程基础的信息流。
在跨国公司中，多数决策过程的运行依赖于信 息交流，管理人员必须具备控制和影响信息交 流渠道的能力。
零管理层
零管理层就是指在这８０００人的发动机总装长里， 只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层 ．在一般工厂常见的车间，班组，工会，人事，财务，计 划，技术，材料，供销等所有部门，全部取消．在生产过 程中所必须的管理职务，如计划员，车间管理者，班组长 ，财务管理，供销管理等工作，都由工人轮流担任．而一 些临时性的工作，如招收新工人，就由各岗位抽调老工人 临时组成人事部门，完成之后即解散．
功背后离不开其 独具特色的组织 战略整合
问题剖析
组织战 略整合 计划
实施三圈战略 精简管理层级
实行规模裁减
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三圈战略
当时的通用电器总裁韦尔奇先生作 为通用电器的最主要策划者,他勾 勒出三个策略性的圆圈,每个圆圈 都是一个作业的焦点"第一个圆是 属于核心制造业,例如照明设备与 推进器"第二个圆是科技集中事业, 而第三个则属于服务业"每一个圆
GE独特的信息处理方案
优
机
势
会
企业文化
群策群力
零管理层 无边界行动
劣 势
威 胁
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群力群策
每一个雇员都希望给他们以参与感和一定 的权力，会使他们觉得自己很重要，从而 变得更加积极和尽责，这意味着实现更高 的生产效率。群策群力是一种鼓励工人以 速度、简化和自信工作的有等级界限的文 化，一种非正式和开放的文化，一个希望 每个人都能共享思想与相互学习的地方。 群策群力成为企业文化的一部分，成为自 发自觉的行动，成为世界上生产率最高的 企业。群策群力的方法是倾听、讨论，然 后付诸行动。 “群策群力”讨论会已成为通用公司的日 常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客 、用户、供应商。
“无界限行业”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想 法的“高墙”。韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁 。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了 职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的 大房间里。”ＧＥ一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限 。
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全球性生产经营活动的协调需要大量信息的收
正式系统 集，处理和交流。这促使跨国公司建立众多的
行政，经营和战略管理系统。
非正式渠 道和关系
参与日常管理过程中确定信息交流形式和关系 的性质和特征。通过对公司会议，任务分派， 管理人员活动以及个人职业发展施加影响，高 层管理人员能够更好的控制非正式系统
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圈中的运作都必须在该领域成为数 一数二的佼佼者,否则就会有被淘 汰的可能“.任何一个属于圆圈之外 的事业单位,我们不是整修它,关掉 它,就是卖掉它"
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
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组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
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构造组织的骨架