战略实施基础知识
竞争战略基础知识
竞争战略基础知识在当今商业世界中，竞争无处不在。
无论是大型企业还是小型创业公司，都需要制定有效的竞争战略来在市场中立足并取得成功。
那么，什么是竞争战略？它又包含哪些基础知识呢？让我们一起来探讨一下。
一、竞争战略的定义竞争战略，简单来说，就是企业为了在市场竞争中获得优势，实现长期盈利和可持续发展而制定的一系列规划和行动。
它涉及到企业如何选择目标市场、如何定位自身产品或服务、如何与竞争对手进行差异化竞争等方面。
竞争战略并非是一成不变的，它需要根据市场环境的变化、竞争对手的行动以及企业自身的发展状况进行不断地调整和优化。
一个好的竞争战略能够帮助企业更好地利用自身资源，提高竞争力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
二、竞争战略的重要性1、明确企业方向竞争战略能够为企业指明发展方向，让企业清楚地知道自己要往哪里走，要达到什么样的目标。
没有明确的竞争战略，企业就像一艘在大海中失去方向的船只，很容易迷失在市场的波涛中。
2、优化资源配置企业的资源是有限的，通过制定竞争战略，企业可以将有限的资源集中投入到最有潜力、最能产生竞争优势的领域，从而提高资源的利用效率。
3、增强竞争力在竞争激烈的市场中，只有具备独特的竞争优势，企业才能吸引客户、战胜竞争对手。
竞争战略帮助企业找到并培育自己的竞争优势，从而在市场中占据一席之地。
4、适应市场变化市场环境是不断变化的，竞争战略能够让企业提前做好准备，快速适应市场的变化，抓住新的机遇，应对各种挑战。
三、竞争战略的类型1、成本领先战略成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
实现成本领先战略的途径有很多，比如优化生产流程、大规模采购、提高生产效率等。
采用成本领先战略的企业通常能够以较低的价格向市场提供产品或服务，从而吸引对价格敏感的客户。
但需要注意的是，过度追求成本降低可能会影响产品或服务的质量，因此企业需要在成本和质量之间找到一个平衡点。
战略实施
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化 的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础 上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企 业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
模式
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指挥型
2
变革型
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合作型
4
文化型
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增长型
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交 企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管 理人员执行。
这种模式的运用要有以下约束条件：
1.总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。
措施
与规划不同，措施明显注重更加细微的细节，它涉及整个发展战略的执行。但是与企业战略措施不同，行业 发展战略的措施是以整个行业为出发点，结合本行业的实际发展情况，在总体规划的指导下，围绕重点层层展开， 为了最终目标的实现，针对现实的问题和将来预期会出现的问题而制订的相对具体的解决方案。
相对于其他因素来讲，措施的制定和实施更加具有柔性和变性。由于外部不确定的因素和内部不可控因素的 相互作用使得原来制定出来的措施有可能无法有效地解决现实问题。更为一般的情况是，措施的制定者并不是措 施的实施者，这就可能导致措施制定者的初衷并不被实施者所理解，并导致措施实施过程中的错误。这就需要在 实施措施的时候，要对实施者进行绩效管理，并用反馈回来的信息对既定的措施进行必要的完善，这样可以有效 地保证措施的正确实施。
战略决策基础知识
战略决策基础知识在当今竞争激烈的商业世界中，战略决策是企业成功的关键。
无论是大型企业还是初创公司，都需要依靠明智的战略决策来规划未来的发展方向，应对各种挑战和机遇。
那么，什么是战略决策？它包含哪些关键要素？又该如何做出有效的战略决策呢？战略决策，简单来说，就是在组织的长期发展中，为了实现特定的目标，对重大问题所做出的选择和决策。
这些决策通常会对组织的资源分配、业务方向、竞争优势等方面产生深远的影响。
战略决策具有一些显著的特点。
首先，它具有全局性。
战略决策不是局限于某个部门或某个业务环节，而是要从整个组织的角度出发，考虑对整体发展的影响。
其次，它具有长期性。
战略决策关注的是未来较长一段时间内的发展，而非短期的利益得失。
再者，它具有风险性。
由于未来的不确定性，战略决策往往伴随着一定的风险。
要做出有效的战略决策，首先要明确组织的目标和使命。
这是决策的出发点和落脚点。
目标要具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
比如，一家公司的目标可能是在未来五年内成为行业内市场份额增长最快的企业。
其次，要进行深入的环境分析。
这包括外部环境和内部环境。
外部环境分析涵盖政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素（PESTEL 分析）。
比如，政策的变化可能会影响某个行业的发展，新技术的出现可能会创造新的市场机会。
内部环境分析则包括组织的资源、能力、优势和劣势等。
了解自身的核心竞争力和不足，有助于在决策中扬长避短。
在分析环境的基础上，还需要进行竞争对手分析。
了解竞争对手的战略、优势和劣势，可以帮助组织制定更有针对性的战略决策。
比如，竞争对手在产品创新方面领先，那么组织可以考虑在服务质量或者成本控制方面寻找突破。
制定战略方案是战略决策的核心环节。
这需要综合考虑各种因素，提出多个可行的方案。
方案要具有创新性和可行性，能够充分利用组织的资源和优势，应对外部的挑战和机遇。
在选择战略方案时，需要运用科学的评估方法。
可以从经济效益、社会效益、风险程度等多个维度进行评估。
战略实施ppt课件
战略实施
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指挥型实施模式应具备的条件和缺点
条件：
总经理拥有较高的权威
战略比较容易实施
准确快速的信息系统
规划人员客观公正
缺点：
把战略制订者和执行者分开；
变革型 为有效实施战略而设计适当的行政管理系统
合作型 如何让其他高层管理人员一起共同实施战略
文化型 如何动员全体员工都参与战略实施活动
侧重 增长型 为了使企业获得更快的增长，
战略实施
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战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的
不适宜的
成功
挽救或毁灭
优 实现增长和市场占有率目标，并 好的实施可挽救一个不好的战略，
战 异 能获利
也可能加速其失败的过程
略
实
施
麻烦
失败
很 很差的实施妨碍一个好的战略发 尽管失败的原因很难分析，但一 差 挥作用，而管理者可能认为是战略 个糟糕的战略加之又没有能力去实
第七章 战略实施
战略实施
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第一节 结构、文化与战略的关系
• 一、结构与战略的关系 （一）战略决定结构
1.战略前导性与结构滞后性 2.战略主导性与结构能动性 （二）不同的发展阶段采用不同的结构。 如图所示。
战略实施
2
二、文化与战略的关系
• （一）文化对战略实施的影响 文化是战略实施的关键，影响战略实施的质量。
1.文化与战略存在相互促进关系。 2.文化对战略实施有制约作用。
战略实施
3
（二）文化与不同的战略匹配
战略实施培训课件(PPT 49张)
2. 企业文化与企业战略是互动关系
企业文化为企业战略的实施提供了精神动力和智力 支持，是企业经营战略的力量之源。
第五节
企业文化与战略实施
二、 企业文化与企业战略的关系
3. “有效战略＋优秀文化＝卓越生产力”
企业战略与企业文化巧妙地结合，相辅相成，共同 促进企业生产力的发展，可以概括为“有效战略＋优秀
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
2. 统筹规划阶段 通常，企业将战略实施分阶段推进，每个阶段都有
明确的目标，同时也有相应的具体政策、部门计划等。
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
3. 战略运作阶段 企业战略在运作时，主要与领导者的素质与观念、
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
1. 人力资源配置 人力资源是企业全部资源中最富活力、最具创造性 的资源，具体包括企业的领导者、管理人员及技术人员 等的素质情况、知识水准和经验技能等。
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
2. 财力资源配置 财力资源是指企业生产经营所需要的各类资金，包
组织结构必须服从企业战略的发展需求。战略实施 的组织变革是在战略实现路径上对职能进行战略分组的
安排、对组织机构的安排、对权力体系的安排。
第四节
公司治理结构与战略实施
一、 公司治理结构概述
公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的 体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利益相
关者的一整套关系。
资源配置、组织架构、企业文化、信息的沟通和控制、
奖惩机制这六项因素密切相关。
第一节
第九章 战略实施 (《战略管理》PPT课件)
2020/5/30
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第九章 战略实施
• 公司治理机制
• 公司治理机制是委托人实施的机制，调整股东 与高层管理人员的利益关系。
• 内部治理机制主要分类：
• 董事会制度 • 基于业绩评价的CEO激励机制
委托代理理论
• 逆向选择模型，签约前 • 道德风险模型，签约后
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第九章 战略实施
度
战略预测
破坏的能力：
速度 出其不
意
破坏的战术：
改变竞争规则 告示战略意图 战略出击
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第九章 战略实施
5、公司治理结构
• 公司治理的内涵
• 狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东） 对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种 制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的 权力和的滞后性
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第九章 战略实施
• 在不同的发展阶段企业应有不同的战略，
企业的组织结构也要相应做出反应。
• 战略类型与组织
• 防御型战略组织
• 开拓型战略组织
• 分析型战略组织
• 反应型战略组织
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战略发展阶段同组织结构的匹配
• 公司组织结构的类型
• 简单结构 • 职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 区域型组织结构 • 顾客型组织结构 • 矩阵式结构
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第九章 战略实施
战略和组织结构
• 战略选择决定了组织结构形式； • 特定的战略与特定的结构结合才能推动战略目标
的实现；
• 组织结构会限制战略的选择和执行； • 组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也
《战略实施与评价》课件
战略内容
该金融企业决定通过加强产品创新、提升 服务质量、拓展市场份额等方式来提升竞 争力。
调整过程
该金融企业在调整过程中，注重了解客户 需求和市场变化，同时不断优化产品结构
和业务流程，提高服务质量和效率。
调整效果
经过一段时间的调整，该金融企业的客户 满意度和市场份额均有所提高，盈利能力 也有所增强。
THANKS
感谢观看
REPORTING
介绍战略评价的方法和标准，如平衡计分卡、关键绩效指标等，以及 如何运用这些方法和标准对战略实施进行评价。
战略实施与评价的挑战与应对
分析战略实施与评价过程中可能遇到的挑战，如内部管理问题、外部 环境变化等，并提出应对策略。
企业战略发展的展望
行业发展趋势与企业战略 调整
分析未来行业的发展趋势，探 讨企业如何根据行业变化调整 战略方向，以保持竞争优势。
要求
需要明确、具体、可行，并具有可 衡量性。
战略实施
定义
战略实施是将制定的战略计划转 化为实际行动，以实现组织的目
标。
关键因素
需要得到高层领导的支持、中层 管理的执行和基层员工的参与。
方法
包括目标管理、关键绩效指标、 平衡计分卡等。
PART 03
战略评价方法
REPORTING
财务分析法
总结词
通过财务数据和指标，评估战略实施的效果和企业的财务状况。
战略实施是将战略转化为实践的过程，需要将战略目标分解为具体的可执行任务， 并分配给各个部门和员工，确保战略目标的实现。
战略实施是一个动态的过程，需要不断地进行监控、评估和调整，以适应内外部环 境的变化。
战略实施的重要性
战略实施是实现企业战略目标的关键步骤，只有通过有效的实施才能将 战略转化为实际的业绩和成果。
竞争战略基础知识分析
竞争战略基础知识分析1. 竞争战略的概念及意义竞争战略是指企业在市场竞争中通过选择和评估竞争优势来制定一系列行动计划的过程。
它是企业管理和发展的重要组成部分，直接关系到企业的生存和发展。
竞争战略的制定不仅仅是为了在市场竞争中获取竞争优势，更是为了实现企业长期竞争优势和持续增长。
竞争战略的意义在于帮助企业识别市场上的机会和威胁，确定企业的核心竞争力，并制定出具有竞争优势的发展策略。
它不仅能够帮助企业在激烈的市场竞争中取得成功，还可以提升企业的整体运营效率和盈利能力。
2. 竞争战略的基本原则2.1. 选择独特定位企业在制定竞争战略时，应该选择独特的定位，尽量避免与竞争对手直接竞争。
通过差异化的产品或服务，以及独特的市场定位，企业可以在激烈的市场竞争中建立起竞争优势。
2.2. 持续创新创新是竞争战略中的重要因素。
企业需要不断地推出新产品、新技术和新服务，以满足消费者的需求，并紧跟市场的变化。
持续创新可以帮助企业保持竞争优势，进而占据市场份额。
2.3. 依靠核心竞争力核心竞争力是企业在市场竞争中取胜的关键。
企业应该找到自己的核心竞争力，并通过不断地加以培养和提升，实现持续的竞争优势。
核心竞争力可以是产品技术、品牌形象、供应链管理等方面的优势。
2.4. 适应市场变化市场环境是不断变化的，企业要根据市场的变化来调整和改进自己的竞争战略。
只有及时适应市场的变化，才能在竞争中保持优势，并实现持续的盈利能力。
3. 竞争战略的常见类型3.1. 低成本战略低成本战略是指企业通过降低生产成本，将产品或服务以较低的价格销售给客户，以获取市场份额。
低成本战略适用于市场竞争激烈，消费者对价格敏感的行业，如快消品和低端产品市场。
3.2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务，与竞争对手区别开来，并满足消费者的独特需求。
差异化战略适用于市场需求多样化，消费者对产品或服务特点和品牌形象重视的行业，如奢侈品和高端技术产品市场。
战略实施课件
第四章 战略实施
集权型决策的优点： 一是易于协调各职能间的决策；二是对
上下沟通的形式进行了规范；三是能与企 业的目标达成一致；四是危急情况下能够 做出快速决策；五是有助于实现规模经济； 六是集权型结构比较适用于外部机构实施 密切监控的企业。
战略实施课件
第四章 战略实施
集权型决策的缺点： 一是高级管理层可能不会重视个别部门的不
战略实施课件
第四章 战略实施
（2）职能制组织结构 职能制组织结构被大多数人认为是组织结
构的典型模式。这一模式结构向规范化和 专业化又迈进了一步。
战略实施课件
职能型结构 职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组
织结构形式。这种结构适用于单一业务企业，产品结构相 对简单的情况。
总经理
采购
营销
在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大 的职权，并可以对自己的职责负责，效益 也较清晰并有较好的报酬，因此比高长型 结构更能调动管理人员的积极性。
战略实施课件
第四章 战略实施
（二）横向分工结构 （1）创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准 结构模式。采用这种结构时，企业所有者 或管理者对若干下属直接控制，并由其下 属执行一系列工作任务。
人事
财务
生产
战略实施课件
职能制组织结构
◆特点是：业务行政领导配有通晓业务的参谋 机构作助手，并在其分管范围内发号施令。
◆优点是：实现了专业分工化，能充分发挥专业 管理人员的作用，弥补各级行政领导人管理能 力的某些不足。 ◆缺点是：容易形成多头领导，不利于统一指 挥。各职能部门的指挥有可能互相矛盾，使下 级无所适从。
战略实施课件
第四章 战略实施
战略实施的一般步骤
战略实施的一般步骤引言战略实施是指将制定好的战略转化为具体的行动计划并加以执行的过程。
良好的战略实施是企业成功的关键之一。
本文将介绍战略实施的一般步骤，帮助读者了解如何有效地实施战略。
步骤一：明确战略目标在战略实施之前，首要任务是明确战略目标。
战略目标应该具体、明确且与企业的使命和愿景相一致。
明确的战略目标有助于为后续的实施工作提供指导。
•确定公司的长期目标：明确公司的长期目标，例如增加市场份额、提高利润率等。
•设定中期目标：将长期目标细化为中期目标，例如三到五年的目标。
•制定短期目标：将中期目标进一步细化为可操作的短期目标，例如每年的目标。
•设定关键绩效指标（KPIs）：为每个目标设定关键绩效指标，以便度量和监控实施的进展。
步骤二：分析外部环境在实施战略之前，需要对外部环境进行全面的分析，以了解市场、竞争对手和其他相关因素对战略实施的影响。
•进行市场分析：了解目标市场的规模、增长趋势、客户需求等，以确定潜在机会和威胁。
•进行竞争分析：分析竞争对手的策略、市场份额、优势和劣势，以制定有效的竞争策略。
•分析政府和法律环境：了解相关法规和政府政策对战略实施的影响，如税收政策、监管要求等。
步骤三：评估内部资源能力除了分析外部环境，还需要评估内部资源和能力，以确定企业在实施战略时的优势和劣势。
•进行组织能力评估：评估企业的人力资源、技术能力、资金等内部因素，以确定实施战略的可行性。
•分析组织文化：了解企业的价值观、组织结构、沟通方式等，以确保战略与组织文化的一致性。
•识别核心竞争力：确定企业的核心竞争力和差异化优势，以在战略实施中加以发挥。
步骤四：制定实施计划在明确战略目标、分析外部环境和评估内部资源能力之后，需要制定详细的实施计划。
•制定目标分解计划：将长期目标分解为中期和短期目标，并设置可衡量的关键绩效指标。
•制定时间表：为每个目标和活动设定明确的时间表和截止日期，以确保实施的时效性。
•分配资源：确定所需的人力、物力和财力资源，并分配给各个实施活动。